Работа с кадрами

Расторжение трудовых отношений

Правовое регулирование расторжения трудового контракта в Российской Федерации

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации главными основаниями прекращения трудового договора являются:

• истечение срока его действия, за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;
• соглашение работника и работодателя на основании инициативы любого из них;
• перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю, переход на выборную работу (должность), призыв на военную (альтернативную) службу;
• смена собственника имущества организации, изменение ее подведомственности (подчиненности) либо реорганизация, не устраивающие работника;
• изменение существенных условий трудового договора;
• другие предусмотренные законодательством обстоятельства.

Сотрудник вправе расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об этом администрацию письменно за две недели, чтобы она могла подобрать нового работника (по взаимному соглашению договор расторгается и в более короткий срок).

Кроме заявления, которое должно быть только добровольным изъявлением воли работника, ибо в противном случае считается недействительным, никакие другие доказательства его желания уволиться законом не признаются.

Срок предупреждения исчисляется со следующего дня после подачи заявления, и администрация не вправе уволить работника в этот период без его согласия, хотя увольнение может быть произведено по другому основанию, если таковое имеется. В то же время самостоятельное оставление сотрудникам работы до истечения двухнедельного срока считается прогулом без уважительной причины.

Работник вправе до истечения срока предупреждения отозвать свое заявление, в этом случае увольнение не производится (если на его место не приглашено другое лицо, которому не может быть отказано).

Работодатели по своей инициативе могут расторгнуть трудовой договор в случаях:

1. ликвидации организации либо прекращения ее деятельности;
2. сокращения численности штатов;
3. несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе по состоянию здоровья (в соответствии с медицинским заключением) или вследствие низкой квалификации (подтверждается результатом аттестации);
4. неоднократного неисполнения им без уважительных причин трудовых обязанностей (при наличии дисциплинарного взыскания);
5. однократного грубого нарушения трудовых обязанностей:
   • прогула;
   • появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;
   • разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной в связи с исполнением трудовых обязанностей;
   • совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого), умышленного уничтожения или повреждения имущества (при наличии вступившего в законную силу приговора суда или постановления органа, уполномоченного на применение административных взысканий);
   • нарушения требований по охране труда, если оно повлекло тяжкие последствия, например крупную аварию (заведомо создавало для этого реальную угрозу);
   • совершения действий, повлекших утрату доверия со стороны работодателя;
   • совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

   Для руководителей главными причинами увольнения являются нанесение в результате принятых ими ошибочных решений ущерба организации и однократное грубое нарушение своих трудовых обязанностей.

   Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске;
6. наступления чрезвычайных обстоятельств, препятствующих продолжению трудовых отношений (военные действия, катастрофа, стихийное бедствие, крупная авария, эпидемия и др.).

А теперь рассмотрим некоторые комментарии к сказанному.

Состояние здоровья может быть причиной увольнения работника, если наступило стойкое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему исполнению служебных обязанностей, либо ему это противопоказано или опасно для окружающих. Временная утрата трудоспособности не является основой для увольнения, а длительное отсутствие на работе в связи с болезнью служит основанием для него только в случае производственной необходимости.

Недостаточная квалификация работника как основа увольнения выражается в отсутствии у него необходимых знаний, навыков, исключающих возможность нормального исполнения служебных обязанностей.

В то же время наличие у человека необходимого образования еще не свидетельствует о его бесспорном соответствии работе, а его отсутствие (не являющееся, согласно закону, условием допуска к ней) не может служить причиной увольнения, если по деловым качествам и опыту он пригоден для ее выполнения.

Несоответствие работника выполняемой работе должно подтверждаться объективными данными (актами о выпуске недоброкачественной продукции, справками о невыполнении норм выработки, материалами аттестации и пр.) и в случае возникновения спора доказывается работодателем.

Но само увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Увольнение с работы на основании систематического неисполнения служебных обязанностей допускается, если к работнику уже были применены меры дисциплинарного или общественного взыскания (ими не являются, например, лишение премий, предупреждения и пр.). Поскольку увольнение за трудовой проступок является мерой дисциплинарного взыскания, его нельзя уволить за тот же проступок, за который было наложено дисциплинарное взыскание, если не прошел его срок.

