Влияние факторов внутренней и внешней среды на предпринимательскую деятельность

3.2. Диагностика хозяйственной деятельности предприятия

Эффективность хозяйствования напрямую зависит от правильного выбора соответствующей стратегии и тактики развития предприятия. Можно выделить целый ряд критериев этого выбора. Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Жизненный цикл предприятия в виде кривой показан на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Жизненный цикл предприятия

Итак, кривая жизненного цикла предприятия будет иметь стадию организации (создания) предприятия - I, стадию становления - II, стадию роста (можно выделить этапы ускорения - III и замедления роста - IV), стадию устойчивости (зрелости) - V, стадию спада - VI и стадию "умирания" - VII.

Рассмотрим подробнее функционирование предприятия на различных стадиях жизненного цикла с точки зрения движения финансов предприятия. Иными словами, охарактеризуем состоятельность и жизнеспособность организации на разных стадиях развития.

Стадия организации (создания) предприятия (фирмы) (I) характеризуется большим расходом всех ресурсов фирмы, причем результаты деятельности предприятия на этой стадии не окупают вложенных средств, т. е. предприятие работает себе в убыток. Новое предприятие какое-то время, как правило, не ведет хозяйственно-производственной (или иной экономической) деятельности, но несет определенные убытки, связанные в первую очередь непосредственно с созданием и регистрацией нового предприятия, приобретением или арендой офисного и производственных зданий и помещений, закупкой оборудования, сырья и материалов, наймом персонала и т. д. Значительные расходы предприятие несет и при решении организационных вопросов, связанных с получением разрешения в различных государственных инстанциях на осуществление определенной деятельности.

Позже, на этой же стадии компания начинает производственную (или иную хозяйственно-экономическую) деятельность, однако она еще не приносит прибыли. Таким образом, как уже отмечалось выше, основной характеристикой этой стадии развития является бесприбыльная, убыточная работа предприятия.

Важно, чтобы на стадии I жизненного цикла предприятию хватило ресурсов для перехода на стадию II жизненного цикла. Большинство вновь созданных предприятий в нашей стране заканчивают свое существование именно на I стадии в силу различных причин: недостаточного инвестирования, незнания рынков сбыта, а значит, и невостребованности продукции, а самое главное - отсутствия грамотного управления. Экспертные оценки свидетельствуют, что по времени эта стадия в нашей стране может длиться от нескольких месяцев (как правило, у предпринимателей без образования юридического лица, индивидуальных предпринимателей, а также предприятий, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до трех - четырех лет (у промышленных предприятий).

Далее фирма достигает точки безубыточности (на графике кривой жизненного цикла эта точка является точкой пересечения указанной кривой с осью абсцисс).

На стадии становления (II) предприятие проходит в своем развитии критическую точку - начало безубыточной деятельности, когда стоимость всех использованных ранее ресурсов и доходы фирмы сравнялись. На этой стадии предприятие еще не приносит прибыли, но уже не работает себе в убыток. Начинается формирование стратегического потенциала фирмы.

Большое значение здесь имеют внешние, не зависящие от предприятия и его деятельности, факторы, а также факторы внутренней среды. Отечественные авторы предлагают следующую классификацию факторов, определяющих условия функционирования фирмы:

• параметры факторов производства (конъюнктура рынков сырьевых и материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рынков средств производства; развитие инновационной деятельности);
• параметры спроса (величина, стабильность, эластичность спроса, требования покупателей к качеству товаров фирмы, сегментация потребителей товаров фирмы; экономический потенциал покупателей);
• параметры родственных и поддерживающих отраслей (изменение потенциала родственных отраслей, производственная инфраструктура, социальная инфраструктура, использование достижений, полученных в родственных отраслях);
• параметры конкурентной среды (соперничество между существующими конкурентными системами; конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей; конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы появления новых конкурентов; конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков; конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей покупателей);
• деятельность государственных властных структур (налоговая политика, кредитно-денежная политика, таможенная политика, правовая среда, политика цен и доходов);
• случайные воздействия (форс-мажорные обстоятельства, внешняя политика иностранных государств - партнеров по бизнесу, демографические шоки, научно-технические прорывы).

