Разработка стратегии развития информационных систем

4.2.Методы идентификации и приоритизации направлений развития информационных систем

4.2.1. Анализ состояния информационных систем

В процессе разработки ИТ–стратегии используются три основных метода сбора необходимых данных:

1. проведение круглого стола с руководителями организации,
2. анкетирование руководящего состава,
3. интервьюирование руководителей.

Все методы направлены на выяснение сильных и слабых сторон существующего состояния информационных систем, но, главным образом, на идентификацию приоритетных направлений их развития. Методы могут применяться в различных комбинациях в зависимости от специфики организации. Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками.

Проведение круглого стола является наиболее эффективным с точки зрения затрат времени как для руководителей организации, так и для консультантов, поскольку занимает не более одного дня плюс время консультантов на обработку результатов и подготовку отчета. Согласование отчета с участниками также не требует длительного времени. Основным недостатком этого метода является высокая степень риска получения неадекватных результатов и зависимость от уровня квалификации модератора. В силу чисто психологических мотивов и человеческих отношений между участниками круглый стол может превратиться либо в конфликтную дискуссию, либо в выражение единодушного согласия с мнением одного руководителя. Кстати, именно по этой причине нельзя привлекать к участию в круглом столе первого лица. Целесообразно его привлечение к процедуре открытия, чтобы подчеркнуть важность мероприятия, но этим его участие должно быть ограничено.

Анкетирование является наиболее эффективным методом с точки зрения получения объективной картины отношения руководителей к существующему состоянию ИТ и их видению приоритетных направлений развития в интересах основной деятельности организации. К недостаткам этого метода следует отнести:

1. высокую трудоемкость – заполнение анкет и обработка результатов может занять две или даже три недели в зависимости от масштаба организации и степени "дисциплинированности" руководителей;
2. риск делегирования заполнения анкеты тем или иным сотрудникам подразделения, а в наихудшем случае – ИТ–директору, поскольку это приведет выяснению мнения ИТ–директора, а не к объективному анализу информационных потребностей организации.

Индивидуальное интервьюирование руководителей чрезвычайно полезно для выяснения их личного отношения к состоянию дел и их личных информационных потребностей, также к деятельности службы ИТ. Недостатками этого метода являются:

1. достаточная длительность самого процесса – согласование дат и времени проведения интервью, а также подготовка специфических сценариев беседы – ни в коем случае нельзя использовать один и тот же сценарий во всех встречах, он должен учитывать особенности деятельности того или иного подразделения или руководителя;
2. риск получения недостаточно ясных ответов или просто ухода от вопросов

По этим причинам интервью целесообразно проводить только с высшими руководителями организации, с лицами, принимающими решения, которые не избегают открытого общения. Но, и в этом случае можно не получить желаемых результатов по той причине, что эти руководители могут быть весьма далеки от проблем использования и развития ИТ в их организации, хотя этот факт сам по себе также является важным результатом.

Помимо рассмотренных методов одной из задач рабочей группы является заполнение так называемой "матрицы согласия". По существу эта матрица позволяет определить уровень зрелости организации с точки зрения соответствия состояния ИТ бизнес – целям и информационным потребностям. В таблице 4.1 приведен пример такой матрицы. В нем фигурируют четыре уровня согласия от эмбрионального до идеального. В каждой строке в каждом сегменте должна быть выбрана желательно одна и только одна позиция, соответствующая мнению членов рабочей группы. Основная сложность заполнения матрицы состоит в достижении консенсуса, что не всегда является разрешимой задачей.

Следует отметить, что единственно верной матрицы согласия, пригодной для любой организации, не существует. В каждом конкретном случае она должна быть сформирована членами рабочей группы с учетом специфики основной деятельности.

Заполненная матрица согласия позволяет определить так называемую "меру автоматизации" – показатель, характеризующий степень зрелости организации в области применения ИТ. Расчет меры автоматизации осуществляется следующим образом:

где:

- уровень автоматизации;

-количество разделов таблицы;

-количество строк в разделе;

- оценка состояния по разделу;

-вес раздела (

-мера автоматизации.

Как видно из вышеприведенных формул, мера автоматизации находится в интервале от нуля до единицы. При этом существует простое эвристическое правило:

• если , это означает, что организация находится на ранней стадии применения ИТ и еще не готова к решению вопроса о разработке ИТ-стратегии;
• если , это означает, что организация находится в весьма зрелой стадии применения ИТ и уже нуждается не в разработке полномасштабной ИТ-стратегии, а скорее в планировании их развития, наращивания функциональности и расширения контуров внедрения;
• если находится в интервале от 0,3 до 0,7 это означает, что организация, с одной стороны, имеет достаточный уровень зрелости, а с другой стороны, нуждается в определении ИТ-стратегии.