Опубликован: 02.10.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1066 / 110 | Длительность: 19:31:00
Специальности: Руководитель, Экономист
Лекция 3:

Методы и модели планирования стратегии предприятия

3.3. Выбор и оценка выполнения варианта стратегического плана

Как уже было установлено (см. раздел 3.2) на третьем этапе формирования стратегии развития предприятия, в качестве одного из способов реализации альтернативных стратегий может быть выбран стратегический план. Согласно представленному "Алгоритму разработки, оценки и корректировки плана (проекта) предприятия на перспективу" (см. рис. 3.2) предпочтительным вариантом плана (проекта) и его реализацией будет стратегический план, включающий, например, разделы и подразделы, указанные в табл. 3.10.

Следует заметить, что на практике часто составляются инвестиционные проекты (планы) и (или) бизнес-проекты (планы), в которых также отражаются стратегические решения (см. разделы 3.4 и 3.5). Малые и средние предприятия вместо специального стратегического плана обычно составляют бизнес-планы.

Таблица 3.10. Противоречие между функциональными
Раздел Подраздел
1. Основные ориентиры деятельности предприятия 1.1. Описание миссии предприятия. 1.2. Разработка системы целей предприятия и обозначение перечня задач
2. Формирование стратегии предприятия 2.1. Анализ состояния внутренней и внешней среды предприятия.

2.2. Качественная оценка направлений развития предприятия и формирование альтернативных стратегий.

2.3. Количественная оценка альтернативных стратегий и выбор стратегии развития предприятия
3. Подготовка предпочтительного варианта стратегического плана 3.1. Детальный расчет предпочтительного варианта стратегического плана по направлениям: стратегия (план) маркетинга, стратегия (план) производства, стратегический финансовый план. 3.2. Оценка предпочтительного варианта стратегического плана
4. Реализация и оценка выполнения стратегического плана 4.1. Организация реализации стратегического плана.

4.2. Оценка результатов выполнения стратегического плана.

4.3. Корректировка стратегического плана и (или) его пролонгация
Приложения

В содержании стратегического плана необходимо учесть основные инструменты его адаптивности, а именно:

  • формирование резервов;
  • возможность внести изменения;
  • составление плана одновременно по трем "сценариям" (пессимистическому, наиболее вероятному и оптимистическому);
  • разработку перечня альтернативных вариантов действий предприятия.

При формировании стратегического плана предприятия используется широкий спектр методов планирования. По целевой направленности и виду эти методы можно классифицировать согласно табл. 3.11.

Таблица 3.11. Классификация методов разработки, оценки и корректировки стратегического плана
Признак, лежащий в основе классификации Группа методов Подгруппа методов
1. По целевой направленности 1.1. Методы установления основных ориентиров деятельности 1.1.1. Определения сферы деятельности.

1.1.2. Описания миссии.

1.1.3. Разработки системы целей и формулировки задач
1.2. Методы формирования стратегии 1.2.1. Анализа внутренней и внешней среды предприятия.

1.2.2. Качественной оценки стратегии.

1.2.3. Количественной оценки и выбора стратегии
1.3. Методы разработки и оценки стратегического плана 1.3.1. Разработки стратегического плана. 1.3.2. Оценки стратегического плана
1.4. Методы реализации стратегического плана 1.4.1. Оценки выполнения стратегического плана. 1.4.2. Корректирования стратегического плана
2. По виду 2.1. Экспертные 2.1.1. Коллективные. 2.1.2. Индивидуальные
2.2. Аналитические 2.2.1. Элементарные. 2.2.2. Игровые модели
2.3. Комбинированные 2.3.1. Матричные модели.

2.3.2. Основанные на использовании математических моделей.

2.3.3. Содержащие оценку вероятностей

В области разработки и реализации стратегического плана имеются значительные методические наработки. Сложность, с которой сталкиваются специалисты в ходе практической реализации многих методов, заключается в отсутствии статистической информации по изучаемому вопросу. Данную проблему позволяют решить экспертные или комбинированные методы. Большинство методов разработаны западными специалистами, поэтому они имеют специфические особенности и в настоящее время не всегда могут быть реализованы на российских предприятиях.

Первый и второй разделы стратегического плана были общими для всех способов реализации альтернативных стратегий и рассмотрены ранее (см. разделы 3.1 и 3.2).

Третий раздел стратегического плана (см. табл. 3.10) часто включает три тесно взаимосвязанные основные части: план маркетинга, производственный и финансовый планы. Основной акцент делается на показатели финансового плана, а планы маркетинга и производства разрабатываются для его обоснования. Составление этих планов и их оценка проводятся на основе заранее определенных критериев.

В разделе "Стратегия (план) маркетинга" должно быть описание тех вопросов, которые относятся к стратегическому маркетингу. Этот раздел включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам и комплексу маркетинга.

