Организационно-экономические методы и модели создания интегрированных производственно-корпоративных структур

Классификация причин создания стратегических альянсов.На формирование альянсов в основном влияют технологические и рыночные факторы [49]. Когда рынки сокращаются или переполняются, а технологии меняются с такой скоростью, что обособленные организации не могут компенсировать исходные вложения, образуются стратегические альянсы.

Стратегические альянсы различаются по объединяемым функциям в зависимости от того, совмещают ли предприятия маркетинг, производство, разработку продукта или другие функции (рис. 2.9). Например, маркетинг может быть совмещен предприятиями, товары или услуги которых дополняют друг друга на рынке.

Такие альянсы образуются, чтобы создать или усилить осведомленность покупателя о преимуществах взаимодействия партнеров по одному или нескольким аспектам маркетинга.

Если для предприятий, работающих в развитых отраслях промышленности, при выборе партнеров важную роль играют рыночные факторы, то для фирм, работающих в растущем секторе или с высокими технологиями, важны другие характеристики потенциального партнера.

Например, передача технологий посредством организации стратегического альянса стала популярной по причине интенсивного спроса на новые технологии, роста затрат на научноисследовательские работы и тенденции к сокращению жизненного цикла изделий. В широком смысле передача технологий - процесс применения новых идей (изобретений, знаний, информации), возникших в одной организации, для целей другой организации. При этом предприятие имеет возможность объединиться не только с другой частной организацией, но и с государственным учреждением или учебным заведением [49].

Вступая в стратегический альянс, предприятие может получить доступ либо к похожим, либо к отличным от имевшихся у него ресурсов, которые соответственно необходимы либо для снижения затрат, либо для создания конкурентного преимущества. Чтобы преуспевать, предприятие должно добиться заметного отличия от конкурентов по критериям, существенным для потребителей. Как правило, это - лучшее качество, быстрая реакция на изменение спроса или долгосрочные отношения с покупателями [30]. Наиболее существенные преимущества проявляются в том, что их носитель занимает выгодную конкурентную позицию.

Динамичные и новаторские организации могут превзойти даже укоренившихся конкурентов, пользующихся преимуществом масштаба или наличием дешевых факторов производства в сочетании с устаревшими методами организации работы.

В то же время наличие отличительной продукции не исключает возможности конкурировать по издержкам производства, поскольку высококачественная продукция реже бракуется и требует меньше затрат на гарантийный ремонт, что в конечном итоге может значительно снизить общие издержки предприятия.

Рис. 2.9. Классификация факторов организации стратегических альянсов

Анализ недостатков стратегических альянсов и потенциальных проблем при их формировании.Несмотря на то что альянсы - эффективное средство реализации корпоративной стратегии, такие объединения обладают рядом существенных недостатков.

Альянсы могут вносить искажения в позиционирование предприятия, усложнять ее координацию, замедлять инновационный процесс [30], создавать другие трудности для функционирования организации. Поэтому предприятие не должно полагаться на своего партнера в получении доступа к активам, жизненно важным для ее конкурентного преимущества. Стратегический альянс стоит использовать лишь как переходное формирование, помогающее развить сильные стороны предприятия и получить необходимые знания.

Чтобы любой стратегический альянс стал источником длительного конкурентного преимущества, он должен быть редким и дорогостоящим для копирования конкурентами [33].

Перед предприятием, вступающим в стратегический альянс с представителями той же отрасли, стоит вопрос: будет ли выгода, полученная посредством такого альянса, больше, чем конкурентная угроза, которая создается через эту форму сотрудничества?

В рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации [6]. Следует предвидеть потенциальные проблемы, связанные с обманом в альянсах. Такие явления получили названия: неблагоприятный отбор, моральный риск и "ограбление" [32].

При неблагоприятном отборе потенциальный партнер по альянсу искажает ценность знаний и умений, которые он привносит в альянс. Подобная проблема решаема только при достаточно полном и разностороннем описании условий в контракте. Моральный риск возникает в процессе выполнения предприятиями формальных обязательств контракта. Партнер по альянсу предоставляет ресурсы более низкого уровня и качества, чем обещано. Данная угроза связана не только с неполнотой условий контракта, но и отсутствием возможности постоянного наблюдения за действиями партнера.

Проблема "ограбления" связана со злоупотреблением специализированными вложениями партнера по альянсу, который в силу контракта попал в зависимость от "грабящей" организации. Такая опасность обычно присутствует, например, при заключении контрактов по интеграции производства.

Некоторые проблемы функционирования стратегических альянсов могут привести даже к их распаду.

Вероятные причины разрыва отношений между партнерами:

• недостаток взаимного доверия;
• развитию активного делового сотрудничества препятствует несоответствие целей партнеров, их ожиданий. Альянс состоится только в том случае, если эти разногласия будут урегулированы на начальной стадии работы, а последующие действия будут вестись в соответствии с интересами обеих сторон;
• вредное влияние на эффективность альянсов оказывают изменения внешней среды организации. В таких случаях партнерам приходится бороться с другим видом неопределенности, чем предполагалось при образовании альянса, а преимущество объединения разного вида ресурсов может оказаться не столь действенным;
• действуя в интересах альянса, предприятия частично теряют свою гибкость в стратегическом плане.

При объединении независимых организаций будет неотъемлемо присутствовать проблема взаимодействия различных корпоративных культур. Чтобы приспособиться к созданию эффективного стиля управления стратегическим альянсом, партнерам:

• стоит попытаться подстроить свою корпоративную культуру под этот новый стиль;
• необходимо также знать и понимать не только национальные культурные отличия, но и разницу между организациями, работающими в одном и том же регионе;
• важно существование общей ориентации на успех на всех уровнях предприятия.

Очевидно, что вступление в стратегический альянс требует оценки потенциальных затрат и приобретений, поскольку соглашение будет иметь смысл, если предприятие приобретет больше, чем потеряет в силу затрат на работу альянса.

Первейшая цель образования стратегического альянса - позволить партнерам извлечь всю пользу из кооперации, одновременно минимизируя вероятность того, что сотрудничающие фирмы будут нечестны в своих соглашениях. Например, если какая-то организация соглашается на альянс, ее руководству необходимо проанализировать все полезные вложения, которые делает данное предприятие в альянс (уникальная технология, рыночная позиция, средства производства и т. д.), и заключить контракты, предусматривающие юридическую ответственность за нарушение условий соглашения.

Стратегический альянс - "штучный товар", требующий творческого подхода, планирования и анализа для формирования и поддержания взаимовыгодных отношений. В случае грамотного подхода такие организационные формы играют важную позитивную роль в стратегии как лидирующих больших, так и малых организаций. Например, для небольших предприятий, находящихся в отдалении от крупных городов, альянсы могут быть средством расширения деловой активности и обеспечения конкурентоспособности в рамках данного региона.

Наилучшие альянсы отличаются высокой избирательностью. Они, как правило, сфокусированы на каком-то определенном виде деятельности и на достижении определенного конкурентного преимущества [30]. Стратегические альянсы, охватывающие многие виды деятельности и рынки, имеют тенденцию к сдерживанию собственного развития предприятия, вытесняя необходимость поддержания торговой марки организации и совершенствования ее собственной продукции.

Несмотря на очевидные сложности функционирования, число стратегических альянсов значительно возрастает с каждым годом в большинстве отраслей промышленности. Эффективность этих образований в основном зависит от политики организаций, вступающих в альянс, и их отношения к заключаемому соглашению. Важно определить: в какой момент деятельности организация должна принимать решение о создании стратегического альянса, по каким критериям предприятию следует выбирать партнера, а также от каких факторов зависит успех соглашения.

Обобщая наработки российских и зарубежных ученых по вопросу стратегических альянсов, можно сделать выводы:

1. Взгляды на смысл создания стратегических альянсов и их роль в деятельности предприятий значительно разнятся, что усугубляется отсутствием единого определения этой формы интеграции предприятий.
2. Мотивы создания стратегических альянсов для предприятий обычно классифицируются только в зависимости от общей стратегии организации или состояния всей отрасли промышленности. При этом не определена связь между конкретными проблемами в процессе деятельности предприятий и рекомендациями по их решению с помощью образования стратегического альянса.
3. Широко освещен вопрос наличия потенциальных проблем организации и управления стратегическими альянсами, но не разработан универсальный алгоритм формирования и функционирования стратегических альянсов в условиях нестабильности внешней среды.

"На практике проблематику организационных структур часто исчерпывают организационной схемой, характеризующей лишь статическое положение структуры, иногда рассматривают функции, права и ответственность и очень редко анализируют цели, их содержание и способы реализации во взаимосвязи с внешней средой" [7].

Анализ, проведенный выше, подтвердил это высказывание. Итак, выявлена потребность в разработке методов и моделей развития производственных интегрированных структур в условиях нестабильности внешней среды.

2.3. Организационные структуры и механизмы управления промышленным предприятием

В зависимости от организационной структуры, принятой на предприятии, изменяется распределение задач между отделениями, их направленность, а также взаимосвязь и взаимодействие этих отделений. Поэтому необходимо познакомиться с основными понятиями в области организационных структур и механизмов управления промышленным предприятием.

Среди основных функций управления (по Анри Файолю) выделено создание организационных структур. Сначала рассмотрим многообразие мира организаций.

2.3.1. Виды организаций

Выделяют два вида организационных процессов - функционирование и развитие. Функционирование обеспечивает сохранение организации на основе обмена со средой ресурсами, энергией, информацией. Развитие создает условия: преобразования организации в соответствии с требованиями среды; восстановления нарушенного равновесия; перехода к новому качественному состоянию.