Еще раз подчеркнем, что II стадия жизненного цикла развития предприятия характеризуется переходом к безубыточной деятельности, получением первой прибыли, размер которой начинает расти всевозрастающими темпами. Предприятие попадает на следующую ступень развития - стадию роста. Ее можно подразделить на стадии ускорения роста и замедления роста (соответственно III и IV стадии жизненного цикла предприятия).

Стадии ускорения и замедления роста фирмы (III, IV) характеризуются достаточно интенсивным ростом активности предприятия, отсутствием или малым количеством конкурентов. Как правило, на этих стадиях руководство фирмы наращивает производственный потенциал предприятия, увеличивает объем производства и, как следствие, объем реализации. Ограничение роста здесь определяется лишь ограничением ресурсов, как правило, материальных. На этапе ускорения роста предприятие имеет больший резерв и потенциал роста, поэтому развитие предприятия идет достаточно быстрыми темпами, и, как следствие, быстро растет объем прибыли, получаемой фирмой. За относительно короткий срок доходы предприятия резко возрастают. На стадии замедления роста (IV) темпы прироста доходов падают, но тем не менее некоторый рост доходов наблюдается. Возможности предприятия подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения компании замедляются, темпы роста прибыли падают, хотя, как уже отмечалось, рост прибыли наблюдается. Фирма подходит к пику своей жизнедеятельности, к пику своей активности. Предприятие переходит на следующую стадию своего развития.

На стадии устойчивости (зрелости) (V) предприятие достигает вершины успеха, пика доходов.

Наблюдается стабильность поступления доходов. Общее состояние фирмы стабилизируется: прекращается расширение производства, максимума достигают объем реализации и доходы (прибыль), получаемые предприятием.

Задача любого управляющего на этом этапе (а точнее, эта задача должна подразумеваться в каждом действии управляющего с момента образования фирмы) - максимально увеличить его продолжительность. Об этом необходимо позаботиться заранее, так как вслед за фазой устойчивости, как правило, наступает фаза спада. Резервы роста и производственный потенциал предприятия использованы практически полностью, и предприятие очень легко идет на стадию спада.

Стадия спада (VI) характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли, спадом деловой активности предприятия. Он наступает главным образом за счет агрессивной политики соперничающих фирм, а также усиливающегося старения ресурсов фирмы. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Внешние факторы вновь приобретают большое значение.

На этой стадии ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса. Предприятие "заболевает" и переходит на последнюю стадию своего существования - стадию "умирания".

"Умирание предприятия" (VII). Фирма начинает нести прямые убытки от своей деятельности. На этом этапе обычно начинают процедуру несостоятельности (банкротства) предприятия. Как правило, дело о банкротстве заканчивается объявлением предприятия-должника банкротом, конкурсным производством и ликвидацией предприятия.

Проведенный анализ показывает, что идею жизненного цикла конкретного предприятия нужно учитывать в стратегическом плане (прогнозе) развития компании с тем, чтобы максимально продлить стадию устойчивости. Определение своего местоположения на кривой жизненного цикла достаточно просто осуществляется на стадии организации фирмы (основной критерий - наличие убытков от деятельности). На II, III и IV стадиях (т. е. на стадиях становления, ускорения и замедления роста фирмы) определение местоположения на кривой жизненного цикла также достаточно простое - компания начинает получать прибыль от деятельности, причем темпы получения этой прибыли определяют стадию ускорения или замедления роста фирмы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в качестве основного критерия определения местоположения предприятия на кривой жизненного цикла целесообразно применить показатель движения ресурсов предприятия. Можно построить кривую жизненного цикла предприятия в виде графика изменения доходов (убытков) предприятия во времени. Так как доходы или убытки предприятия, а вернее, его платежеспособность (или соответственно неплатежеспособность), являются основным критерием неустойчивого финансового состояния фирмы, то полученная кривая может служить источником информации для дальнейшего финансового анализа.

