Психология менеджмента

6.3. Власть и авторитет

Организация - это открытая социальная система, отличающаяся от других систем тем, что представляет собой скорее структуру события или действий людей, чем обычную структуру физических компонентов. Набор таких действий, выполняемых индивидом в организации, соответствует понятию "роль", а организация - некой системе ролей.

Из этого следует, что постоянным требованием к организациям выступает мотивация ролевого поведения. Иными словами, требуется постоянное привлечение и удержание членов организации и их мотивирование на выполнение действий, необходимых для сохранения организации. Надежность ролевого поведения и является требованием, внутренне присущим всем организациям, которые сталкиваются с необходимостью сводить до минимума изменчивость, неустойчивость и спонтанность действий отдельных своих членов.

Снижение меры изменчивости поведения

Мера способности организации сводить к минимуму изменчивость поведения людей заметна даже при поверхностном наблюдении. Члены организации ведут себя по-разному в организации и за ее пределами. Они могут одевать спецодежду или костюмы, которые они не носили бы в других условиях. Они могут придерживаться такого стиля, соблюдать такие формальности в условиях организации, которые были бы для них неприемлемы в другой обстановке. Более того, их поведение в организации отличается избирательностью, сдержанностью и той настойчивостью, которые не характерны для них вне ее рамок. Иллюстрацией такой разницы могут служить наблюдения за повседневной жизнью людей. Например, пунктуальность прихода и ухода с работы служащих компании, синхронность, с которой они уходят на перерывы для отдыха, постоянство поведенческих циклов в организации. Эти моменты особенно заметны в поведении недостаточно опытных или совсем неопытных работников.

В 1934-1935 гг. Ф. X. Оллпорт обратил внимание на эти особенности организации и дал им красочное описание, сопоставив нормальную кривую личностных свойств человека с кривой комфортности, или так называемой J-кривой, характерной для поведения в предписанных организационных ролях.

Однако исключительное однообразие поведения людей проявляется только в самых примитивных формах организации. В процессе усложнения организационной системы разделение труда и специализация трудовых заданий предписывают различные шаблоны поведения для лиц в различных организационных ролях. Потребность в надежности ролевого поведения не уменьшается, а, напротив, возрастает по мере роста сложности и утонченности организационной структуры.

Довольно простой пример организационной формы - группа работников, собирающих хлопок под наблюдением контролера. Все работники выполняют одну и ту же работу: собирают хлопок-сырец и укладывают его в мешки. Взаимосвязь между видами их труда носит чисто аддитивный характер. Ненадежность ролевого исполнения, отсутствие работника или сбои в работе сказываются в уменьшении скорости работы и увеличении времени, затрачиваемого на сбор одной меры хлопка.

Можно сопоставить этот пример с более сложными организационными формами и заданиями, которые наблюдаются, скажем, в производстве стиральных машин конвейерным способом. Общая задача по изготовлению стиральной машины, отдельных ее деталей и узлов и сборке узлов разбита на некоторые виды индивидуальных заданий почти так же, как это делается на хлопковом поле. Однако в промышленной компании трудовые позиции сильно отличаются друг от друга, и отдельные задания никак не схожи с общей производственной задачей. В такой организации действуют специалисты различных профилей, например электрики, механики, оформители.

В промышленной компании мера взаимозависимости работников гораздо выше, чем на хлопковом поле, и организационные требования к надежности ролевого исполнения ощущаются гораздо острее. Если позиция работника, монтирующего емкость для воды в стиральной машине, окажется незанятой, то будь она единственной на все 1000 других позиций в организации, потери в технологическом процессе составят не просто одну тысячную. Организация окажется неспособной выпускать пригодное для использования оборудование до тех пор, пока эта позиция не будет заполненной. Чтобы еще раз подчеркнуть важность рассматриваемого принципа, можно отметить, что, пока каждая из позиций не будет занята, организация вообще не сможет выпускать стиральные машины.

В ряде условий оказывается достаточно красочной наглядной агитации для того, чтобы стимулировать у людей желание координировать свои усилия. В других ситуациях этому вполне может способствовать сходство ожиданий и ценностей взаимодействующих работников. Однако мы считаем, что эти положения наиболее характерны для спонтанных, естественных групп, чем для формальных организаций. Члены формальной организации, несомненно, реагируют на давление, оказываемое извне, а их мотивы часто бывают зависимы от меры сходства ценностей. И все же наиболее существенное решение проблемы надежности кроется в формулировании четких правил поведения, зависит от процессов формулирования законов организации.

Именно этот смысл и заложен в определении организации как системы ролей. Каждая роль состоит из набора предписаний или необходимых видов поведения и, как правило, включает набор ограничений или определение тех видов поведения, которых необходимо избегать. Процесс создания таких предписаний и ограничений рассматривался ранее в анализе подсистемы управления.