При разработке маркетинговой стратегии рынок сбыта исследуется и анализируется по следующим направлениям:

  • тип рынка;
  • рыночная структура;
  • оценка конъюнктуры рынка и отбор целевых сегментов;
  • позиционирование рынка (определение конкурентных преимуществ);
  • прогноз объема продаж.

Исследование рынка начинается с определения его типа по каждому товару или услуге. В процессе планирования можно использовать предлагаемые в литературе подходы к классификации рынков. При определении типа рынка следует также дать его характеристику, т.е. указать стадию развития (тенденцию роста или спада), исторические и экономические причины существования, территориальное размещение (регион и концентрация населения), ограничения (экономические, правовые и др.) и т.д.

При анализе рынка сбыта изучается его структура, т.е. проводится операция сегментирования - разделение общей совокупности потребителей на определенные группы (сегменты), для которых характерны общие потребности, требования к товару и мотивы его приобретения. Единого метода сегментирования рынка нет. Пробуются различные варианты сегментирования на основе разных признаков и определяется наиболее эффективный подход для предприятия. Например, может формироваться так называемая товарная (продуктовая) стратегия на основе стратегической сегментации рынка, которая включает следующие основные вопросы:

  • выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценку их привлекательности;
  • управление стратегическим набором;
  • формирование товарного ассортимента.

Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией предприятия и его производственной системой. В качестве СЗХ могут выступать отдельные отрасли, группы предприятий разных отраслей, предназначенные для комплексного удовлетворения потребностей рынка средств производства. Если миссией является обслуживание рынка потребительских товаров и услуг, то в качестве СЗХ часто выступают либо отдельные сегменты рынка товаров народного потребления, либо региональные рынки отдельных товаров, а также их сочетания.

На этапе оценки конъюнктуры рынка определяется состояние рынка, характеризуемое соотношением между спросом и предложением товаров (услуг). Оценивается численность покупателей в каждом из выделенных сегментов и замеряется спрос, определяются емкость рынка и степень удовлетворения спроса.

На рыночный спрос или платежеспособную потребность оказывает влияние много факторов. Взаимосвязь между спросом на товар и определяющими его факторами отражена общей функцией спроса и может быть представлена в виде:

Cx = f (Px, Py, ..., Pz, I, W, Tx, F, S, g),

где Сx - объем спроса на товар х в единицу времени;
Рx - цена товара;
Рy,..., Pz - цена товаров-заменителей и взаимодополняющих товаров;
I - доход покупателя;
W - уровень благосостояния, т.е. покупательная способность потребителя;
Тx - потребность покупателя в товаре;
F - мнение потребителя относительно перспектив его благосостояния;
S - сезонность потребности, удовлетворяемой данным товаром;
g - количество покупателей.

Различные методы исчисления применяются для определения текущего (на данный момент времени) и перспективного (ожидаемого в будущем) спроса на товар предприятия.

Величину текущего спроса можно оценить, определив объем товаров, общую стоимость их реализации на данном сегменте и выявив численность потенциальных потребителей, проживающих в районе рынка.

Величина перспективного спроса определяется с помощью различных методов прогнозирования с учетом имеющихся тенденций изменения спроса, действия различных факторов в будущем и предполагаемых маркетинговых мероприятий. Процедуру прогнозирования спроса дополняет определение коэффициента ценовой эластичности. Прогнозный уровень будущего спроса увязывается с ценовыми изменениями в товаре.

Эластичность спроса по цене представляет собой отношение вариации в объеме спроса к вариации цен. Рассчитывается этот параметр следующим образом:


где Еp - эластичность по цене;
Q1 - новый спрос;
Q0 - существующий спрос при текущей цене;
P1 - новая цена;
P0 - текущая цена.

Ценовая эластичность показывает, на сколько процентов изменится спрос при изменений цены на 1%. В зависимости от значения коэффициента ценовой эластичности различают:

  • Еp < 1 - неэластичный спрос (превышает изменение цен);
  • Еp = 1 - спрос единичной эластичности (равен изменению цен);
  • Еp > 1 - эластичный спрос (меньше изменения цен).

Можно построить математическую зависимость предполагаемого объема спроса от уровня цен. Это требует привлечения профессионалов для выполнения довольно сложных расчетов. Можно использовать более простую, графическую форму выражения зависимости на основе экспертных оценок опытных специалистов по торговле товарами конкретного типа. Экспертная оценка эластичности спроса от цен покажет ту максимальную цену, по которой товар может быть принят рынком при определенном объеме продаж.

