Организация управления туристским комплексом

2.3. Цели, функции и структура управления организации индустрии туризма

Одной из главных задач управления туристской организации является определение целей, ради достижения которых она создается и функционирует.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей ее смысл. В миссии дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и существования для сотрудников. Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьютеров, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация. В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации:

• "производство и реализация туристского продукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода";
• "наша цель - это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха";
• "качество - неотъемлемая часть нашей продукции и услуг";
• "закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма".

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает ее персоналу поверить в свои возможности. Миссия должна иметь стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов ее работы, так как она показывает, куда направляются усилия и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент, но и в будущем. Однако если прежние цели уже не определяют оптимального пути развития туристской организации, то необходимо отказаться от них и сформулировать новые.

Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. К ним относятся:

• стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;
• повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;
• тщательное изучение рынков сбыта туристских услуг для определения стратегии организации по их удержанию;
• исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;
• комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;
• поддержание имиджа туристской организации;
• целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;
• обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения уровня их удовлетворенности и заинтересованности в работе;
• определение критических областей управленческого воздействия и приоритетных задач, обеспечивающих получение запланированных результатов, и т.д.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Количество и разнообразие целей и задач очень велико, и для их определения необходим комплексный, системный подход. Для этого экономисты используют такой инструмент, как построение целевой модели в виде древовидного графа - "дерева целей", с помощью которого описывается упорядоченная структура целей. Для этого осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;
• фундамент "дерева целей" должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Для целеполагания важно не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей за определенный момент времени.

Обязательным продолжением целеполагания является определение видов управленческих работ (функций управления), которые нужны для достижения поставленных целей. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют следующие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация, которые тесно связаны между собой. В качестве иллюстрации ниже рассматриваются примерные виды управленческих работ для туристских организаций.

1. Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка:
   • обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам;
   • анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке.
2. Формулирование целей и оценка собственных возможностей:
   • составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации;
   • обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, зданиями и др.
3. Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации:
   • экономическое и моральное стимулирование персонала;
   • создание условий для проявления творческого потенциала работников;
   • повышение профессиональной квалификации персонала.
4. Деятельность по производству туристского продукта или услуги:
   • создание конкурентоспособного продукта или услуги;
   • решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.
5. Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров:
   • деловая переписка, проведение переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов;
   • организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.
6. Проведение рекламной работы:
   • разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта туристского продукта или услуг;
   • участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.
7. Сбытовая деятельность:
   • развитие корпоративной и агентской сети;
   • захват максимальной доли рынка;
   • развитие новых направлений бизнеса;
   • использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.
8. Анализ, контроль и координация:
   • ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности;
   • организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением;
   • достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации;
   • оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникациями и связью.

Задачи и функции управления распределены между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках структуры управления. Под структурой управления организации индустрии туризма понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Связи в структуре управления могут быть: линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений). Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Построение организационной структуры управления зависит от:

• организационно-правовой формы организации, в которой она зарегистрирована в органах юстиции (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, общество с дополнительной ответственностью и т.д.);
• вида организации (туроператорская компания, турагентство, информационно-рекламное агентство, туристское автопредприятие и др.);
• размера предприятия (численности персонала);
• технологии производства туристского продукта;
• формы собственности (частная, государственная, общественная и др.);
• других факторов.

В основу построения организационных структур управления положены такие принципы, как достаточная целесообразность, гибкость, минимальное количество звеньев, минимизация персонала, высокая квалификация персонала, минимизация накладных расходов и др.

Универсальных рекомендаций по построению структур управления для организаций индустрии туризма нет. Организационная структура может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации и должна быть всегда адекватна поставленной цели.

Ниже рассмотрим классификацию и типы организационных структур управления.

Теория и практика менеджмента предлагают два типа структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура предусматривает: четкое разделение труда; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестояшим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Такая структура имеет способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или решения проблем.

Ниже представлено сравнение иерархического и органического типов структур по ряду параметров.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положены так называемый шахтный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная, что позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. , дублированию функций управления на разных уровнях и росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например по освоению нового туристского продукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения - проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, состояние графика и ход выполнения работ, материальное поощрение работников и т.д. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники либо переходят в новую проектную группу, либо возвращаются на прежнее место работы. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся к органическому типу, неэффективны там, где не совершенствуется система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Ее формирование характерно для больших промышленных предприятий, однако существует вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающихся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Условия перехода к бригадной структуре управления следующие:

• обеспечение автономной работы бригад, в состав которых могут войти все категории работников организации, полностью отвечающие за результаты труда и получающие за это вознаграждение;
• самостоятельное принятие управленческих решений и координация работ с другими бригадами;
• замена жестких связей гибкими вплоть до права привлекать для решения задач бригады из других подразделений и служб;
• регулирование численности бригады (больше 4, но меньше 20 человек) и координация усилий членов бригады путем ротации.

Недостатки современных организационных структур управления свидетельствуют о преобладании в них элементов классического типа и недооценке проблемных элементов. Причины недостатков - нерациональная специализация управленческой деятельности, отсутствие явно выраженных координирующих подразделений, недостаточная квалификация управленческих кадров (табл. 2.2).

Источник: С чего начинается управление туристическим флагманом?//Туризм: практика, проблемы, перспективы. 2000. № 10.

Приведенная в табл. 2.2 классификация позволяет сделать вывод о том, что любая организационная структура управления обладает резервом повышения эффективности.

Структура управления организацией постоянно совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды, создания условий для работы коллектива как единой команды и т.д.