Организация - это структурированная общность людей (участников организации), имеющая общие цели и общее руководство. Ключевые слова здесь - структура, цели, руководство. Примерами являются промышленные предприятия, организации сферы услуг, государственные и муниципальные структуры управления, общественные организации, объединения и партии, спортивные общества, семьи, дружеские компании, неформальные творческие коллективы и т. д. Важно управлять и самим собой.

В литературе встречаются различные по форме определения используемых в настоящем учебнике понятий. Например: "Организация - это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей" [28]. Сопоставление формулировок различных авторов представляется неплодотворным.

В соответствии с отношением к своим участникам организации делятся на первичные и вторичные. Первичная организация - внешняя данность - обладает собственными целями, которые навязываются людям, имеет абсолютный постоянный приоритет над участниками и наделяет их ресурсами. Примером является типовое государственное учреждение.

Вторичная организация создается самими участниками. Она служит их целям. Участники наделяют ее ресурсами. Среди вторичных организаций выделяют корпоративные и ассоциативные. Корпоративная получает временный приоритет над участниками для решения текущих проблем. Примером служит акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью. Ассоциативная не обладает приоритетом над участниками, отношения являются партнерскими. Примерами являются клуб, коллектив ученых вокруг научного семинара, дружеская компания.

Выделяют механические и органические организации. Сравнение с точки зрения особенностей функционирования и структуры проведено в табл. 2.1.

Деление организаций на официальные и неофициальные (табл. 2.2) связано с их правовым положением. Официальную организацию можно рассматривать как набор должностей, связанных между собой производственными отношениями. Для неофициальных организаций важны личности, а не должности. К таким организациям относятся, например, дружеская компания, совокупность пользователей Интернета или организованная преступная группа. Неофициальная организация может быть весьма разветвленной и могущественной, скажем, мафия.

2.3.2. Организация как совокупность структур

Выделяют организационные, управленческие, социальные, коммуникационные, технологические структуры. Их описание приведено в табл. 2.3.

Функциональная структура организации основана на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям). Элементы функциональной структуры:

• производственные подразделения - основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментальные;
• управленческие подразделения - административные, информационные, сервисные, а также научноисследовательские и совещательные (например, Совет главных специалистов предприятия);
• социальные подразделения - столовая, клуб, база отдыха, поликлиника.

Под подразделением понимается официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижении поставленной частной цели. На практике используют различные принципы выделения подразделений фирмы (предприятия):

• количественный (исходя из числа людей, необходимого для осуществления данной деятельности);
• временной (исходя из числа людей, необходимого для выполнения работ за определенный период времени);
• технологический (исходя из числа людей, необходимого для обслуживания технологического процесса);
• профессиональный (исходя из числа людей одной профессии, необходимого для выполнения данной работы).

Примеры подразделений: бригады в артели грузчиков, вахты внутри экипажа судна, цеха промышленного предприятия, кафедры высшего учебного заведения.

Структуру управления, основанную на выделении достаточно самостоятельных подразделений, называют дивизиональной. Название происходит от division (англ.) - деление, разделение; отдел, отделение, раздел, часть; дивизия. Используются следующие принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры (принципы обособления):

• рыночный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах определенной группы клиентов);
• территориальный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах клиентов на определенной территории);
• продуктовый (удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах данного вида);
• инновационный (освоение и производство принципиально новой продукции и услуг).

Типы связей между предприятиями, входящими в дивизиональную организационную структуру, могут быть различными. В акционерном холдинге, когда материнская фирма владеет контрольными пакетами акций остальных фирм, связи являются финансовыми. В акционерном обществе с дочерними компаниями к финансовым связям добавляются технологические, а непосредственно в акционерном обществе - еще и административные.

Адаптивными организационными структурами называют структуры, которые быстро приспосабливаются к требованиям внешней и внутренней среды. Среди них обычно выделяют проектные, матричные, программноцелевые, фрагментарные.

Проект - группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи. Достоинства проектных структур - высокая целевая ориентация, специализация, концентрация необходимых ресурсов. Их недостатки - связанность ресурсов до завершения работ, трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам вследствие их уникальности.

Матричная организационная структура - совокупность временных рабочих групп (проектов) в рамках организации или подразделения. Ее достоинства - позволяет быстро маневрировать ресурсами; обеспечивает высокую целевую ориентацию работ. Недостатки - трудна в формировании и управлении; непригодна для работы в критических ситуациях.

Программноцелевая организационная структура - совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ. Если работа в данный момент времени ведется только по одной конкретной программе, то программноцелевая организационная структура - разновидность проектной структуры. Если работа по программе является дополнением к основной деятельности - то разновидность матричной структуры.

Фрагментарная организационная структура - совокупность автономных и полуавтономных подразделений (бригад, комитетов, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над не связанными друг с другом проблемами инновационного характера. Пример - выполнение фундаментальных научноисследовательских работ в рамках академического НИИ.