После определения величины текущего спроса необходимо установить степень его удовлетворения. С этой целью определяется емкость рынка по формуле:

Е = Р + О + И - Э,

где Р - производство данного товара в данной стране;
О - остаток товарных запасов на складах предприятий-изготовителей в данной стране;
И - импорт;
Э - экспорт.

Степень удовлетворения спроса можно определить по формуле:


где Кc - степень удовлетворения спроса;
С - спрос на данный товар.

Если Kc < 1, то спрос превышает предложение, при Кc > 1 предложение превышает спрос.

После проведения работы по оценке конъюнктуры рынка (определение текущего спроса и степени его удовлетворения) переходят к одному из самых ответственных этапов исследования рынка - отбору наиболее выгодных для предприятия рынков (целевых сегментов). Для этого используют данные оценки конъюнктуры рынка и учитывают критерии сегментации. На основе выбора целевых сегментов формируются стратегические задачи.

Для оценки привлекательности СЗХ часто применяют следующие параметры:

  • перспективы роста объема производства в данной СЗХ (\Delta N);
  • перспективы рентабельности производства продукции (PП);
  • ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема производства продукции и ее рентабельности теряют определенность и могут изменяться.

При оценке привлекательности СЗХ можно использовать следующую формулу:

ПСЗХ = k1\Delta N+ k2PП + k3Тб - k4Тн,

где k1, k2, k3, k4 - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (сумма коэффициентов должна быть равной единице);
Тб и Тн - благоприятные и соответственно неблагоприятные тенденции.

Процедура оценки привлекательности СЗХ в будущем может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 3.14).

Оценка привлекательности СЗХ

Рис. 3.14. Оценка привлекательности СЗХ

Привлекательность СЗХ получена на стыке трех стрелок. Одним из первых параметров привлекательности СЗХ является будущий рост. Перспективы роста в данной СЗХ часто выражаются потенциальными темпами роста объемов производства продукции с увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию. С помощью баллов интенсивности производится оценка общих сдвигов в тенденциях роста СЗХ в близкой и далекой перспективах. В этом случае требуется корректировка экстраполяции прежних тенденций роста с помощью оценки общих сдвигов.

Важными параметрами оценки привлекательности являются перспективы рентабельности продукции в данной СЗХ, зависящие от ожидаемой прибыли и требуемого уровня издержек производства. Дается оценка возможных изменений тенденций рентабельности.

При оценке привлекательности также проводится анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и определяется уровень нестабильности как отношение неблагоприятных тенденций к благоприятным.

Перспективным считают сегмент, в котором находится примерно 20% покупателей данного рынка, приобретающих 80% товара, предлагаемого предприятием.

Главным ориентиром при формировании маркетинговой стратегии является достижение конкурентного преимущества предприятия в долговременной перспективе. Эти преимущества, а также и принципы конкурентного статуса предприятия позволяют подойти к оценке предпочтительности СЗХ с новых позиций. Конкурентоспособность часто определяют по его доле на рынке. При этом учитываются факторы риска и времени, а также реакция на владельцев предприятия со стороны инвесторов и потребителей. Более полное представление о стратегическом положении дает матрица "Мак-Кинзи"[3], где вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка - будущий конкурентный статус фирмы.

Если конкурентные преимущества не выявлены, недостаточно устойчивы или не обеспечивают приемлемого уровня конкурентоспособности, предлагается внести соответствующие коррективы, например, в параметры и свойства предлагаемого продукта. Подобная корректировка может проходить несколько итераций вплоть до достижения приемлемого уровня конкурентоспособности.

Для оптимизации числа возможных целевых рынков можно использовать концентрированный и дисперсный методы. Концентрированный метод основан на интерактивном, последовательном поиске лучшего сегмента. Дисперсный метод предполагает работу сразу на нескольких сегментах рынка, а затем отбор наиболее эффективных из них путем оценки результатов деятельности за какой-то период.

Для целевых рынков исследуется положение предприятия на рынке, отражаются факторы, которые могут оказать влияние на сбыт продукции. При подготовке плана рекомендуется заполнить табл. 3.12, которая одновременно отражает емкость данного рынка и долю поставок предприятия на этот рынок.

Таблица 3.12. Характеристика участия предприятия на товарном рынке
Наименование продукции Объем производства, тыс. руб. Поставлено на рынок, тыс. руб. Общий объем поставки на рынок всеми хозяйствующими субъектами, тыс. руб. Доля поставки на рынок предприятием, % к общему объему поставок

Обобщенное представление о целевых рынках можно показать в соответствии с табл. 3.13.

Таблица 3.13. Целевые рынки продукции предприятия
Наименование продукции Сегменты рынка Характеристика рынка География рынка Емкость рынка Фактор конкурентоспособности Уровень рыночной привлекательности Платежеспособный спрос Производственная кооперация Прогноз рынка
по продукции по потребителям тыс. шт. доля предприятия на рынке, %

Важным вопросом при реализации маркетинговой и товарной стратегий является управление стратегическим набором СЗХ. После определения набора СЗХ, в котором предприятие будет действовать в перспективе, необходимо разработать:

  • порядок взаимодействия между СЗХ, включенных в перспективный набор;
  • методы защиты стратегического перспективного набора от неожиданных событий;
  • направления деятельности по использованию перспективных технологических нововведений.

Для решения подобных задач авторами работы использовались такие методы оценки, как:

  • балльная оценка по шкале от 0 до 10;
  • анализ иерархии;
  • анализ "стоимость-эффективность";
  • матрица стратегических ресурсов.

В стратегическом плане описывается позиционирование рынка, т.е. выведение товара на рынок и обеспечение его конкурентоспособного положения в сегменте.

Позиционирование рынка может идти по одному из следующих направлений:

  • заполнение выбранной на рынке ниши;
  • занятие места, близкого к позиции одного из конкурентов, т.е. конкурентное позиционирование.

При стратегическом планировании позиции продукта часто определяют с помощью карт позиционирования (см. рис. 3.15).

На рисунке 3.15 показана условная схема двухмерной матрицы различных пар характеристик, где приведены предприятия-конкуренты А, Б, В и Г, а площадь кружка отражает объем реализации товара. Для обеспечения конкурентных преимуществ продукта каждому предприятию-конкуренту необходимо стремиться занять место в верхних квадратах по уровню качества и ближе к оси средних цен. Для выбранной позиции предприятие должно разработать мероприятия по освоению и производству выбранного продукта.

Карта позиционирования продуктов по параметрам функции "качество-цена"

Рис. 3.15. Карта позиционирования продуктов по параметрам функции "качество-цена"

Коммерческий успех проекта предопределяется не только поиском своего целевого рынка, но и незанятого или не полностью занятого места (рыночной ниши), которые могут быть вертикальными и горизонтальными. Ориентация на поиск вертикальной ниши заключается в удовлетворении потребностей разных групп потребителей данным товаром или группой схожих товаров. Ориентация на горизонтальную нишу предполагает обеспечение потребителя товарами, в которых он испытывает нужду.

После определения основных конкурентов приступают к анализу и оценке сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов. Проводится SWOT-анализ (см. табл. 3.14).

Таблица 3.14. Критерии оценки сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов
Критерий Предприятие Главные конкуренты
конкурент 1 конкурент 2 ...
Монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг.

Высокий уровень качества.

Более низкие цены.

Возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара.

Гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов.

Широта продуктовой линии.

Скорость поставки товара, выполнения заказа.

Надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки.

Квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями.

Возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами

Каждый критерий должен получить оценку от 0 (наиболее слабые позиции по данному направлению) до 5 баллов (доминирующие позиции на рынке) как для предприятия, так и для его основных конкурентов. Определяются суммарные баллы по каждому предприятию. Расхождение сумм более чем на 20% в меньшую сторону по сравнению с конкурентами указывает на достаточно тяжелое положение предприятия с точки зрения конкурентоспособности, а более 40% говорит о необходимости либо уйти с данного рынка, либо коренным образом изменить стратегию. Завершить анализ можно составлением табл. 3.15.

Таблица 3.15. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия
Критерий Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3
преимущества недостатки преимущества недостатки преимущества недостатки

При разработке плана необходимо учитывать, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: низкого и высокого порядка. Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых ресурсов. Они обладают малой устойчивостью. К преимуществам высокого порядка можно отнести: уникальность продукции, технологии; оптимальную маркетинговую структуру; хорошую репутацию предприятия.

Условие конкурентоспособности товара в общем виде может быть представлено следующим соотношением:


где ЭПТ - полезный эффект товара;
ЗТ - затраты на приобретение и использование товара.

В процессе оценки конкурентоспособности товара анализируются показатели качественных параметров: нормативно-производственных и потребительских. Авторы учебно-практического пособия приводят примерную схему оценки уровня конкурентоспособности товара и индексы ее определения по различным параметрам.

Конкурентоспособность товара является определяющим фактором конкурентоспособности предприятия, который в свою очередь определяется показателем как произведение индекса конкурентоспособности товара или товарной массы на индекс относительной эффективности производственной деятельности.

В качестве показателей эффективности деятельности предприятия могут использоваться такие показатели как рентабельность, объем продаж и их модификации (рентабельность продаж и активов, оборачиваемость товаров и др.).

Методы оценки и уровня конкурентоспособности предприятия достаточно разнообразны: по сравнительным преимуществам, факторам производства, качеству продукции, матричный метод.

