Управление временем выполнения проекта и отклонениями от плана

Практические соображения

Предельное время

Собрать информацию о предельном времени даже для проекта среднего размера достаточно трудно.

Трудно объяснить, что означает предельное время. Что значит определение предельного времени как "минимального времени, в течение которого вы можете реально выполнить операцию"? Предельное время интерпретируют и понимают по-разному.

Расчет времени срочных операций

Иногда стратегия "поживем-увидим" является мудрым решением.

Срочное выполнение критической операции на раннем этапе осуществления проекта может привести к неэффективной трате денег, если другая критическая операция завершена раньше или некритический путь становится новым критическим путем.

В таких случаях рано потраченные деньги пропадают впустую, и нет никакой пользы от раннего завершения срочной операции. И наоборот, может иметь смысл срочно выполнить раннюю критическую операцию, если последующие операции, скорее всего, будут задерживаться и потребуют выигранного времени.

Линейность предположений

Этот простой метод подходит для большинства проектов.

Нижний уровень

Должен ли владелец проекта или руководитель проекта стремиться к оптимальной стоимости времени?

На сколько сокращать время проекта, от обычного до оптимального, зависит от чувствительности сети проекта.

Сеть чувствительна, если существуют несколько критических или почти критических путей.

В данной ситуации движение к оптимальному времени требует затрат денег на сокращение времени выполнения критических операций, что приводит к сокращению простоев и/или появлению большего количества критических путей и операций.

Сокращение простоев проекта с несколькими почти критическими путями увеличивает риск опоздания.

Если произойдет отставание некоторых почти критических операций, и они станут критическими; деньги, потраченные на сокращение первоначального критического пути, окажутся потраченными зря.

Существует положительная ситуация, когда переход к оптимальному времени может привести к реальной крупной экономии - это происходит, когда система не чувствительна.

Система не чувствительна, если существует доминирующий критический путь, то есть нет почти критических путей.

Нечувствительные системы не редкость на практике, они встречаются примерно в 25% всех проектов. Нечувствительные системы с высокими косвенными издержками могут давать значительную экономию.

Сценарии управления отклонениями

Отклонениями называют возникающие несовпадения первоначально согласованного и зафиксированного представления о проекте и того, что получается в действительности.

Управление отклонениями

Модели отклонений

С точки зрения тяжести последствий отклонения могут быть классифицированы, например, следующим образом:

1. плановые потери (учтены в плане управления проектом);
2. допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);
3. нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);
4. недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На рис. 4.6 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь.

Рис. 4.6. Области потерь

Рис. 4.7. Стратегии изменений в проекте

Манипулирование ресурсами

В качестве основных мер, связанных с изменениями в области ресурсного планирования, могут быть рассмотрены:

• увеличение интенсивности работ;
• замена исполнителя;
• материальное стимулирование;
• привлечение дополнительных исполнителей;
• привлечение субподрядчиков.

Увеличение интенсивности работ

• Суть мероприятия - увеличение продолжительности рабочего дня (недели).
• Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков работ проекта связана с ошибками календарного планирования (неправильной оценкой трудоемкости работ) и при этом отклонение от календарного плана не является значительным.
• Находится в области плановых потерь, поскольку возможность переработок обычно учитывается формой организации труда с применением ненормированного рабочего дня.
• Преимущества - минимальные дополнительные материальные издержки за счет компенсации переработок отгулами; возможно лишь незначительное удорожание проекта вследствие оплаты сверхурочных.
• Недостатки - возможное возникновение недовольства рабочей группы проекта в случае долговременного применения данного мероприятия.

Замена исполнителя

• Суть мероприятия - замена одного сотрудника другим, возможно, имеющим более высокую квалификацию.
• Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков или качества выполнения работ проекта связана с ошибками ресурсного планирования (отсутствие достаточной квалификации первоначально выделенного исполнителя, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта).
  • Находится в области допустимых потерь, поскольку замена, как правило, происходит на сотрудника аналогичной квалификации, ставка которого варьирует в незначительных пределах от первоначально запланированной.
  • Преимущества - не увеличивается рабочая группа проекта и, следовательно, не происходит снижение управляемости.
  • Недостатки - новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с проектной документацией, период адаптации в рабочей группе).

Материальное стимулирование

• Суть мероприятия - введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта, введение сдельной оплаты труда и т. д.
• Применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного времени (более двух недель).
• Находится в области допустимых потерь, поскольку данное единовременное мероприятие не оказывает существенного воздействия на стоимость проекта в целом.
• Преимущества - положительный настрой на выполнение работ возрастает, увеличивается производительность рабочей группы.
• Недостатки - увеличение стоимости проекта; при постоянном стимулировании менеджер проекта может столкнуться с такой ситуацией, когда сотрудник перестает качественно выполнять свои прямые должностные обязанности, если их не оплачивают в виде надбавки к заработной плате.

Привлечение дополнительных исполнителей из штата компании

• Суть мероприятия - увеличение численности рабочей группы из числа сотрудников компании.
• Применяется в случае необходимости изменения рамок проекта.
• Находится в области нежелательных потерь, поскольку привлечение новых сотрудников в проект повлечет его существенное удорожание.
• Преимущества - привлечение сотрудников из числа работников компании (а не субподрядчиков), что экономит денежные ресурсы проекта.
• Недостатки - новому сотруднику необходимо время для вхождения в проект (ознакомление с проектной документацией, период адаптации в рабочей группе); уменьшение численного состава рабочих групп, занятых в данном проекте или в других проектах.

Привлечение субподрядчиков

• Суть мероприятия - привлечение сторонних организаций для выполнения определенных работ в проекте.
• Применяется в случае изменения требований к конечному продукту заказчиком.
• Находится в области нежелательных потерь, поскольку затраты, связанные с привлечением субподрядчика, значительно влияют на расходную часть бюджета проекта.
• Преимущества:
• возможно сокращение общей продолжительности проекта, вследствие привлечения субподрядчиков, обладающих более высокой квалификацией, чем это было запланировано;
• привлечение субподрядчиков позволяет освободить собственные ресурсы для их использования в других, более важных проектах.
• Недостатки:
  • увеличение стоимости проекта;
  • возможно увеличение продолжительности проекта, так как поиск подходящего субподрядчика может занять дополнительное время;
  • увеличение риска снижения качества продукта вследствие привлечения неизвестного компании субподрядчика;
  • снижение управляемости проекта как за счет увеличения рабочей группы, так и за счет географической удаленности компании-подрядчика и субподрядчика.