Некоторые из организационных предписаний достаточно широки и применимы к любой позиции в организационной структуре. Некоторые имеют отношение только к определенной подсистеме или к определенному подразделению системы, и, наконец, существуют такие специфические предписания, которые определяют только одну роль или позицию. Допустим, приход на работу к 8.00 может служить примером предписания, применимого для всех позиций в организации. Требование содержать помещение в чистоте можно рассматривать как предписание к деятельности человека только одной позиции - уборщицы. Закон нерасхищения собственности компании носит общесистемный смысл и организационную направленность. Таким образом, все организационные нормы включаются в ролевые требования. В случае когда прогноз поведения людей в организации почти безошибочен, работники рассматриваются как безупречные члены организации (иначе говоря, работа выполняется автоматически), внешняя среда оценивается как неизменная, а проблемы управления исчерпываются разработкой жестких шаблонов и предписаний. Организации может быть задан некий начальный толчок, и она будет совершать свое бесконечное движение в теоретически неизменном пространстве. В такой ситуации будет отсутствовать необходимость в системе контроля и координации; координация подсистем организации оказывается уже заложенной в начальном определении функций и взаимосвязей.

Организация похожа на живой организм, но не является им. Характеристики более сложных и динамических систем организации уже известны, их можно свести к трем основным положениям.

Во-первых, роли в организации исполняются людьми, а не механизмами. Из этого вытекают два следствия. С одной стороны, люди различаются по имеющейся физической силе и силе интеллекта, и эти различия сказываются на характере их ролевой деятельности в форме отклонений от заданных предписаний. С другой стороны, организация не учитывает и не может учитывать все личностные свойства индивида, или, иными словами, эти свойства или не понимаются, или игнорируются.

Помимо деятельности в организации, любой человек участвует в других системах действия: у него есть семья, друзья, увлечения и т.п. Его участие в организации носит сегментарный характер. Однако личность предполагает целостность, а не простую сумму частей. Поведение личности представляет собой совокупный результат всех видов деятельности как в прошлом, так и в настоящем, а не единичный, изолированный вклад в данную систему действий, в данной точке времени и пространства. На ролевое поведение в организации влияют различные внутренние и внешние силы, которые могут быть классифицированы по источникам на следующие виды: факторы личностного характера и жизненного опыта, приобретенного вне организации.

Именно эти факторы и обусловливают возникновение как предполагаемых, так и непредвиденных последствий в поведении человека в организации. Каждый акт межличностного взаимодействия в организации предполагает наличие явного или скрытого референта, который как бы декодирует и интерпретирует полученные сигналы. А результат интерпретации всегда влияет как на личность референта, так и на личность того, кто оказывает воздействие.

Во-вторых, организации не являются совершенными, безупречными системами, а их подсистемы постоянно "изнашиваются". Каждый исполнитель роли постепенно стареет или теряет квалификацию настолько, что возникает необходимость его замены. Каждая машина и каждое производственное задание переживают такой же процесс физического или морального износа. Расходуются ресурсы организации. Все в организации, за исключением ее общей, абстрактной структуры, переживает процесс старения. Замена тех организационных элементов, которые в наибольшей мере связаны с изменчивостью человеческого фактора, означает не только оформление нового работника, но и внесение определенных изменений в деятельность тех, кто взаимодействовал со старым работником.

Замена организационных элементов, не связанных с человеческим фактором, требует гораздо менее интенсивной реадаптации.

Третье и наиболее существенное положение состоит в том, что функционирование организации протекает в постоянно меняющейся внешней среде, и каждое изменение среды требует серьезных изменений внутри организации как системы. В первую очередь возникает потребность в определении адекватных и надежных типов поведения. Иными словами, организация входит в состояние переоценки деятельности.

Организацию, таким образом, никак нельзя отождествлять с вечным двигателем: она вовлечена в постоянные процессы адаптации, восстановления и обеспечения надежного ролевого исполнения - в процессы, которые в свою очередь производят изменения, соответствующие ожиданиям среды и гарантирующие выживание организации.

Ранее отмечалось, что одним из организационных средств обеспечения ролевого исполнения является принцип гласности ролевого предписания для каждой ролевой позиции и наличие правовой нормы, обязывающей людей выполнять эти требования. Однако здесь может возникнуть ряд вопросов: почему люди должны становиться членами организации и подчиняться предписанным правилам и законам? Что необходимо делать в случае, если правила и предписания будут нарушены?

Вопросы подчинения или неподчинения

Наиболее общий ответ на эти вопросы кроется в понятии авторитета и в практике создания внутри подсистемы управления соответствующей структуры авторитета. Под авторитетом понимается узаконенная власть, которой наделяется конкретный человек или конкретная позиция. Такая власть признается другими членами организации и принимается как необходимость не только теми, кто обладает ею, но и теми, кто подпадает под ее действие.