В практике стратегического планирования оценка уровня конкурентоспособности предприятия производится преимущественно на основе сравнительной характеристики деятельности предприятия и наиболее сильных конкурентов по ряду факторов. Решающую роль здесь играют выбор и оценка факторов. В таблице 3.16 представлены основные факторы, которые могут быть использованы в ходе анализа.

В каждом конкретном случае выбирать факторы следует с учетом особенностей деятельности предприятия. Действие факторов часто разнонаправлено, поэтому при определении уровня конкурентоспособности предприятия рекомендуется использовать обобщающие оценки (методы суммы мест, балльной оценки, построения профиля требований, балльной оценки с учетом коэффициента весомости факторов).

Для утверждения и развития конкурентных преимуществ формируется деловая (конкурентная) стратегия предприятия по каждой стратегической единице бизнеса. В зависимости от состояния конкуренции на рынках выделяются виды базовых конкурентных стратегий и основные условия, которые должны учитываться при формировании каждой стратегии (см. табл. 3.17).

Таблица 3.16. Факторы конкурентоспособности предприятия
Факторы Рынок А Рынок В Рынок С
предприятие конкуренты предприятие конкуренты предприятие конкуренты
1 2 3 1 2 3 1 2 3
Объем продаж (натуральные и стоимостные показатели).

Занимаемая доля рынка, %.

Размещение предприятия.

Время деятельности предприятия, лет.

Имидж.

Финансовое положение (рентабельность).

Уровень цены.

Уровень технологии.

Качество продукции.

Расходы на рекламу.

Срок исполнения услуг.

Уровень сервисного обслуживания.

Уровень известности продукции (услуг)
Таблица 3.17. Условия формирования базовых конкурентных стратегий
Вид базовой стратегии Условия формирования
Снижение себестоимости продукции Большая доля предприятия на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам.

Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию предприятия.

Преимущественно ценовая конкуренция.

Потеря потребителями своего дохода при повышении цен.

Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации
Дифференциация продукции (продуктовая, ценовая, сервисная, кадровая, имиджевая) Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями.

Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию.

Неценовая конкуренция.

Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета.

Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли
Сегментирование рынка Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара.

Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка.

Ограниченность резервов предприятия для обслуживания всего рынка
Ориентация на потребность рынка Наличие дефицита.

Неэластичность спроса на продукцию.

Отсутствие трудностей для "входа" и "выхода" из отрасли.

Количество конкурентов невелико.

Нестабильность рынка
Внедрение новшеств Отсутствие аналогов продукции.

Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств

Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности должна идти речь о тактике и методах, которые будут использоваться предприятием, о действиях, направленных на усиление его конкурентных позиций.

Одним из полезных способов анализа развития рынков предприятия является "сетка развития товара и рынка". Этот способ может быть интерпретирован с помощью следующей схемы:

Распределение товаров и рынков

Рис. 3.16. Распределение товаров и рынков

После распределения всех товаров предприятия по рынкам можно использовать следующие стратегии его деятельности, приведенные на рис. 3.16:

  • с существующими товарами на существующих рынках;
  • с существующими товарами на новых рынках;
  • на существующих рынках с новыми товарами;
  • диверсификация (предложение новых товаров на новых рынках).

Рассматриваемый подход позволяет руководству фирмы комплексно проанализировать товары и рынки и на основе полученной информации выбрать наиболее выигрышную стратегию.

Исследование и анализ рынка сбыта завершаются проведением прогноза объема продаж. Описание технологии прогнозирования продаж дано в настоящем разделе при рассмотрении вопроса по формированию финансовой стратегии.

В плане маркетинга требуется в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы. Одновременно решаются вопросы по разработке маркетинга, призванного обеспечить выход на заданный уровень сбыта и прибыли. Планирование осуществляется на основе показателей целевой прибыли или ее оптимизации.

В подразделе "Стратегия (план) производства" (см. табл. 3.10) должно быть проведено планирование на перспективу конкурентоспособной продукции, которое может иметь два направления:

  • создание и освоение производства новых изделий;
  • улучшение показателей качества выпускаемых товаров.

Определяется не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент, который включает все группы товаров и услуг, предлагаемые предприятием на ближайшие периоды (см. табл. 3.18).

Таблица 3.18. Производственная программа
Вид продукции Объем производства по периодам
20__ г. 20__ г. 20__ г.
I квартал II квартал III квартал IV квартал I полугодие II полугодие
Продукция А

Продукция Б

...

Прочая реализация

Производственный план часто формируется на основе методов, применяемых в агрегатном планировании.

Планирование товарного ассортимента проводится на основе прогнозирования будущих продаж. Этот вид прогнозирования нередко применяется при финансовом планировании, а данные по продажам используются уже на стадии формирования производственной стратегии. Это происходит в связи с тем, что количество потребных материалов, машино-часов труда персонала и других ресурсов зависит от величины дохода, которую предприятие может получить от своих продаж.