Прогулом как одним из оснований для увольнения считается невыход на работу или отсутствие на ней свыше 4 ч подряд без уважительных причин, независимо от того, находился он в организации или вне ее. Поскольку прогул считается грубым нарушением, то для увольнения достаточно единичного случая.

Уклонение (отказ) от деятельности, которая непосредственно не связана с трудовыми обязанностями или которой его вынуждают заниматься в нарушение закона (открытая критика, сознательное избежание или затягивание выполнения задания, приказа, распоряжения, в том числе путем оформления фиктивного больничного листа), не является прогулом, как и появление работника в нетрезвом состоянии или арест за мелкое хулиганство.

Увольнение работника за нахождение на работе в состоянии алкогольного, наркотического либо токсического опьянения может последовать при обнаружении в любом месте на территории организации, где по поручению администрации он должен был исполнять свои функции. Но все эти случаи должны быть подтверждены медицинским заключением или другими видами доказательств.

Руководители любого ранга могут быть уволены не только за однократное появление на работе в нетрезвом состоянии, но и за распитие спиртных напитков с подчиненными на основании несоблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

Для предупреждения неоправданных увольнений администрация должна всесторонне анализировать причины нарушения трудовой дисциплины. Они могут быть:

• производственно-технологическими: речь идет о плохих санитарно-гигиенических условиях труда, его чрезмерной тяжести, нерациональной планировке рабочего места, неудовлетворительной организации выполнения операций, вызывающих необходимость дополнительных усилий и приводящих к быстрому утомлению; неправильном режиме труда и отдыха, неудобном графике работы и пр.;
• социальными: к ним относится неблагоприятная структура коллектива, неприемлемые традиции и стиль руководства, недостатки социального обслуживания;
• психологическими: несоответствие свойств характера требованиям профессиональной деятельности, негативные мотивы к труду, социально-бытовые проблемы, здоровье, не сложившиеся отношения в коллективе.

Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Текучесть наносит организации немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего составляет 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%. Другая сторона (которая в итоге также отражается на издержках) - потери времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 мес.; по месяцу - на оформление его на работу, переподготовку и адаптацию.

Поэтому менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы текучести кадров, которые могут быть:

• полностью управляемыми (условия труда и быта);
• частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);
• неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

• на качество источников найма и методов отбора персонала;
• надежность процедур введения в должность;
• уровень начальной подготовки работника;
• перспективы его должностного продвижения;
• размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;
• содержание работы и условия труда;
• положение человека в коллективе;
• уровень производительности в сравнении с коллегами.

  Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

  Для этого применяются разного рода мероприятия:
• технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
• организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);
• социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
• культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров.

Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.

Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, квалификация, профессия, год окончания учебного заведения, место работы, должность, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, причины увольнения.

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).

   Вопросы анкеты для увольняющихся:

   • причины поступления на работу в организацию;
   • ее "порядковый номер" в трудовой биографии;
   • место приобретения специальности;
   • число раз повышения квалификации за время работы;
   • причины ухода;
   • факты обращения с предложениями об устранении недостатков;
   • реакция руководства; согласие остаться, если бы она была положительной;
   • причины неперехода в другое подразделение;
   • место будущей работы;
   • причины его привлекательности;
   • будет ли переход сопряжен со сменой профессии;
   • семейное положение;
   • жилищные условия на момент заполнения анкеты.
2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность:
   • своим положением;
   • использованием не по специальности;
   • содержанием, условиями и режимом труда;
   • заработком;
   • плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы;
   • невозможностью учиться;
   • неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами;
   • отсутствием мест в детских учреждениях;
   • решением личных проблем;
   • потерей работоспособности;
   • общей социальной неудовлетворенностью и т.п.

Содержание анкеты для исследования удовлетворенности трудом:

1. Объект неудовлетворенности (режим, несоответствие квалификации выполняемой работе, уровень ответственности, возможность раскрытия способностей, плохие отношения с руководством и коллегами, удаленность от дома, низкая заработная плата, отсутствие перспектив, чрезмерная загрузка).
2. Куда хотелось бы уйти (другой участок, подразделение, организация).
3. Причина решения.

Можно рассчитать коэффициент удовлетворенности трудом:

При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на "потенциальную" текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем).

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

С помощью анкетирования работников можно определять потенциальный коэффициент текучести кадров: