Управление ресурсами

Аттестация (называемая часто обзором или оценкой соответствия, результативности) – это оценка конкретного набора квалификаций, знаний и позиций по отношению к некоторым объективным стандартам. Рейтинги основываются на наблюдениях эмпирических данных в соотношении с заранее утвержденными стандартами. Хотя иногда решения принимаются на основе личных симпатий и внутренних инстинктов, оценки должны основываться на том, насколько успешно человек соответствует установленным стандартным требованиям. Каким бы ни было качество системы аттестации, оно всегда зависит от суждения людей и, поскольку человеку свойственно ошибаться, всегда следует предусматривать возможность апелляции. Аттестация обычно проводится с годовой или полугодовой периодичностью. В некоторых организациях аттестация осуществляется также, когда сотрудник претендует на назначение на другую должность или когда рассматривается вопрос о его повышении. По итогам аттестации человеку в ответ необходимо предоставить информацию о том, какие качества требуют усовершенствования. Аттестация не занимает место ежедневных механизмов обратной связи. Если человек шокирован или удивлен полученной им оценкой, это означает, что его непосредственный руководитель не провел соответствующую работу. Оценка – это комплекс показателей, который подытоживает результативность сотрудника за отчетный период. В то же время ежедневное индивидуальное общение, встречи и другие средства обратной связи используются руководителями для мотивации своих сотрудников. Многие считают неудобным проведение аттестаций. Однако, неудобно не просто суждение людей, а скорее суждение о низкой результативности. Устранение плохих результатов делает проведение аттестации более приятным.

Профессионалов с квалификацией, необходимой статистическому ведомству, как правило, немного. Академические навыки также недостаточны. Обучение, таким образом, должно быть постоянным процессом. Спрос на обучение значительно увеличился за последние десятилетия, по мере того как возросла и сложность статистического процесса. Традиционные методы обучения на рабочем месте не являются самым эффективным способом обеспечить универсальность квалификаций и стандартизацию методов. Можно выделить три цикла обучения. Ознакомительный цикл предназначен для недавно принятого на работу персонала и обеспечивает его скорейшее вхождение в структуру организации. Практически все ведомства занимаются таким обучением, даже если оно осуществляется в максимально неформальных условиях. Промежуточный цикл предназначен прежде всего для тех, кто проработал в статистическом ведомстве несколько лет, но не имел возможности обновить свою квалификацию. Управленческий цикл – для тех, кто обладает потенциалом продвижения на руководящие должности. Обучение управлению может включать в себя финансовое администрирование, управление трудовыми ресурсами, управление крупными проектами, маркетинг и т.д. Возможность проведения курсов обучения во многом зависит от общих ресурсов статистического ведомства, а также от времени и средств, которые оно готово выделить на начальную подготовку. Затраты на обучение должны регулярно включаться в бюджет ведомства. Обучение общего характера, как уже говорилось, разумеется, недостаточно. Оно должно дополняться более узко определенными техническими курсами для удовлетворения конкретных краткосрочных потребностей. Институт для обучения без отрыва от производства – старая идея, которая успешно реализована лишь в некоторых крупных службах. Для небольших служб альтернативное решение может состоять в том, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Некоторые НСС предоставляют возможности для обучения сотрудникам сторонних организаций. Кроме того, весьма активно обучение ведется некоторыми международными организациями и региональными подготовительными центрами. В некоторых странах заключаются договоренности с местными университетами. Также имеются средства онлайн-обучения, например, Виртуальная статистическая система, предоставленная Всемирным банком.

Модель комплектации персонала может концентрировать внимание на максимизации специализированного человеческого капитала, позволяя сотрудникам углублять знания в пределах сферы своей компетенции. В такой модели предполагается, что сотрудники продвигаются по карьере исключительно вертикально и покидают сферы своей специализации только тогда, когда их приглашают войти в состав старшего руководства. В противоположной модели движущим принципом является универсальность. Сотрудникам предлагается (или от них требуется) приобрести как можно более широкий опыт за возможно более короткий промежуток времени, перемещаясь с одной должности на другую. Где-то посередине находится точка равновесия, которая позволяет извлечь наибольшие преимущества из обоих крайних вариантов. Например, применительно к старшим руководящим позициям учреждение может требовать, чтобы никто не оставался на одной и той же должности более пяти или восьми лет. Те, кто делают выбор в пользу одной должности на неопределенное время, знают, что шансы их продвижения, соответственно, понижаются. Для младшего персонала краткосрочная ротация, например, от нескольких дней до одного месяца, иметь стимулирующее воздействие. Важно иметь четкую политику и правила во избежание того, чтобы люди чувствовали себя подвергнутыми наказанию или дискриминации, получив предложение сменить должность, или, наоборот, если их не рассматривают как кандидатов на ротацию.

