Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем

Управление проектами базируется на общепринятой триаде концепций [ 4 ] :

• формирование центров ответственности за исполнение проекта в целом (центров интегративной ответственности);
• интегральное и прогнозирующее планирование (и контроль);
• формирование и управление командой проекта.

Первая из указанных концепций предусматривает наличие в организации определенных должностей, предполагающих ответственность за выполнение проектов. Наиболее важные роли и сферы их ответственности представлены на рис. 1.4.

Каждой из указанных ролей вменяются определенные обязанности по управлению проектами.

На генерального менеджера возлагается:

• обеспечение соответствия проектов стратегиям роста организации;
• предоставление ресурсов для выполнения утвержденных проектов;
• обеспечение применения соответствующих методик управления проектами в компании;
• мониторинг общего хода работ по проекту и координация с другими видами деятельности компании;
• разрешение конфликтов, для которых не найдены решения на более низком уровне;
• оценка качества работы непосредственно подчиненных менеджеров.

Рис. 1.4. Участники проекта и их задачи

Спонсор проекта:

• отвечает за расходование средств, инвестируемых в проект;
• определяет бизнес-план проекта;
• утверждает цели, содержание, расписание, бюджет проекта и вносимые в них изменения;
• издает распоряжения и приказы по проекту, назначает менеджера проекта;
• осуществляет мониторинг окружения проекта и информирует МП об изменениях, способных повлиять на выполнение работ;
• отслеживает ход выполнения проекта и формирует стратегические указания;
• разрешает переадресованные ему конфликты;
• обеспечивает соответствие требованиям конечного результата проекта.

Менеджер проекта:

• отвечает за получение желаемых результатов в рамках утвержденного бюджета и расписания проекта;
• обеспечивает общее планирование и контроль проекта в течение всех фаз жизненного цикла;
• взаимодействует с функциональными руководителями для определения объемов, сроков и стоимости (трудозатрат) работ.

Функциональный руководитель подразделения, участвующего в проекте:

• отвечает за своевременное обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами;
• объединяет требования (часто конфликтующие) всех активных проектов в подразделении;
• осуществляет детальное планирование работ подчиненного персонала.

В большинстве случаев центральной фигурой в управлении проектом является менеджер проекта. Организация его управленческой деятельности в корне отличается от управления регулярно выполняемыми работами (см. таблицу 1.2) и это учитывается в содержании стандартов управления проектами.

Концепция интегрального и прогнозирующего планирования означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать: расписание проекта, стоимость, риски, технические аспекты создаваемого продукта. Проектная документация должна содержать комплекс взаимоувязанных планов, а процедуры контроля - их регулярную проверку. В качестве примера можно привести комплекс планов проекта, рекомендуемый для использования управления проектом внедрения в методологии MSF:

• коммуникационный план;
• план разработки;
• план обучения;
• план мер безопасности;
• план тестирования;
• план финансирования;
• план развертывания;
• план закупок и материального обеспечения;
• план пилотного внедрения.

И последней составляющей триады концепций является организация работоспособной команды и управление этой командой. Для решения этих задач в каждом проекте предусматривается следующий комплекс работ по управлению человеческими ресурсами: планирование и подбор персонала, формирование команды, развитие команды проекта, управление командой проекта.