Организационный план

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространённый вид иерархической структуры. Она состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения (Рис. 8.3).

Рис. 8.3. Линейно-функциональная структура управления

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• дублирование функций руководителя и специалистов в процессе управленческой деятельности;
• неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Область использования:

• организации с устойчивым типом производства и управления;
• в организациях любого типа как элемент общей системы управления.

Линейно-штабная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

Штабные подразделения занимаются:

• сбором и анализом информации о внешней и внутренней среде;
• осуществлением контроля;
• подготовкой проектов решений;
• текущим информированием и консультированием руководства.

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• все недостатки, свойственные линейной структуре (частично – в ослабленном виде).

Область использования. Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным формам организации управления. Структура позволяет в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Рис. 8.4. Дивизионная структура управления

Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивается большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной структурой;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли";
• обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Область использования:

Многопрофильные предприятия и крупные корпорации с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями (филиалами, дочерними компаниями и т.д.).

Проектная структура управления — это временная структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы.

Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел.

Преимущества проектной структуры:

• концентрация усилий руководителей и работников на решении одной задачи (проекта);
• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
• значительно повышается производительность труда (иногда в два раза) за счет перераспределения ресурсов и максимизации загрузки каждого сотрудника;
• руководителю проекта делегируются все полномочия по использованию выделенных ресурсов, в том числе связанные с набором персонала, что повышает эффективность их использования;
• появляется возможность более объективной оценки вклада каждого сотрудника (наиболее эффективно работающего сотрудника приглашают во все проекты – "рвут на части");
• выявляются наименее загруженные сотрудники – кандидаты на увольнение (если персонала не хватает, а с данным сотрудником никто не желает работать – это повод задуматься о его дальнейшем использовании).

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.
• не все сотрудники команды проекта могут быть загружены работой по проекту на 100%. В то же время, их обязанности в функциональных подразделениях ложатся на плечи других. Приходится набирать дополнительный персонал, и в результате ресурсы организации используются не эффективно.
• после завершения проекта возникают проблемы с трудоустройством персонала проектных подразделений – их места в функциональных подразделениях могут быть заняты.
• специалисты вырываются из своей профессиональной среды, что препятствует их профессиональному росту.

Область использования:

Предприятия с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Проектные структуры наиболее приспособлены для управления проектами, уникальными для организации, сложными, имеющими большое значение или большой бюджет.

Матричная структура управления построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. Эта структура сочетает вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными (Рис. 8.5).

Преимущества матричной структуры:

• возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы;
• возможность эффективного балансирования между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Рис. 8.5. Матричная структура управления

Недостатки матричной структуры:

• сложность структуры, связанной с двойным подчинением исполнителей;
• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Область использования матричной структуры: организации с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Использование матричных структур целесообразно при следующих условиях:

• когда разрабатываемые проекты уникальны; работа над ними не должна носить рутинный характер;
• когда имеет место частая смена ассортимента или технологии;
• работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах;
• когда проблема решается общими усилиями членов группы;

Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Принципами организации бригадной структуры управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

• усложнение взаимодействия;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Область использования. Бригадная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении. Бригадная структура также хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. Она используется, в основном, как дополнение к действующим организационным структурам с целью дополнительной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

При формировании организационной структуры предприятий с малой численностью важно соблюсти основные принципы эффективного управления: оптимальное распределение обязанностей, информационную обеспеченность руководителей, заинтересованность исполнителей в результате, коллегиальность и единоначалие, наличие контроля.

В малых предприятиях организационную структуру принято формировать под определенную команду, при этом на одного менеджера могут быть возложены различные функциональные обязанности. При распределении функциональных обязанностей важно учитывать способности и интересы работников.