В рабочем варианте плана рекомендуется рассчитать три варианта прогноза производства продукции (услуг): оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В официальный план включается набор номенклатурных позиций (типоразмеров, марок, моделей) продукции, пользующихся потенциальным спросом на рынке и обеспечивающих выживаемость предприятия в длительной перспективе. Примеры формирования товарного ассортимента приводились ранее в работах отечественных и зарубежных ученых и были систематизированы в одном из учебных пособий.

Производственная стратегия должна быть сосредоточена на ресурсном обеспечении плана. Планирование потребности различных ресурсов должно ориентироваться на удовлетворение имеющегося спроса на продукцию и возможного предложения со стороны предприятия.

Предварительно отмечаются основные направления совершенствования и развития технологии, предусмотренные планом (см. табл. 3.19).

В плане следует отметить, как предложенные изменения технологии отразятся на качестве продукции, уровне производственных затрат, цене изделия. Оценивается соответствие объемов выпуска продукции имеющимся производственным мощностям. Приводятся данные о балансе производственных мощностей, как отчетные, так и прогнозируемые на ближайшие годы с учетом ввода в действие новых мощностей, уменьшения их в результате выбытия. Более подробно методы расчета производственных мощностей будут рассмотрены в разделе 4.

Таблица 3.19. Мероприятия по совершенствованию технологии производства
Технологический процесс Наименование мероприятия по совершенствованию технологии производства Затраты времени, мин. Снижение трудоемкости изготовления изделий Повышение производительности труда, %
по действующей технологии по проектируемой технологии мин. %

Планирование потребности входных ресурсов является наиболее разработанной стадией управления производственной деятельностью.

При составлении плана производства дается краткая характеристика имеющихся основных производственных фондов и нематериальных активов (см. табл. 3.20).

Таблица 3.20. Состав, структура и износ основных производственных фондов
Группа основных производственных фондов Стоимость на начало проекта, тыс. руб. Удельный вес, % Износ на начало проекта, тыс. руб. Остаточная стоимость, тыс. руб. Коэффициент износа

На основе представленной характеристики базовых производственных фондов устанавливается потребность в дополнительном оборудовании (см. табл. 3.21).

Таблица 3.21. Потребность в дополнительном оборудовании и других технических средствах
Наименование оборудования, технических средств Тип или модель Завод-изготовитель Количество, шт. Срок поставки Стоимость оборудования, технических средств, тыс. руб.

Далее определяется общая потребность в основных фондах и нематериальных активах (см. табл. 3.22).

Таблица 3.22. Потребность в основных фондах и нематериальных активах
Долгосрочные активы 20__ г. 20__ г. 20__ г.
действующие, тыс. руб. общая потребность, тыс. руб. прирост, % общая потребность, тыс. руб. прирост, %
1. Нематериальные активы.

2. Основные фонды:

2.1. Земельные участки.

2.2. Здания, сооружения производственного назначения.

2.3. Рабочие машины и оборудование.

2.4. Производственный инвентарь.

2.5. Транспортные средства.

2.6. Прочие
Итого:

Нормативы оборотных средств рассчитываются методом прямого счета. При этом учитываются все изменения, предусмотренные в развитии техники, технологии и организации производства. Детальный расчет потребности в оборотных средствах производится для вновь создаваемых предприятий, а также в случае необходимости кардинального пересмотра существующих нормативов. Для действующих предприятий величина оборотных средств корректируется в финансовом разделе стратегического плана на основе использования коэффициентного метода нормирования оборотных средств (исходя из темпов роста объема производства и более эффективного использования оборотных средств).

Последовательность определения потребности в оборотных средствах представлена в лекции "Методы и модели тактического планирования на предприятии" при планировании финансов.

Подраздел "Стратегия (план) производства" часто заканчивается расчетами издержек производства и себестоимости производимой продукции. Методы расчета указанных показателей представлены в главе 4 при формировании соответствующих разделов плана.

На основе финансовой стратегии планируются будущие продажи, прогнозируются финансовые показатели стратегического плана, распределяются и контролируются финансовые ресурсы, а также оцениваются инвестиционные проекты.

Стратегический финансовый план формируется в определенной последовательности. Процесс финансового планирования часто начинается с прогнозирования будущих продаж. Период прогноза продаж должен быть увязан с принятым плановым периодом.

Основываясь на оценке преимуществ производимых предприятием товаров (услуг), определяют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении. Учитывая известную неопределенность рыночной ситуации, в рабочем варианте стратегического плана целесообразно предусмотреть три сценария развития: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. При этом должны учитываться потенциальные риски. В официальный план необходимо включить один из трех вариантов продаж - наиболее оптимальный.

