Функции и структуры менеджмента

3.3. Организационные структуры менеджмента

Важнейшая проблема менеджмента любого предприятия или организации - формирование рациональной организационной системы управления.

Система управления - это интеграция управляющей и управляемой подсистем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответственности с учетом материального и морального вознаграждения и наказания.

Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной степени зависит от научной аргументированности ее организационной структуры управления.

Организационные структуры управления (ОСУ) отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности предприятия (среднее, мелкое, крупное); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); функции управления и др.

Организационная структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия и организации как единого целого. Она отражает форму разделения, кооперации и партнерства в управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Организационная структура управления отвечает на вопрос, кто кому подчинен. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем случае. Задача менеджеров - найти и создать именно такую ОСУ, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации.

Основными понятиями организационных структур управления являются звенья, уровни и связи (отношения). В качестве звеньев могут выступать как отдельные работники (руководители, специалисты, технические исполнители), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество работников, выполняющих определенные функциональные обязанности. Уровень в организационной структуре управления складывается из совокупности звеньев, находящихся на одной горизонтальной ступени управления (цехи, отделы и т.д.).

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря иерархическим и партнерским связям. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели и устанавливаются взаимосвязи между ними.

При многоуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руководителями - лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Между составляющими элементами организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими подразделениями?

Увеличение количества звеньев и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам управления, и принципах их построения.

Требования, предъявляемые к ОСУ.

Факторы, влияющие на формирование ОСУ:

• отраслевая принадлежность, особенности отрасли и подотрасли;
• объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) бо2льших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);
• характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации, применяемые технологии, количество и объем необходимых исходных ресурсов, а также их доступность;
• специфика отношений предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;
• регион и рассредоточение производства, состояние внешней среды;
• изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например при вхождении предприятия в состав какого-либо объединения (концерна, холдинга и пр.);
• разделение труда и функции управления;
• социальный характер коллектива;
• психологическая совместимость;
• конфликтные ситуации;
• межличностные связи и отношения и др.

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать, что всякая организационная структура управления представляет собой форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Органы управления призваны планировать, организовывать, регулировать, координировать и контролировать ход производства, а также процессы обеспечения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга.

Принципы формирования ОСУ должны учитывать:

• нормы управляемости;
• уровень оптимальной численности персонала управляемой и управляющей систем.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия должны элиминировать неожиданное и негативное влияние, которое они испытывают со стороны внешней среды. Успех на свободном рынке недостижим без совершенствования ОСУ.

Потребность в организационных преобразованиях, совершенствовании организационной структуры управления возникает при изменениях, происходящих во внешней и внутренней среде предприятий и организаций по причинам:

• быстрого роста фирмы;
• изменения рыночных условий деятельности и других прямых и косвенных факторов внешней среды (конкуренты, потребители, политическая ситуация, развитие научно-технических достижений и новых технологий и т.д.);
• выбора новых стратегических направлений;
• необходимости снижения издержек, других экономических ситуаций;
• смены собственников и изменений правовой формы;
• отставания организационной структуры от стадии жизненного цикла предприятия, который оно проживает по мере своего становления и развития;
• слияния, поглощения, разделения;
• действия нескольких причин одновременно;
• другим.

Определенные изменения во внутренней среде и в системе управления требуют адекватной корректировки ОСУ.

1. Изменения принципов управления:
   • периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями;
   • усиление программно-целевого и проектного управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
2. Изменения аппарата управления:
   • перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий;
   • реорганизация систем управления в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся;
   • выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений;
   • изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале;
   • усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций;
   • усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей;
   • создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.
3. Изменения функций управления:
   • усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики;
   • усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска;
   • придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники, организации контроллинга;
   • придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом;
   • привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы на основе приобретения ими акций; участие в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления;
   • поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления;
   • усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами;
   • повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.
4. Изменения производственной деятельности:
   • изменение технологического процесса;
   • применение гибких автоматизированных технологий;
   • широкое использование роботов, станков с числовым программным управлением;
   • углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве;
   • создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран;
   • создание и внедрение новых технологий.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационных технологий. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", т.е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. Стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Методы разработки ОСУ

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, методы, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой управления на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование оргструктур.

Метод структуризации целей и задач управления позволяет сформировать систему целей для достижения главной цели предприятия (организации), называемой миссией. При использовании метода декомпозиции, все цели располагаются по иерархии. Это дает возможность закрепить их выполнение за определенными исполнителями, находящимися на соответствующем уровне управления.

Экспертно-аналитическое моделирование предполагает формирование определенных критериев и показателей оценки оптимальности и эффективности организационных структур управления, нормы управляемости, количества звеньев и уровней. Группа экспертов, используя эту систему оценок, на основе анализа различных вариантов ОСУ делает свое заключение о целесообразности и применимости той или иной модели организационной структуры управления для конкретного предприятия или организации.

Метод, основанный на проектировании потоков информации, складывающихся в системах управления, предполагает, что потребность в информации возникает именно там, где принимается соответствующее управленческое решение. Поэтому содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных управленческих решений, взаимосвязям и субординации в системе управления. Место принятия решений и будет соответствовать элементам организационной структуры управления.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет, как правило, сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

• установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);
• разработку исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;
• подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения задач, стоящих перед ним;
• создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;
• составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;
• расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределения полномочий и др.