Работа с кадрами

Проблемы социально-психологической адаптации различных категорий работников

Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума.

На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения.

По завершении введения в должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом, эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.

Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить работу и доказать свою ценность для организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче и быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу, самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять (новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).

Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.

На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического положения.

Их адаптацию осложняют следующие моменты:

• необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семейных обязанностей;
• небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;
• дискриминация со стороны многих коллег-мужчин (в том числе в отношении женщин - руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду;
• излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий алкоголь, поэтому влияние его на организм на треть сильнее, чем на мужской);
• излишняя стереотипность мышления;
• недостаточная физическая сила и проч.

В то же время адаптацию женщин облегчают:

• высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает рабочее место большей частью как поле боя или стартовую площадку);
• коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, разрешать конфликты;
• терпение;
• высокая дисциплина, организованность;
• фаворитизм со стороны многих мужчин и т. п.

Сложности социально-психологической адаптации руководителей:

1. Неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и опыта.

   Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко.

   Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет.

   Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.
2. Несоответствие по уровню знаний.

   Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет "стадом без пастуха".
3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти.

   Речь может идти:

   • об ограниченной "по традиции" самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку выше);
   • сопоставления с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллектива.

   Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать "место под солнцем" из-за привычки к роли "второго" и "своего" в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

   Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего - если тот был "звездой".

   Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.
4. Склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей.
5. Естественная настороженность подчиненных.

   Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные качества, и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление.

   Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.
6. Зависть и отчуждение бывших коллег.
7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации.

   Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.
8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.

Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо.

В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

• выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.

В любом случае в течение первых дней на работе лучше "залечь на дно", сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время;

• критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму ведет к быстрому провалу;
• традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов;
• рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел.

Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.

Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается:

• предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;
• утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе;
• внимательным отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать);
• пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов с соперниками.

Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.

Особенности физиологической адаптации человека к режиму работы

Важнейшим социальным и физиологическим свойством человека является работоспособность - возможность выполнять конкретную работу в течение заданного времени с определенной эффективностью. Она зависит от состояния здоровья и естественных ресурсов организма, особенностей нервной системы, тренированности, а также во многом от адаптированности к условиям и характеру труда.

Работоспособность бывает преимущественно физической, преимущественно умственной и комбинированной. Физическая работоспособность определяется силой мышц и их выносливостью (возможность поддерживать мышечную систему на заданном уровне в течение длительного времени). Мышечная сила зависит от собственно силы мышц, величины угла сгибания сустава, нервного возбуждения, скорости мышечных сокращений и пр.

По уровню работоспособность делится на высокую, нормальную и низкую.

Признаки низкой работоспособности:

• затянувшаяся фаза врабатываемости и невозможность достичь оптимума;
• неустойчивость трудовой деятельности, когда, достигая фазы оптимума, ее эффективность сразу начинает снижаться;
• неспособность выполнить действия, предусмотренные содержанием работы, их замещение несложными стереотипными операциями;
• появление ошибок и нарушений техники безопасности.

Причины низкой работоспособности:

• иная, по отношению к выполняемой работе, психологическая установка (мысли о другом);
• незавершенность адаптации и восстановления забытых навыков;
• воздействие неблагоприятных внешних факторов;
• отрицательное или безразличное отношение к работе;
• специфические эмоциональные состояния (стресс, эйфория)

Работоспособность изменяется в течение дня, суток, недели, месяца, года.

В течение дня ее динамика имеет несколько стадий:

• врабатываемость, характеризующаяся нарастающей работоспособностью, продолжается 1–1,5 ч;
• оптимальный ее уровень, сохраняющийся в течение 2–2,5 ч, когда достигаются наилучшие результаты при минимальной затрате энергии;
• снижение к середине дня в связи с обеденным перерывом.

Та же картина повторяется во второй половине рабочего дня, но уровень эффективности трудовых усилий несколько ниже, чем в первой, периоды врабатываемости и устойчивой работоспособности короче, и ее снижение начинается раньше.

Аналогичная динамика имеет место по дням недели. Понедельник соответствует периоду врабатывания; наилучшие показатели наблюдаются во вторник, среду и четверг; в пятницу и субботу работоспособность падает. Это обусловлено утомлением и переутомлением, которые характеризуются не только ее временным снижением, но и расстройством ранее сформированных навыков.

Утомление, возникающее в конце работы (общее и относящееся к отдельным частям организма), является нормальным, до определенных границ полезным, но его желательно отодвинуть на последние минуты трудового дня.

На утомление работников сферы управления влияет прежде всего информационная нагрузка (характер и количество информации), нерезультативная работа, однообразие выполняемых обязанностей, повышенная ответственность, дефицит времени, чрезмерные психические усилия.

Утомление вызывает усталость, которая проявляется в раздражительности, снижении настроения, неоптимальных решениях, ошибках. Пытаясь их избежать, работник усилием воли концентрирует силы и внимание на выполнении задачи и определенное время поддерживает работоспособность на необходимом уровне. Однако это требует дополнительных энергетических затрат, влекущих еще большую усталость и более серьезные ошибки.

Усталость сигнализирует о необходимости прекратить работу или снизить ее интенсивность. Однако она не всегда соответствует степени утомления, поскольку, если работа выполняется с удовольствием, человек меньше устает, даже несмотря на ее тяжесть и неприятный характер.

Существуют следующие способы борьбы с утомлением:

1. Переключение на другой род занятий (так, если оно имеет нервно-психический характер, то единственный способ его преодоления - утомление физическое, причем чем оно больше, тем быстрее и полнее происходит восстановительный процесс).
2. Обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала трудового дня (чем его больше прошло, тем стремительнее нарастает усталость).
3. Положительные эмоции, способствующие быстрому преодолению утомления и вхождению в нормальный рабочий ритм; отрицательные эмоции ускоряют его наступление, вызывают чувство неуверенности в себе.
4. Учет индивидуальных биоритмов.

   Работу необходимо планировать с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на пик работоспособности. У так называемых "жаворонков" (20–30% людей) он приходится на утренние часы; "голуби" (30–40%) обычно активны в середине рабочего дня; а "совы" (20–30%) - под вечер. Не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после продолжительного перерыва.
5. Ночной сон. Если чувство усталости сохраняется после ночного сна или усталость наступает быстрее обычного, это свидетельствует о переутомлении, которое сопровождается повышенной тревогой, страхом, возбудимостью, сонливостью днем, плохим сном ночью, общей слабостью, головной болью, ухудшением памяти и аппетита, отсутствием настроения, депрессией, нерезультативной работой. Для его преодоления нужен длительный полноценный отдых, а порой - специальное лечение.

Знание всех обстоятельств позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.