Подсистема управления и структура авторитета неотделимы друг от друга. Их существование вызвано одной и той же организационной необходимостью; они развиваются одновременно и взаимосвязанно. Каждая организация должна располагать средствами обеспечения ролевой деятельности, замены или перемещения своих членов, координации деятельности подсистем, реагирования на изменения во внешней среде и средствами принятия решений. В каждой организации эти средства включают некоторые формы подсистемы управления, структуры авторитета и некоторые сильно специализированные роли для выполнения подобных функций.

Не будет преувеличением сказать, что введение специализированных ролей является, по существу, обобщенным решением всех организационных проблем. Как только в организации появляется ранее незнакомое функциональное требование, с помощью такой системы ролей вводится новая роль с целью обеспечения реализации недостающего вида деятельности. Оллпорт рассматривал подобное решение проблемы как частный случай более широкой тенденции организационного поведения: попытку ликвидировать институциональный дефект с помощью нового акта институционализации. Оллпорт считал, что в экстремальных случаях такая практика оказывается опасной для самой организации. Но так или иначе организации приходится пользоваться этим средством для решения своих проблем. В таких ситуациях в нее вводится новая роль, которая призвана только осуществлять контроль над деятельностью других исполнителей; человек в такой позиции обязан следить за тем, соблюдаются ли все предписания по форме, месту и времени. Таким же образом организация решает свои постоянные, текущие проблемы адаптации, восстановления и т.п.

Анализ функций руководителя в организации. Руководитель должен следить, соответствует ли деятельность его подчиненных требованиям организации. В случае нарушений он должен предпринять корректирующие действия: руководитель должен заставить исполнителей ролей изменить свое поведение так, чтобы оно соответствовало требованиям предписания. Каким же образом руководитель должен и может выполнять критически важную часть своей роли? Каким образом он должен принуждать подчиненных к более точному соблюдению организационных правил?

Здесь снова необходимо вернуться к обобщенному решению. Организация выдвигает требование обязательного согласия с узаконенными требованиями руководителя в обмен на членство в организации. По сути дела, это самое широкое и наиболее распространенное требование в любой организации. И это столь широкое требование часто воспринимается как должное, оно кажется настолько естественным, что почти никогда не упоминается в предписаниях на трудовую деятельность. Предписание на деятельность токаря может включать требование установить и закрепить заготовку на станке, соблюдать установленный режим обработки, выполнять известную норму производства, но никогда не включает это требование. Оно никогда не говорит: "Подчиняйся указаниям мастера во всех случаях организационной необходимости и особенно следи за теми его распоряжениями, которые имеют непосредственное отношение к твоей роли". И все же это требование остается существенным и необходимым. Короче говоря, влияние руководителя на подчиненного облечено в правовую форму, стало существом организационного закона, и часто говорят, что руководитель обладает юридической властью только потому, что занимает свою должность.

Когда говорят, что исполнитель одной роли обладает властью над исполнителем другой роли, это значит, что власть одного человека над другим закреплена организационным законом, это влияние юридически оформлено и воспринимается таковым. Согласие с требованием руководителя становится, таким образом, обобщенным ролевым ожиданием в организациях. Иначе говоря, по отношению к каждому члену организации существуют определенные ожидания других, ожидания, которые предполагают, что должен делать член организации, кому подчиняться и с кем взаимодействовать.

Такое понятие власти руководства является ключевым моментом в психологическом контракте (а иногда и в юридическом); в терминах такого контракта человек входит в организацию и становится ее членом. На такой основе заключается соглашение между новым работником и его руководителем и равными ему по позиции. Подобным же образом утверждаются контрактные обязательства.

Однако такое представление об авторитете и узаконенном влиянии пока не включает элемент консенсуса; юридическая сила договора еще не дает гарантии 100-процентного согласия со стороны работников организации. Организация может функционировать, но не быть совершенной. Проблема совершенства организации как фактора эффективности ее деятельности интересна не только в теоретическом плане, но и в эмпирическом. Ни одна организация не может нормально функционировать, если не будут решены проблемы согласия с правилами и авторитетом организации. Несогласие с авторитетом во всех случаях приводит к неповиновению, вызывает сопротивление, в конечном итоге сказывающееся в возникновении проблемы выживания.

Как мы уже отметили ранее, конкретное определение шаблонов влияния руководителей в юридическом смысле еще не обеспечивает психологического согласия среди членов организации. Принятие власти и авторитета в более широком смысле не гарантирует и безоговорочного выполнения работниками всех требований предписания.

Законный авторитет руководителя, сила его роли всегда должны подкрепляться средствами наказания и поощрения. Иными словами, структура авторитета всегда подкрепляется вспомогательной системой поощрения и наказания. Любая организация обычно поощряет правильное выполнение предписаний материальным вознаграждением или особыми привилегиями. Такие поощрения существуют вне связи с основной оплатой труда или другими основными средствами, которые в первую очередь мотивируют индивида к участию в организации. В ней могут быть учреждены специальные виды поощрения для того, чтобы особо поощрять количество продукта и его качество, трудовую дисциплину и даже длительный стаж пребывания в организации. В этом мы видим тенденцию поощрять все наиболее ценные типы и характеристики ролевого поведения в организации и уделять особое внимание тем требованиям, выполнение которых вызывает наиболее острые проблемы.