Несмотря на все предпринимаемые усилия, в развивающихся странах наблюдается острая нехватка персонала. Отчасти это является следствием того факта, что спрос на статистику растет быстрее, чем доступные ресурсы. Такая нехватка отражает также и невыгодное положение статистической службы во многих развивающихся странах. Работа в статистической службе на является самым популярным выбором наиболее перспективных молодых людей. Удержание персонала – одна из главных проблем всех служб. Чем меньше размеры учреждения и более ограничены его средства, тем большие потери вызывает уход талантливого сотрудника. Можно рассматривать разные методы удержания персонала, но ни один из них не является идеальным. В конечном счете, потери работников, уходящих в другие ведомства и в частный сектор, должны учитываться как составная часть процесса управления статистическим ведомством. Один из подходов к проблеме удержания персонала заключается в признании, что ни одно статистическое ведомство не может навсегда сохранить свои самые талантливые кадры. Соответственно, лучшее, что можно сделать – привлекать услуги способного персонала в течение ограниченного периода. Одна тактика состоит в том, чтобы убедить государственные ведомства, привлекающие талантливых специалистов со способностями количественного анализа, что в их интересах устроить этих людей на некоторое время в статистическое ведомство, где они смогут узнать все о статистических данных. Такой обмен персоналом также поможет статистическому ведомству определиться со своими приоритетами, установить связи с другими ведомствами и заложить более успешную основу для постоянного диалога. Другой способ более эффективно удерживать персонал – предоставлять должности с повышенной ответственностью молодым и талантливым людям, как только они начинают демонстрировать свои способности. Еще один вариант – оформлять контрактные отношения с новыми сотрудниками, которые удержат их от необдуманного ухода из статистического ведомства. Например, в учреждениях с ознакомительными учебными программами новых сотрудников можно допускать к этим программам, только если они взяли обязательство работать в статистическом ведомстве в течение минимального периода от трех до пяти лет. Традиционно проблема удержания персонала наиболее остро проявлялась в отношении экспертов по информационным технологиям. Государственные учреждения были не в состоянии предложить привлекательную зарплату. Стандартным выходом был найм еще более молодых и менее опытных технических специалистов и обучение. Однако, такая политика превратила статистические ведомства в подготовительные центры для частного сектора.

Сотрудники, которые любят свою работу, хорошо ладят с коллегами и руководителями и в целом удовлетворены условиями работы, скорее всего, обладают большей производительностью, чем неудовлетворенные сотрудники. Поэтому некоторые НСС организуют исследования удовлетворенности персонала на регулярной основе. Оценка удовлетворенности имеет смысл сама по себе, но, что более важно, эта процедура может выявить недостатки, которые можно исправить. Для исследований удовлетворенности персонала используются различные подходы и анкеты. Важно то, что затрагиваются некоторые ключевые аспекты: условия на рабочем месте, удовлетворение тем, чем люди занимаются, отношения с коллегами и с руководством, насколько хорошо люди информированы о том, что им необходимо знать и пожелания на будущее. Исследование может проводиться с использованием традиционных бумажных анкет или электронными средствами. Для отображения мнений в анкетах часто используется пятибалльная шкала: полностью согласен, согласен, не знаю, не согласен, абсолютно не согласен. Основной вопрос в том, чтобы в исследовании удовлетворенности персонала была предусмотрена высокая степень защиты конфиденциальности индивидуальных ответов респондентов. Вопросы о рабочем месте могут включать в себя: достаточность рабочего пространства, адекватность мебели, адекватность компьютерного оборудования и проч. Вопросы о содержании работы могут включать следующее: считается ли работа важной, интересной, слишком объемной, разнообразной или монотонной, соответствующей способностям и опыту человека и проч. Вопросы о взаимоотношениях могут касаться таких понятий, как, командный дух, отношение коллег, отношения подразделений с ведомством в целом, поддержка руководства, доверие старшему руководству, отношения с непосредственным руководителем и проч. Вопросы об информации и коммуникациях могут затрагивать информированность о важных проблемах, доступность информации и проч. Вопросы о пожеланиях на будущее могут относиться к карьерным возможностям, возможностям повышения квалификации, личным планам на будущее и проч.

Даже при том, что "время – деньги", в большинстве организаций происходит большая потеря времени. Причины "кражи времени" хорошо известны: перерывы в работе на телефонные звонки или личных посетителей, совещания, задания, которые нужно было передать на исполнение другим работникам, нерешительность, действия в условиях неполной информации, общение с членами команды, управление кризисными ситуациями, нечеткие коммуникации, неадекватные технические знания, неясные цели и приоритеты, отсутствие планирования, стресс и усталость, канцелярские вопросы и личная неорганизованность. Нахождение причины растраты времени является отправным пунктом для экономии времени. Центральная проблема управления временем – изменение поведения. Для начала полезно устранить личные причины потери времени. Средства управления временем включают в себя планирование, как время будет тратиться в будущем. Жесткая расстановка приоритетов является хорошим способом сэкономить время. Обретение умения делегировать задания – средство экономии времени для менеджеров. Средством экономии времени может быть заведенный порядок, если ему строго следовать. Очень помогает определение временных ограничений для выполнения заданий. Хорошо организованные системы имеют решающее значение для экономии времени. Трата времени на поиск файлов в компьютере – хорошо известная причина "кражи времени". Организация системы управления файлами, может быть, и занимает время, но оправдывает себя. Много времени теряется на ожидание. Ожидание бывает иногда неизбежно, однако время можно сэкономить, если заниматься чем-то осмысленным в период ожидания; читать отчет более продуктивно, чем просто слоняться. Поскольку затраты на персонал составляют около 70% совокупных издержек статистических ведомств, с точки зрения управления и учета издержек важно установление системы хронометрирования рабочего времени. Мониторинг рабочего времени и присутствия на рабочем месте сокращает потери времени вследствие прогулов, опозданий и раннего ухода с работы и проч. Введение средств учета времени работников помогает решить эти проблемы. Существуют разнообразные системы, от самых базовых (листы, которые сотрудники должны подписать при входе и выходе с работы и т.п.) до более высокотехнологичных. Электронные решения должны быть простыми, но эффективными. Более того, для целей учета издержек необходим недельный учет рабочего времени по проектам или видам деятельности.

