Автоматизация стратегических задач планирования и управления

4.2. Стратегическое планирование на промышленном предприятии

Выбор именно промышленного предприятия, а не сферы услуг объясняется простым соображением. Значительное развитие сферы услуг во многих развитых странах объясняется не тем, что её как самостоятельный бизнес предпочитают развивать предприниматели. Это объясняется нижеследующими причинами: первая причина – высокий уровень развития реального сектора экономики, и, в первую очередь, промышленности, которая требует всё большего объёма качественных услуг в области образования консалтинга, страхования, финансов, медицинского обслуживания и т.д.

Вторая причина – высокая производительность труда в промышленности, когда добавленная стоимость, создаваемая рабочим, оказывается достаточной и на заработную плату, и на оплату предприятием большого объёма качественных услуг. Поэтому интенсивное развитие сектора услуг – это этап развития экономики, который наступает после того, как реальный сектор экономики достигает высокого уровня развития по производительности труда; это потянет за собой и сектор услуг.

Третья, главная, причина в том, что в перспективе десяти и более лет главным надёжным источником средств для развития промышленных предприятий России и для социального сектора в целом могут и должны стать собственная прибыль предприятия и её налогообложение. Доходы от сырьевых отраслей ненадёжны, так как могут сильно зависеть и от политической конъюнктуры, и от непредсказуемых тенденций мирового рынка. Внешние инвестиции в этот период становятся гораздо меньше, чем этого требует нормальное развитие промышленности. По этим трём причинам будем рассматривать предприятия промышленности.

Структура технологии стратегического планирования

Стратегическое планирование состоит из пяти тесно взаимосвязанных и выполняемых в определённом порядке этапов.

1. Фундаментом являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в её отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование даёт для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять "кто мы" и "где мы".

   Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи.
2. На основе результатов этого анализа и методов стратегического планирования разрабатываются стратегические цели предприятия, решающего момента управления.
3. Затем следует разработка собственно стратегии, то есть совокупности проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки. То есть стратегии без стратегических целей не бывает, это дорога "в никуда".
4. На четвёртом этапе разрабатывается промышленная политика предприятия: комплекс 5-7 правил и процедур, реализация которых является принципиальным условием для успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегического планирования не существует.
5. Заключительный этап – это создание группы по коррекции стратегии, задача которой вносить изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями условий работы компании.

Методы стратегического планирования делятся на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического планирования – это и наука, и искусство одновременно. Общая схема, основные этапы и методы стратегического планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

Конкурентные преимущества, получаемые компанией при использовании стратегического планирования

Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное использование этой технологии даёт предприятиям ряд крупных конкурентных преимуществ и создаёт уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:

1. Возможность постановки крупных реальных целей по развитию предприятия и надёжных путей их достижения, которые позволяют предприятию опередить конкурентов, уйти "в отрыв" от них. Сегодня стратегическое планирование – единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения — недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация которых требует больше одного-двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заменить нельзя.
2. Второе важное преимущество использования стратегического планирования состоит в следующем. Хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегического планирования позволяют компании при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование и инфраструктуру, финансы, информацию и контакты, а также её единственный безграничный ресурс развития – совершенствование системы управления.
3. Стратегическое планирование даёт многочисленные методы и процедуры, чтобы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии и в отрасли. Кроме того, становится понятной динамика их изменений и, таким образом, выявляются для предприятия наиболее успешные и реальные направления опережающего развития и определяются необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон и ключевой компетентности компании.
4. Принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприятие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его ключевых фигур. Это достигается за счёт широкого понимания в коллективе реальности и надёжности разработанных крупных целей опережающего развития, ясности и чёткости вклада каждого подразделения и сотрудника в достижение этих целей и реальных возможностей личного материального успеха и карьерного роста.
5. Методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновационные производства, в том числе и на крупных предприятиях.
6. Сам процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики компании – это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она даёт мощный импульс росту их профессиональных умений, знаний, опыта и создаёт команду руководителей - единомышленников, объединённых общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения. Это в значительной степени снижает вероятность будущих крупных разногласий среди руководителей.

Сущность и модель процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учётом средств и способов достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия:

1. Разработка новых возможностей фирмы.
2. Расширение производственной мощности.
3. Изменение профиля фирмы – "диверсификация".
4. Радикальное изменение технологий.

Таким образом, стратегическое планирование служит для установления целей организации. Планирование как функция управления представляет собой процесс.

Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели (рис.4.1).

Рис. 4.1. Модель системы процесса стратегического планирования

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки.

В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, "жесткими" проблемами, решения которых запрограммированы, или с "мягкими" решениями, но с невысоким риском серьёзного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объём информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах.

Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов; часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники её стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три - пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.