Любой сбой в процессе выполнения ролевых предписаний наказывается, так как расценивается как проявление неподчинения. Существуют особые приемы отказа в поощрении, наложения штрафа, временного отстранения от деятельности и другие ограничения. Анализ системы наказаний в организации показывает, что отказ подчиниться влиянию руководителя без должных на то оснований квалифицируется как серьезное нарушение ролевой деятельности. В большинстве организаций, включая, разумеется, и организации большого бизнеса, крайней мерой наказания является исключение из системы, лишение выходного и пенсионного пособий, а иногда (путем включения в "черный список") блокирование возможностей трудоустройства. В большинстве организаций неподчинение (несогласие и неприятие влияния авторитета) всегда вызывает действие системы наказания, а в случае неоднократного повторения несогласия крайней мерой является исключение из организации.

Даже те организации, основная функция которых сводится к опеке и попечительству и в которых, казалось бы, отсутствует возможность исключения из системы, обладают средствами косвенного вытеснения тех членов, которые не подчиняются организационным правилам. В армейской системе для этого существует гауптвахта, в тюрьме - изолятор, в психиатрической больнице - также изолятор. Подобные приемы разработаны частично в целях наказания за прошлые нарушения и частично - в качестве последней меры, направленной на исправление сравнительно устойчивого отклоняющегося поведения. Наряду с этим одной из главных функций радикальных средств наказания является удаление не поддающегося исправлению нарушителя для того, чтобы исключить его влияние на других членов системы.

Здесь нужно подчеркнуть всю важность узаконенного авторитета в жизни организации. Организация координирует различные типы деятельности и обеспечивает осуществление ролевых предписаний путем использования механизма обратной связи. В случаях необходимости организация может вводить такие изменения в ролевые требования, при которых в структуру роли одного человека вводится требование подчиняться влиянию авторитета, а в структуру роли другого - требование осуществлять влияние авторитета. Подобным же образом узакониваются другие виды и каналы влияния, а также устанавливаются взаимоотношения между ролями в понятиях организационного авторитета. И наконец, законность и реализация этих взаимоотношений подкрепляются действием системы наказания. В одних организациях такая практика носит резко выраженный характер, в других - скрытый и часто применяется в форме лишения премии и других видов поощрения. Так или иначе определение границ правомерности поведения в организации предполагает наличие системы наказания.

Трудно представить себе действие законов, если отсутствует определение тех форм наказания, которые применяются в случаях их несоблюдения. Однако само признание необходимости определенного типа и структуры авторитета еще не объясняет, какой именно рационально-правовой тип авторитета и какую конкретную иерархическую форму организации нужно иметь в каждом конкретном случае.

Формы авторитета

В трудах М. Вебера можно найти качественный анализ форм власти, которые он рассматривал в исторической перспективе. Вебер указывал, что современные бюрократические системы развили функциональную специфику ролей на базе построения структуры авторитета рационально-правового типа. Эта форма авторитета существенно отличается, по его мнению, от формы авторитета феодальных систем, где власть и авторитет передавались по наследству и закреплялись в традиционном статусе. Эта форма авторитета отличается также от формы авторитета в системах, которые строятся на харизматических отношениях власти или на принципах подчинения руководителю в силу его сверхъестественных или святых свойств.

В традиционном понимании авторитета люди скорее склонны выделять не сами предписанные правила, а директивы человека, облеченного властью. Пользуясь языком Вебера, "система императивной координации" будет называться "традиционной", если она "утверждена юридически и пользуется доверием в силу непогрешимости существующего строя и порядка, процедур контроля, которые осуществляли задолго до нашего появления". Там, где имеются чистые типы традиционного авторитета, там отсутствуют четко очерченные сферы компетенции для всей административной подсистемы, чьи действия и решения должны носить безличностный характер. Изменения в структуре требований в системе, вызванные изменениями во внешней среде организации, могут не исходить от имеющихся организационных норм и правил. Такие изменения могут, как правило, исходить от человека, занимающего наивысшую позицию авторитета. Единственная ориентация традиционной системы власти будет, таким образом, заключаться в том, чтобы соотносить свою практику с прецедентом, имевшим место в истории деятельности системы.

Харизматическая система не связана ни с какими правилами. Сверхъестественные свойства, приписываемые лидеру, воспринимаются настолько безоговорочно, что подобный тип поведения исключительно редко встречается в организационной практике. Харизма сводится к традиционализму постепенно, по мере того, как утверждается принцип преемственности. Харизма может смещаться в сторону правового закрепления власти (установления определенного законопорядка) в случае, если служители культа разрабатывают правила приема в свою группу новообращенных послушников и правила, описывающие построение иерархии позиций и систему поощрений.

Законодательный тип авторитета требует подчинения установленным правилам, соблюдения практики деятельности, лишенной личностных свойств, в границах предписания. Вебер сформулировал следующие характеристики, определяющие рационально-правовую структуру авторитета.

1. Постоянная организация выполнения функций, обусловленных нормами организации и правилами.
2. Конкретная сфера компетенции, вытекающая из принципов разделения труда, и система санкций, обеспечивающая адекватное ролевое исполнение.
3. Иерархическая организация должностных позиций, строящаяся на выполнении функции координации и контроля.
4. Управление деятельностью некоего круга позиций с помощью технических правил или с помощью норм и требование постоянного совершенствования лиц, занимающих позиции контролируемого круга.
5. Полное отделение собственности, принадлежащей организации, от собственности, принадлежащей должностному лицу. По сути дела, должностное лицо не может являться собственником компании.
6. Отсутствие прав у должностного лица на занимаемую им должностную позицию. Оно не может занимать данную должность по своему желанию и исходить из своих интересов.
7. Административные акты, решения и правила формулируются и регистрируются письменно. Сочетание письменной документации с практикой осуществления предписанных функций и составляет то, что называется должностной позицией, которая является стержнем разделения труда в современной организации.

Таким образом, Вебер в своем анализе подчеркивал диффузный характер роли в системе организации, свойственной традиционным и харизматическим обществам. Он противопоставил эту диффузность роли принципам четкого и конкретного определения роли в рационально-правовых структурах авторитета. Современная бюрократия промышленной корпорации служит хорошей иллюстрацией действия принципа рационально-правового авторитета.

Нет сомнения в том, что почти все организации, включая промышленное предприятие, используют все типы шаблонов авторитета. Например, указания руководителей в промышленной организации могут исполняться в силу наличия у человека харизматических качеств, а в крупных корпорациях источником исполнительности может служить и традиционный статус руководителя. И все же практика руководства в современной социальной организации зиждется преимущественно на рациональных и правовых основаниях. Бюрократическая структура в том виде, в котором ее определил Вебер, использует ролевые системы в самой чистой форме. Эти ролевые системы представляют собой наиболее четкий, конкретный и эффективный инструмент для взаимодействия с внешней средой организации и развития социальной системы. Формальную социальную организацию можно, по существу, расценивать как величайшее социальное изобретение в истории человечества, если рассматривать ее как средство максимального использования источников энергии в среде, включая человека, и превращения этой энергии в социально полезный продукт.

Классический анализ Вебера обладает тем свойством, что позволяет сводить вместе или совмещать те аспекты, которые требуют изолированного рассмотрения. Точнее говоря, анализ вводит принцип иерархического построения должностных позиций как характеристику, определяющую рационально-правовой авторитет. Наиболее существенное требование организации состоит в том, чтобы добиться надежного ролевого исполнения. Выполнение этого требования влечет за собой необходимость такой организации деятельности, при которой каждая роль должна находиться под контролем некоторой другой роли с целью обеспечения правильного исполнения нижестоящей роли. Однако вопрос состоит в том, какая структура организации будет удовлетворять требованиям надежности такого контроля.

Примеры наиболее простых решений такой проблемы. Для того чтобы предотвратить несчастные случаи с детьми на воде, часто пользуются системой "связки". Иначе говоря, дети разбиваются на пары, и каждый член такой пары несет ответственность за безопасность и поведение другого члена пары, а также информирует руководителя о любых случаях нарушения правил или несчастных случаях.

Здесь имеется такая система авторитета, которая состоит из парных группировок, имеющих над собой одного руководящего и контролирующего. Каждый член такой группы выступает и в роли контролера, и в роли контролируемого, и наряду с этим каждый член группы контролирует поведение того лица, которое в свою очередь контролирует первое. Все взаимоотношения авторитета в этом случае являются симметричными и взаимными, за исключением позиции руководителя, который управляет действиями всех, но не управляется никем. Эта структура может быть оценена как крайне плоская, где незначительным элементом иерархии или пирамиды выступает позиция одного человека - руководителя.

Второй иллюстрацией упрощенной структуры авторитета может служить структура большой семьи, в которой чрезмерно занятая работой мать может наделять старших детей ответственностью за поведение младших детей. Такое распределение ответственности по своей простоте и по принципу предписания ролей весьма схоже с ситуацией купающихся детей: каждый ребенок имеет своего контролера и наблюдателя, а каждый контролер несет ответственность за поведение одного ребенка.

В этой системе также имеется только один руководитель, следящий за исполнением всех ролей системы. Однако существенной разницей между системой семьи и системой группы купающихся детей является то, что ни один из детей, находящихся под контролем, не осуществляет обратного контроля над лицом, его контролирующим. В семье все позиционные взаимосвязи выступают как невзаимные и несимметричные.

Кроме простоты, этим двум системам авторитета свойственна еще одна особенность: взаимоотношения власти не являются переходными. Иными словами, самый старший брат может нести ответственность за поведение более молодой сестры, которая в свою очередь может нести ответственность за малыша дошкольного возраста, однако это не подразумевает того, что старший брат должен нести ответственность за поведение малыша. Аналогичная картина наблюдается и в группе купающихся детей: структура авторитета строится на парах, но между парами отсутствует какая-либо связь.

Если предположить возможность применения столь простых структур авторитета в более крупных и более сложных социальных организациях, мы столкнемся с рядом других ограничений и недостатков такой структуры. Некоторые из этих проблем легко решаются средствами построения обычной пирамиды авторитета и ответственности. Уже подчеркивался тот факт, что структура авторитета или власти является средством сведения к минимуму риска дисфункционального поведения в организации. Простая, плоская структура власти не обеспечивает достаточных гарантий правильного предписанного поведения.

Если, например, один из купающихся мальчиков заплыл гораздо дальше, чем оговорено правилами, то что произойдет в таком случае? Его партнер должен отметить это нарушение предписанной роли и возвратить товарища. А что будет, если партнер недостаточно внимателен и вообще не заметит нарушения? Что случится, если руководитель окажется неспособным вовремя проконтролировать деятельность своих подчиненных и внести соответствующие исправления?

В практической ситуации организация реагирует на такое поведение созданием новой роли, роли контролера контролеров, наделенной прямой ответственностью за поведение контролеров нижестоящего уровня и косвенной ответственностью за поведение непосредственного исполнителя работ, что является механизмом подкрепления силы контроля. Так, в ситуации с купающимися детьми надежность системы авторитета может быть подкреплена непосредственным присутствием руководителя всей группы и доработана путем введения новой роли советников, которая будет располагаться между позицией руководителя всей группы и позициями, которые занимают сами купающиеся дети.

Однако рост числа уровней контроля с целью уменьшить риск дисфункционального поведения значительно усложняет решение основной проблемы любой структуры управления - проблемы действенности. В организациях часто говорят об издержках системы управления, тех затратах, которые идут на организацию управления в ущерб основной производственной деятельности. Мы можем в сравнительно нейтральных терминах выделять прямые и косвенные затраты на производство в организации. Однако мы часто определяем затраты, связанные с практикой контроля над исполнением, на фоне всех затрат организации как "бремя", которое несет организация. Чем больше часов, отводимых на контроль деятельности, по отношению к человеко-дню, затраченному на производственной линии, тем тяжелее это бремя для организации. А из этого следует, что чем больше группа контролеров и управляющих, несущих ответственность за исполнение производственной роли, тем выше совокупные затраты в часах и средствах организации.

Организация всегда стремится повысить эффективность практики управления путем сведения под одним должностным лицом высшего уровня таких ролей, которые схожи по своим требованиям или тесно связаны по функции. Мастеру, например, может быть дано предписание контролировать работу двадцати рабочих, каждый из которых работает с однотипным оборудованием; ему также может быть предписана ответственность за работу групп, выполняющих различные, но значимо связанные друг с другом виды работ. В ряде случаев руководители пытаются максимально увеличивать число позиций, находящихся под единым контролем; причем такой подход наблюдается на различных уровнях управления организацией.

Пирамидальная форма управленческой структуры является следствием роста числа уровней контроля с целью уменьшения риска дисфункционального исполнения и следствием попыток свести к минимуму затраты на практику контроля и управления путем предписания каждой должностной позиции максимальной сферы контроля. Гораздо большую эффективность можно получить, вообще сократив сферу контроля путем, например, полного упразднения ряда промежуточных управленческих уровней. Однако такое решение потребует от организации разработки некоторых альтернативных механизмов обеспечения надежности ролевого исполнения, хотя следует отметить, что альтернативные механизмы обеспечения надежности, кроме существующего иерархического принципа, изучены пока слабо.

Еще один мотив, способствующий образованию пирамиды власти и авторитета, вытекает из установки, что каждая необходимая функция в организации должна быть заложена в конкретной роли. Это утверждение превратилось в своего рода аксиому, хотя его аксиоматичность сомнительна и характерна только для нашей культуры.

Согласно этому утверждению каждая организация должна иметь своего высшего руководителя, некую главу государства. Представим себе, например, небольшую промышленную компанию, состоящую из трех основных функциональных подразделений: производства, сбыта и разработки. Деятельность этих подразделений должна быть скоординирована так, чтобы организация могла производить и сбывать свой продукт. Инженеры-конструкторы должны разрабатывать такой тип и вид продукта, который можно пустить в массовое производство и полностью сбывать на рынке; производственное подразделение должно производить продукт, но с такими издержками, которые не препятствовали бы отделу сбыта реализовывать продукт по приемлемой цене. Здесь потребность в координации очевидна, однако не ясно, какими средствами можно осуществлять такую координацию? Логика, бытующая в организациях, подсказывает, что уж поскольку существует необходимость координации деятельности трех подразделений, то необходимо прежде всего иметь координатора. В такой ситуации организация приобретает еще один уровень - уровень главнокомандующего.