Прогнозный объем продаж можно оформить в виде следующей таблицы.

Таблица 3.23. Прогноз продаж _________________ вид продукции
Показатель Годы Общие продажи
20___ 20__ 20__ 20__ 20__
кварталы
I II III IV
Рынок А
Продано продукции, ед.
Цена, руб.
Всего продаж, тыс. руб.
Рынок В
Продано продукции, ед.
Цена, руб.
Всего продаж, тыс. руб.
Рынок С
Продано продукции, ед.
Цена, руб.
Всего продаж, тыс. руб.
Общие продажи, тыс. руб.

В комментариях к табл. 3.23 указывается влияние изменения спроса, качества, цены, расходов на рекламу и действий конкурентов на будущий объем продаж.

Величину будущих продаж можно определить с помощью таких методов, как: оценка торговыми работниками, опросы потребителей, анализ временных рядов (экстраполяция трендов, анализ цикличности, анализ сезонности), эконометрические модели (увязывают размеры продаж с макроэкономическими переменными). Часто используется несколько методов и определяется не единственно возможный уровень продаж, а их диапазон, включающий несколько вариантов.

В плане на перспективу основные показатели представляются в прогнозных ценах, т.е. в ценах, выраженных в денежных единицах, соответствующих покупательной способности каждого периода реализации проекта. Эти цены включают прогнозируемый уровень инфляции (см. раздел 3.6).

С применением метода процента от продаж может быть получен каждый элемент планового баланса и отчета о прибылях и убытках, т.е. можно определить конкретное содержание финансовых документов. Каждый из элементов указанных документов рассчитывается как определенное процентное соотношение от установленной величины продаж (см. табл. 3.24 и 3.25). На основе этих плановых документов предприятие разрабатывает оперативные бюджеты.

Во многих случаях, когда мощности предприятия недостаточны для увеличения объема продаж и требуются дополнительные капитальные вложения, необходим расчет величины внешнего финансирования. В данном случае также используют метод процента от продаж. Может быть применен регрессионный анализ, который позволит увязать продажи и потребность в капитальных вложениях. Используются и другие методы.

В подразделе "Стратегический финансовый план" должны быть также раскрыты следующие вопросы:

  • экономические показатели конкретных товаров на конкретных рынках (цена, рентабельность, эффективность);
  • экономические показатели функционирования предприятия (прибыль и другие общие экономические показатели);
  • прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам и предприятию в целом.
Таблица 3.24. Пример расчета отдельных элементов отчета о прибылях и убытках предприятия на основе применения метода процента от продаж
Наименование статьи Фактические данные за декабрь предпланового года, тыс. руб. Процент от продаж Плановые данные, основанные на увеличении продаж (декабрь планируемого года), тыс. руб.
1. Выручка от реализации. 2 000 100 2 400 (2 400 x 1,0)
2. Издержки (переменные и постоянные) без амортизационных отчислений. 1 600 80 1 920 (2 400 x 0,8)
3. Проценты по кредитам. 40 50
4. Амортизационные отчисления. 80 80
5. Прибыль от реализации. 280 350
6. Сальдо по операционным доходам и расходам. - -
7. Сальдо по внереализационным доходам и расходам. - -
8. Прибыль до налогооблажения. 280 350
9. Налог на прибыль. 84 105
10. Чистая прибыль 196 245

Потребность в инвестициях с указанием возможных источников их покрытия оформляется в виде таблицы (см. табл. 3.26).

Инвестиции могут быть материальными, финансовыми и нематериальными.

Таблица 3.25. Пример расчета отдельных элементов планового баланса предприятия на основе применения метода процента от продаж
Наименование статьи Фактические данные за декабрь предпланового года, тыс. руб. Процент от продаж Плановые данные, основанные на увеличении продаж (декабрь планируемого года), тыс. руб.
1. Активы:
Текущие активы (оборотный капитал). 800 40 2 400 x 0,4 = 960
Основной капитал. 1 000 50 2 400 x 0,5 = 1 200
Общие активы 1 800 2 100
2. Пассивы:
Текущие обязательства. 400 20 2 400 x 0,2 = 480
Долгосрочные обязательства. 500 - 500 (без изменений)
Собственный капитал (акционерный). 800 - 800 (без изменений)
Резервы. 100 160
Обязательства + Собственный капитал 1 800 1 940 — финансирование в рамках плана 220 — дополнительное финансирование
Общие пассивы 2 160

В стратегическом плане представляются данные об условиях финансирования, т.е. об условиях получения и возврата средств, погашения кредита (см. табл. 3.27).

О планировании и оценке инвестиционного проекта в целом подробно изложено в разделе 3.4.

