Опубликован: 04.08.2008 | Уровень: специалист | Доступ: свободно
Лекция 6:
Измерение и оценка состояния и хода выполнения работ
Интегрированная система стоимость/график
Формат для системы стоимость/график был разработан Министерством обороны США в 1960 г,
Необходимость системы приведенной стоимости (ev)
Система основана на понятии приведенной стоимости,принятом в бухучете.
Системы только лишь сравнивающие факт со сметой не в состоянии измерить, что действительно удалось сделать на затраченные средства.
Такие системы не принимают во внимание параметр времени в управлении.
Пример
Фирма, занимающаяся высокими технологиями, внедряет проект НИОКР.
В первоначальный план включено завершение проекта за 10 месяцев со стоимостью примерно в $200 000 в месяц при общей стоимости в $2 млн.
Через пять месяцев после начала работ топ-менеджмент решает оценить статус проекта. В наличии следующая информация:
- фактические затраты в первые пять месяцев составляют $1,3 млн ;
- запланированные сметные затраты на пять месяцев составляют $1 млн.
Менеджмент может прийти к выводу, что затраты превысили плановые показатели на $300 000.Это может быть, а может и не быть правильным выводом.
Возможно, ход работ опережает график, и $300 000 - это зарплата за труд с опережением графика. А возможно, есть и превышение затрат, и отставание от графика. То есть, данные не раскрывают ситуацию полностью.
Используя тот же пример с другими исходными данными, мы опять увидим, что данные не могут дать нам адекватного вывода о состоянии проекта за 5 месяцев:
- фактические затраты за первые пять месяцев составили $800 000 ;
- запланированные затраты за первые пять месяцев - $1 млн.
Эти данные могут привести к выводу, что проект обходится дешевле планируемого на $200 000.
Так ли это? Если проект отстает от графика, то $200 000 могут обозначать запланированные работы, к которым еще не приступили. Может быть, что проект и отстает от графика, и затраты превышены.
Из этих двух примеров видно, почему системы, использующие только показатели фактических и запланированных затрат, могут ввести менеджмент и заказчика в заблуждение при оценке хода и выполнения работ.
Приведенная стоимость помогает преодолеть описанные проблемы через отслеживание графиков и сметных расходов во времени.
Краткое изложение интегрированной системы стоимость/график
Тщательное выполнение пяти шагов обеспечивает целостность системы стоимость/график.
Шаги 1-3 выполняются на стадии планирования.
Шаги 4 и 5 последовательно выполняются на стадии выполнения проекта.
- Определите работу. Сюда входит разработка документов, содержащих следующую информацию:
- Разработайте график работы и использования ресурсов.
- распределите наборы работ по времени;
- распределите ресурсы по операциям.
- Разработайте смету, распределенную по времени, с использованием наборов работ, включенных в операции.
Кумулятивные значения этих смет станут основой и будут называться сметной стоимостью работ ( BCWS ).
Сумма должна быть равной сметным величинам для всех пакетов работ в счете издержек.
- На уровне наборов работы соберите все фактические затраты выполненных работ.
Эти затраты будут называться фактической стоимостью выполненной работы ( ACWP ).
Сложите сметные величины фактически выполненных работ. Они будут называться приведенной стоимостью или сметной стоимостью выполненных работ ( BCWP ).
- Просчитайте отклонение по расписанию ( SV = BCWP - BCWS ) и отклонение по стоимости ( CV = BCWP - ACWP ).
На рис. 6.3 представлена схема интегрированной системы сбора и анализа информации.
Разработка опорного плана проекта
Опорный план - это конкретный документ-обязательство; это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения.
Расположение наборов работ по операциям в сетевом графике, как правило, указывает время начала выполнения этих наборов; оно также распределяет по времени сметы затрат, привязанных к наборам работ.
Распределенные по времени сметы добавляются по временной шкале проекта для создания опорного плана.
Кумулятивная сумма всех этих распределенных по времени смет должна равняться сумме всех пакетов работы, определенных в счете издержек.
На рис. 6.4 показаны отношения между данными, использующимися для создания опорного плана.
Какие затраты включены в опорный план!
Опорный план BCWS - это сумма счетов издержек, а каждый счет издержек - это сумма издержек наборов работ, входящих в этот счет.
Четыре типа затрат обычно включают в опорный план - затраты на труд и затраты на оборудование, затраты на материалы и затраты, возникающие в ходе работы над проектом ( LOE ).
LOE обычно закладывают в прямые накладные расходы по проекту.
Такие операции, как административная поддержка, компьютерная поддержка, юридические операции, PR и т.д. существуют для пакета работы, сегмента проекта, продолжительности проекта и представляют собой прямые проектные накладные расходы.
Обычно отделяют затраты LOE от затрат на труд, материалы, оборудование и высчитывают для них отдельные колебания.
Возможность контролировать затраты LOE минимальна, поэтому их включают в прямые проектные накладные расходы.
Затраты LOE также можно привязать к "подвешенной" операции, покрывающей сегмент проекта. Когда затраты LOE привязаны к пакетам работ, не имеющим измеряемых показателей, их затраты вносят в смету как величину на единицу времени (например, $200/день ).
Обычно основными статьями затрат являются труд, оборудование и материалы.
Правила размещения затрат в опорном плане
Главной причиной разработки опорного плана является необходимость контроля за ходом работ и учета движения денежной наличности.
Следовательно, необходимо объединить опорный план с системой измерения и оценки хода работ.
Затраты нужно распределять по времени, в соответствии с прогнозом их возникновения.
На практике интеграция достигается с использованием тех же правил приписывания затрат к опорному плану, что и для измерения хода работ.
Три наиболее часто использующихся правила приписывания затрат к опорному плану.
- Правило 0/100%. По этому правилу всю стоимость за выполнение работы списывают, когда она полностью завершена.
Это правило используют для работ с очень короткой продолжительностью.
-
Правило 50/50.Этот подход позволяет списать 50% стоимости сметы работ, когда работа начата, и 50% по завершении.
Это правило используют применительно к наборам работ с короткой продолжительностью и небольшими общими затратами.
- Правило процента выполнения.Этот метод наиболее часто используется управляющими на практике.
По этому правилу лучшим методом списания затрат в опорном плане является проведение частых проверок на протяжении всего периода работ и установление процента их завершения в денежном выражении.
При измерении процента выполнения на стадии контроля проекта обычно процент выполнения ограничивают 80% до тех пор, пока пакет работы не будет завершен на 100%.
Еще одним правилом, применяемым на практике, является правило контрольных точек.
Правило контрольных точек может быть использовано для наборов работ с большой продолжительностью, где есть четкие, поддающиеся измерению последовательные этапы.
Эти правила используются для интеграции плана основной сметы с процедурой контроля над ходом выполнения проекта.