Имеются серьезные возражения против такой логики. Да, три подразделения должны скоординировать свои усилия. Однако почему всем трем руководителям подразделений не осознать такую необходимость вместе и не выработать сообща эти формы взаимодействия? Возможность такого триумвирата предположить нетрудно, хотя и столь же просто предположить необходимость разрешения проблем на стыках подразделений. Проблема представительства всей организации в целом во внешней среде часто заставляет людей отказываться от принципа группового решения проблемы в пользу создания многочисленных уровней авторитета вплоть до границы делимости функции, которые венчает позиция с верховной властью.

Полное, конечное объяснение любой существующей организационной пирамиды всегда кроется в шаблоне зарождения и развития организации. В чисто аналитических целях было бы удобно предполагать прежде всего наличие некоего набора непосредственно производственных ролей, а затем рассматривать те механизмы и принципы, с помощью которых могут осуществляться управление этой производственной структурой и контроль над ней. Организации, естественно, никогда не формировались именно таким образом. Любое коммерческое предприятие, как правило, берет свое начало с определения верхней части структуры управления; так называемый основатель дела назначает себя президентом, а затем пытается создать организацию. Принцип зарождения добровольной или общественной организации несколько отличается, и это отличие предопределяет возникновение иной структуры авторитета.

Демократическая альтернатива. Наиболее существенной альтернативой сложившейся пирамидальной структуре администрации в сложной социальной организации служат структуры администрации в общественных и правительственных организациях. Эти модели можно назвать демократическими, как бы противопоставляя их иерархической модели, хотя в слове "демократия" уже звучит некоторое отношение предпочтительности. Подсистемы любой демократической организации большей частью схожи с подсистемами иерархической организации. Однако наиболее существенная разница между ними состоит в том, что у них различная подсистема управления, а точнее говоря, структура авторитета.

Подсистема управления в любой организации с точки зрения организационных позиций (структуры должностных позиций) неотделима от других подсистем организации; эта подсистема скорее пронизывает все остальные подсистемы организации. Форма и существо такого переплетения управленческой подсистемы с другими подсистемами в демократической организации значительно отличаются от формы и существа в иерархической модели.

Пирамида в иерархической организации представляет собой сплетение статуса, престижа, поощрения и власти. По мере приближения к вершине пирамиды эти атрибуты позиции возрастают в силе и достигают своего максимума в самой верхней точке. Президент компании, как правило, получает самое крупное жалованье, пользуется наивысшим престижем, может изменять политику организации в целом и накладывать свое вето на любые изменения. В пределах существующих правовых норм и условий коллективного договора президент может нанимать людей на любую позицию в организации и может уволить любого человека с любой позиции; сам же он никогда не может быть ни нанят, ни уволен никем из организации. (Исключение составляют крупные корпорации, где власть президента может быть ограничена советом директоров.)

Наиболее существенной характеристикой иерархической организации является постепенное возрастание силы власти для восходящих позиций. Эта власть имеет не только исполнительную силу, направленную на внедрение существующих предписаний, она может быть также и законодательной, предопределяя возможности конкретного лица формулировать и изменять организационные правила. Власть в иерархической организации не только направлена на действие организации; она включает возможность формировать организацию, изменять ее цели и структуру. Эта власть предопределяет также - в силу предписанного права нанимать и увольнять - возможность комбинировать людей в соответствии с существующим распределением позиций.

Модель демократической организации от модели иерархической отличается тем, что в первой наблюдается сравнительно четкое разграничение тех аспектов власти, которые столь тесно сплетены в иерархической организации. Структура распределения власти по отношению к определенным видам решений, принимаемых в этой организации, отличается от структуры власти в иерархической модели. Здесь власть распределяется между представителями политического направления.

Характерной и, пожалуй, наиболее важной чертой отличия демократической организации от иерархической служит размежевание законодательной и исполнительной власти. Исполнительная власть в демократических организациях, как правило, распределяется в соответствии с той пирамидальной структурой авторитета, которая детально рассмотрена в разделе об иерархии. Законодательная власть распределяется в таких организациях несколько иначе, и ею широко пользуются многие члены организации. Наиболее полное проявление это свойство демократической организации находит в демократическом лозунге "Один член - один голос". Основным критерием функционирования структуры демократической организации будет мера широты охвата всех членов организации законодательной подсистемой - мера охвата этой подсистемой всех позиций структуры. Для того чтобы узнать, в какой мере широка законодательная система, в обычной ситуации достаточно задать вопрос: "Кто определяет политику организации?"

Часто оказывается так, что граница между определением политики (законодательная функция) и внедрением политики (исполнительная функция) является малозаметной; такое возникает прежде всего потому, что представление об организации зависит в большей мере от положения в организации. В связи с этим и возникла поговорка "Политика - это то, что решит босс".

Все организационные решения могут быть классифицированы с помощью трех основных измерений: уровня обобщенности, границ пространства, на которое распространяется эффект решения, и длительности действия эффекта этого решения.