На типичной кривой жизненного цикла предприятия кризис наступает по окончании фазы устойчивости (рис. 3.4). Обозначим цифрой "1" точку вхождения в кризис. Конечно, такая точка может появиться на любой стадии развития предприятия; в этом случае кривая жизненного цикла изменится.

Рис. 3.4. Момент «заболевания» предприятия

Выделим точку 2, которая также является кризисной - в этот момент предприятие от своей деятельности начинает нести одни убытки. Необходимо отметить, что Федеральный закон от 19 ноября 1992 г "О несостоятельности (банкротстве)" (ныне утративший силу) предусматривал работу с предприятием (в том числе и антикризисную) по преодолению этим предприятием точки 2. Однако "излечение" компании на этой стадии практически невозможно, что заставляет задуматься о более ранней антикризисной политике (например, по преодолению точки 1).

С принятием нового Федерального закона от 8 февраля 1998 г "О несостоятельности (банкротстве)" кредиторы могут начать финансовую работу с предприятием-должником гораздо раньше (как раз после точки 1). В этом случае вероятность получения своих денег обратно гораздо выше, так как есть шансы восстановить платежеспособность предприятия-должника.

Далее необходимо выявить зависимость вариантов стратегии вывода предприятия из кризиса от местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

Для этого рассмотрим типичный жизненный цикл предприятия. После фазы устойчивости предприятие проходит критическую точку 1 - точку вхождения в кризис (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Кризисные точки развития предприятия

Уже с момента создания предприятия (даже когда предприятие не приносит прибыли) руководство компании должно заниматься профилактикой возможного кризиса. Любое предприятие развивается по стандартному жизненному циклу; другое дело, что грамотным (или, наоборот, неграмотным) управлением можно продлить или сократить во времени те или иные этапы жизненного цикла своего предприятия. Таким образом, любое предприятие неизбежно придет в своем развитии к точке 1.

Далее возможно несколько путей развития ситуации. Если на предприятии финансовый менеджмент слаб, стратегия и тактика управления не проработаны, то предприятие начинает "заболевать". Если руководство не замечает тревожных признаков, не принимает никаких мер по стабилизации финансового состояния предприятия или же эти меры не оправдывают себя, то кривая жизненного цикла плавно спускается до точки 2, фирма переходит стадию "умирания" - до банкротства и ликвидации.

Второй вариант развития ситуации: после прохождения точки 1 управляющий замечает приближение кризиса. В этом случае возможно "лечение" предприятия; причем, чем быстрее оно начато, тем с меньшими финансовыми и трудовыми потерями оно будет проведено; тем больше шансов на полное восстановление удовлетворительного финансового состояния фирмы; тем меньше вероятность банкротства предприятия (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Варианты развития «болезни» предприятия

В третьем случае - идеальном - начинать работу по предотвращению кризиса необходимо еще на стадии развития предприятия; до того, как появятся первые тревожные признаки надвигающегося кризиса. Это возможно при своевременном возобновлении очередного цикла конкурентного преимущества, а также при соблюдении основных принципов управления. На рисунке 3.7 этот вариант будет выглядеть как "гребешковая" кривая жизненного цикла, т. е. предприятие в этом случае будет иметь максимально продленный этап зрелости.

Рис. 3.7. «Гребешковая» кривая жизненного цикла предприятия

Проблема выбора удачной стратегии управления будет, очевидно, одной из острейших для российских предприятий на этапе нестабильной экономической ситуации в России.

Теоретические основы управления предприятием в кризисной ситуации

Устойчиво работающее предприятие не испытывает резких перепадов динамики, таких, за которыми следует катастрофа: остановка технологических процессов и банкротство. Кризисы, безусловно, могут иметь место, но в случае их преодоления или смягчения последствий отклонения от заданных характеристик развития предприятия может и не произойти. Более того, преодоление кризисов способствует упрочнению предприятия, как в области совершенствования управления, так и в области оптимизации материально-технической базы.