Во многих организациях на совещания тратится больше времени, чем на все остальное. Тем не менее, существуют общепринятые приемы сокращения такой потери времени. Самый первый вариант: не проводить совещание. Избегать созыва совещания, если ту же самую информацию можно передать через записку, электронное почтовое сообщение, или краткий отчет. Один из ключевых способов сделать совещания более эффективными – проводить различие между необходимостью одностороннего распространения информации и двустороннего обмена информацией. Также очень помогает определение четких целей совещания. К концу совещания должно быть ясно, каковы его результаты, и в их ли достижении заключалась цель. Одно из преимуществ определения целей совещания состоит в облегчении его планирования. Чем конкретнее цели совещания, тем точнее его повестка дня. Второе важное преимущество определения конкретных целей для каждого совещания заключается в избрании определенного критерия, по которому можно оценивать результативность совещания. Распространение повестки дня среди участников до начала совещания является непременным условием его успеха. Повестка дня должна содержать краткое описание целей совещания, перечень тем для обсуждения и список тех, кто и как долго будет высказываться по каждой теме. Предоставление участникам материалов для подготовки к совещанию придает ему значение в восприятии каждого члена группы. Совещания должны завершаться принятием решений о действиях. Постановка задач помогает добиться надлежащего исполнения. Выделение последних нескольких минут каждого совещания для оценки результатов помогает лучше провести последующие совещания. Необходимо обеспечить надлежащее участие в совещании. Совещания ожидает полная неудача, если основные участники отсутствуют. Следует откладывать совещания, нежели проводить их без ключевых сотрудников. Если вместо лица, ответственного за принятие решений, присутствует его представитель, следует убедиться, что он уполномочен принимать решения.

Статистические ведомства – это институты знаний. Поскольку знания в основном сосредоточены к головах людей, управление знаниями является элементом управления трудовыми ресурсами. Статистические службы располагают тремя базами знаний: их собственный персонал, обезличенные знания и внешние эксперты в академических учреждениях, международных организациях и т.п. Самая мощная база знаний статистической службы – это ее персонал. Следовательно, найм персонала является определяющим фактором для сохранения актуальной базы знаний. Однако, знания нанятого персонала должны развиваться и обновляться. Обучение – необходимое условие для развития базы знаний, а также для привлечения и удержания персонала. Существует немало различных средств обучения, включая внутриведомственную подготовку, наставничество, ротация кадров, обучение за рубежом – формальное или посредством посещения конференций и семинаров, обучение на рабочем месте, внутренние семинары и т.д. К особым видам обучения относятся: обучение с помощью информационных технологий и подготовка с акцентом на конкретные навыки (например, языки, управление и проч.). Несмотря на то, что знания в головах людей исключительно важны, нельзя игнорировать или пренебрегать системами обезличенных знаний. К таким системам относятся: документация о процессах, документация о политике, архивы, библиотека, Интранет и Интернет. Внешние источники знаний могут использоваться для совершенствования внутренней базы знаний. В данной связи может быть весьма полезно сотрудничество НСС и университетов. Интернет предоставляет возможность консультироваться с вебсайтами международных статистических организаций и других национальных статистических служб. Примером является Виртуальная статистическая система Всемирного банка. Один из важных элементов базы знаний НСС – это предметные знания. Они важны, поскольку позволяют убедиться, что статистика востребована, что статистики могут внести полезный вклад в дискуссии, что они лучше понимают, какие есть возможности для сбора данных. Предметные знания также развивают уважение к пользователям, увеличивает отдачу от статистической работы и способствует представлению и интерпретации данных. Предметные знания приобретаются через дискуссии с внутренними и внешними пользователями, чтение технической литературы и обычной прессы, чтение регламентирующих документов и исследовательских докладов, а также встречи с основными "игроками", включая тех, кто предоставляет данные.

Упражнения:

1. Подготовьте описание служебных обязанностей для молодого работника управления национальных счетов.
2. Разработайте примерный бюджет обследования бюджетов домашних хозяйств.
3. Составьте план мероприятий по повышению квалификации для национальной статистической службы.