Если проводить разграничение между практикой выработки политики и практикой внедрения решений с помощью трех указанных измерений, то скорее получатся не простые дискретные категории решений, а некоторый континуум видов решений, в которых сам компонент решений будет увеличиваться по мере увеличения значения каждого из указанных измерений.

Политические решения содержат определение наиболее существенных целей и задач организации, процедур и средств достижения целей, а также оценки степени достижения целей. Практика исполнения связана с применением существующей организационной машины для обеспечения деятельности всей организации; эта практика направлена на решение уже сформулированных задач.

Точнее говоря, если искать в конкретной организации образцы политических решений, то они найдутся среди вопросов ее расширения или сокращения, а также изменения организационной структуры иными путями (изменением линии подчинения, числа уровней управления и т.п.). Пришлось бы также искать решения, связанные с изменениями типа и вида выпускаемой продукции, местоположения организации в окружающем пространстве и взаимоотношений с другими системами. В конечном итоге это решение было бы связано с крупным перераспределением организационных ресурсов.

Вторым отличительным критерием демократической организации выступает принцип вето, позволяющий выявить место наивысшей власти в организации. Этот принцип указывает нам, кто имеет право отклонить решение, какими процедурами и при каких условиях. Неоднократное представление вопроса на каждом последующем уровне авторитета в конечном итоге выносит этот вопрос на высший уровень - уровень президента в иерархической организации и в группу представителей в демократической организации.

И последним критерием, который предлагается для разграничения иерархической формы организации от демократической, являются принципы отбора, служебной деятельности и увольнения работников, особенно на ключевых позициях исполнительной деятельности. Для иерархической организации характерно, что каждый уровень управления наделен властью называть имя и указывать на человека, который будет занимать одну из позиций нижестоящего уровня. И там, где такая власть утеряна, ее утрата, как правило, расценивается как ущерб собственной позиции. Яркой иллюстрацией такого положения в современной организационной практике может служить деятельность профсоюзов, которые значительно уменьшили полномочия фирм в деле найма работников.

В демократической организации соблюдается обратный принцип, при котором имя претендента на должность сообщается группе представителей и претендент избирается на равную позицию. В таких организациях существует масса разновидностей в практике отбора работников.

Президент коммерческой компании, выступающий и в роли собственника компании, неподвластен никакому решению в организации; президент компании может быть уволен только решением совета директоров (который представляет собой условно внешнюю группу организации). Президент общественной организации, как правило, действует в своей должности в течение ограниченного срока. Он избирается путем голосования членами организации и может быть отозван с должности таким же образом.

Все три указанных критерия, по которым различаются демократические и иерархические организации (мера слияния законодательной и исполнительной власти, место и право вето, принципы отбора на должностные позиции), давно используются специалистами в области политической науки, но гораздо менее известны специалистам в области организационной теории.

До сих пор еще не решен вопрос, в какой мере эффективны демократическая и иерархическая формы в различных областях человеческой деятельности. Однако существующая организационная практика показала, что преимущества иерархической структуры организации до сих пор сильно преувеличивались. Модель структуры военных организаций, унаследованная многими промышленными организациями и получившая распространение с развитием машинной технологии, оказалась чрезмерно рационализированной. Эту модель часто используют там, где характер взаимодействия, цели организации и внешние условия этому противоречат. Есть и такие, кто настаивает на широком распространении структуры коммерческого типа для всех видов организации.

Ниже в форме гипотез предлагается ряд положений, реализация которых могла бы существенно повысить действенность и эффективность иерархической организации. Она эффективна в случаях, когда:

• деятельность человека не предусматривает его творческих проявлений, когда достаточно согласия с узаконенным авторитетом и не требуется идентификация с целями организации;
• требования внешней среды к организации достаточно четки и их последствия очевидны, когда имеющейся информации достаточно и организация не испытывает необходимости пользоваться всеми потенциальными источниками и адресатами информации среди своих членов;
• скорость выработки и принятия решения оказывается наиважнейшим требованием и соответственно подключение каждого нового лица к процессу принятия решения существенно изменяет соотношение затрат и риска;
• организационная система близка по своим характеристикам к закрытой системе.

Преимущества структуры демократической организации становятся оптимальными в противоположных условиях, когда организация оказывается максимально открытой к требованиям и изменениям внешней среды и когда среда изменяется настолько, что это ставит перед ней сложные и трудные проблемы адаптации. В такой ситуации особую ценность представляет вся имеющаяся информация касательно изменений внешней среды и предполагаемых их последствий. Преимущества демократической организации наиболее заметны там, где безошибочность и адекватность организационной адаптации оказываются гораздо более важными факторами, чем скорость, с которой вырабатываются решения по адаптации, а также там, где существо исполняемых ролей требует творческого подхода к решению задач, широкого понимания функций организации и мотивов организационной деятельности, вытекающих из идентификации работника с целями организации.