Кризис - это состояние, которое представляет собой отклонение, вызванное нарушающим действием различных внутренних и (или) внешних факторов. Ведущий американский экономист С. Финкс в книге "Кризисное управление" отмечал, что каждый руководитель "должен смотреть в будущее и планировать, считая кризисы столь же неизбежными, как смерть и налоги, и не из слабости и страха, а, наоборот, для приобретения силы".

Состояние предприятия в процессе развития может быть определено как нормальное, критическое или катастрофическое (рис. 3.8). Нормальное состояние - это устойчивое и предсказуемое существование предприятия, обеспечивающее развитие без значительных и резких нарушений. Дисбаланс внутренних компонентов нормально функционирующего предприятия может быть вызван двумя взаимосвязанными причинами: во-первых, действием изменяющихся внешних условий, во-вторых, нерациональным внутренним управлением.

Рис. 3.8. Возможные сценарии развития кризисной ситуации на предприятии

Конфликт взаимодействующих компонентов внутренней среды предприятия и возникающая среди них напряженность требуют своего разрешения в том или ином смысле. Прогноз развития предприятия в условиях кризиса не может быть осуществлен на детерминированной или стохастической основе. Для описания подобной "конфликтной" обстановки может быть использована так называемая кризисная (бифуркационная) модель.

Общая структура такой модели включает так называемую кризисную точку, а также области выбора и направленного нормального развития. "Кризисная точка" ("точка бифуркации") - это состояние, в котором система находится перед выбором дальнейшего пути развития. Специфика предпринимательской деятельности предопределяет рассмотрение "кризисной точки" как момента принятия решения, от которого и зависит дальнейший характер функционирования и развития предприятия.

Область выбора - это состояние системы, когда она решает проблему выбора оптимального направления развития, отвечающего интересам нового доминанта. В предпринимательстве область выбора - это сегмент всевозможных сценариев, где одна часть представлена прогрессивными сценариями, приводящими к разрешению конфликтной ситуации, а другая - регрессивными, приводящими к кризису, и в перспективе к катастрофе. Вмешательство управляющего в этом плане сводится к предупреждению кризисных ситуаций, т. е. принятию соответствующих мер, приводящих к возврату предприятия в нормальное состояние. Кроме того, определенные меры могут способствовать смягчению последствий кризисов и катастроф, а также растягиванию во времени перманентной цепочки состояний "конфликт - катастрофа - кризис".

Область направленного нормального развития - это этап развития предприятия, в рамках которого реализуется заложенное при его формировании структурно-вещественное устройство. При управлении на этом этапе внутренняя структура предприятия может "достраиваться", внедряя элементы, необходимые для его функционирования.

В конце 80-х гг. прошлого века была сформулирована концепция самоорганизации физических систем, претерпевающих критические состояния (Self-Organized Criticality, SOC). В соответствии с концепцией SOC эволюция систем, претерпевающих критические состояния, происходит вне связи с каким-либо характеристическим масштабом, т. е. определяется катастрофическими событиями всех масштабов, происходящими одновременно. Распространение концепции SOC на предприятие в состоянии кризиса дает возможность практически реализовать идею органической взаимосвязи всех процессов, обусловленных изменениями во внутренней среде предприятия. Усугубление кризисной ситуации приводит к мультипликативному эффекту "наложения" проблем в ее различных элементах. Таким образом, в состоянии кризиса свойство эмерджентности проявляется только в усилении. В итоге результирующий эффект больше суммарного.

Вследствие всего вышесказанного значительным фактором эффективности управления предприятием является система мониторинга ситуаций развития бизнеса с учетом факторов внешней и внутренней среды. Такая система представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризисной ситуации и необходима для ее своевременного обнаружения и распознавания.

Особую важность представляют выбор и обоснование критериев для оценки получаемых фактических результатов. Текущие состояние предприятия необходимо оценивать не только на основании сравнения показателей нынешних и предыдущего периодов, но и в сравнении с предприятиями-конкурентами в данной сфере производства.