Таблица 3.26. Потребность в инвестициях и источники их финансирования
Наименование показателя Величина показателя по периодам
20__ г. 20__ г. 20__ г.
I кв. IIкв. IIIкв. IVкв. I полугод II полугод
Потребность в инвестициях, всего

В том числе:

_________________

_________________

_________________

Источники финансирования, всего

В том числе:

привлеченный капитал и займы:

_________________

_________________

_________________

собственный капитал:

_________________

_________________

_________________

Укрупненные расчеты показателей стратегического плана по всем трем основным взаимосвязанным частям (план маркетинга, производственный и финансовый планы) делают в нескольких вариантах (например, в трех наиболее вероятных). Если число вариантов достаточное, необходимо оценить предпочтительный (см. табл. 3.10). С этой целью варианты сопоставляются, проводится выбор и подробный расчет самого предпочтительного из них.

Таблица 3.27. Условия финансирования
Кредитор Дата получения кредита Форма кредита Срок долгового обязательства Условия получения Условия погашения Ссудный процент Материальное обеспечение кредита (залог), гарант

Оценить предпочтительный вариант стратегического плана можно с помощью метода построения "дерево решений" (см. рис. 3.17), который включает следующие процедуры:

  • заполнение таблицы выигрышей альтернативных вариантов;
  • оценку вероятностей реализации сценариев;
  • схематическое изображение "дерева решений" с нанесением выигрышей и вероятностей реализации сценариев.

Важным показателем при оценке предпочтительного варианта плана является вероятность его успешной реализации. В связи с этим, для сравнения альтернативных вариантов можно использовать два основных параметра: критерий, характеризующий эффективность деятельности предприятия и вероятность реализации варианта.

В качестве критерия, характеризующего эффективность деятельности предприятия, часто применяют результирующий показатель таблицы движения денежных средств - сальдо наличных денежных средств на последнем шаге расчета (см. рис. 3.17). Этот показатель характеризует величину накопленных денежных средств за весь плановый период, обеспечивающую достижение целей предприятия.

Дерево решений альтернативных вариантов стратегического плана

Рис. 3.17. Дерево решений альтернативных вариантов стратегического плана

Для приведения альтернативных вариантов стратегического плана в сопоставимый вид и их оценки можно рассчитать математическое ожидание сальдо наличных денежных средств по формуле:

Sож = Sn x Bn + Sн.в x Вн.в + Sо x Во,

где Sож - ожидаемое значение сальдо наличных денежных средств, д.е. Остальные условные обозначения формулы указаны на рис. 3.17.

Предпочтительным вариантом признается тот, при котором ожидаемое значение сальдо наличных денежных средств будет максимальным, а также вероятность реализации которого будет обеспечена.

Для оценки вероятности реализации выбранный вариант детально просчитывается по трем сценариям (пессимистическому, наиболее вероятному и оптимистическому). Для наиболее вероятного сценария предпочтительного варианта может быть построена сетевая модель его реализации. С помощью подобной модели можно установить логическую последовательность наступления событий и констатации времени их обязательного выполнения.

Вопросы по организации реализации стратегического плана (см. табл. 3.10) включают:

  • разработку, согласование и утверждение программы реализации плана;
  • организацию учета, контроля и оценки выполнения стратегического плана;
  • мотивацию выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;
  • регулирование процесса реализации планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

Оценка результатов выполнения стратегического плана, внесение изменений и дополнений позволяют после реализации каждого шага расчета определить направления дальнейших действий, скорректировать стратегический план и (или) пролонгировать его. С целью соблюдения принципа непрерывности планирования, после реализации каждого шага расчета стратегический план удлиняется на соответствующий шаг.

В процессе реализации стратегического плана важно дать оценку результата выполнения плана, алгоритм которой представлен на рис. 3.18.

Алгоритм оценки выполнения стратегического плана

Рис. 3.18. Алгоритм оценки выполнения стратегического плана

Уровень реализуемости стратегического плана определяется на первом этапе проведения оценки с помощью двух показателей: сальдо и потока наличных денежных средств. Уровень выполнения стратегического плана по сальдо наличных денежных средств позволяет сделать заключение о наличии или отсутствии необходимых денежных ресурсов для успешного проведения следующего шага расчета. Уровень выполнения плана по потоку наличных денежных средств отражает (в какой-то мере) эффективность реализации анализируемого шага расчета.

В условиях нестабильной внешней среды трудно гарантировать выполнение показателей стратегического плана. В то же время отклонение его отдельных показателей не всегда является свидетельством невыполнения стратегического плана в целом. Поэтому непосредственно перед началом решения вопросов, связанных с реализацией плана, целесообразно установить допустимый диапазон ошибки (Yдоп) по формуле


где

- плановое значение i-й статьи, д.е;

- минимальное и максимальное возможное значение i-й статьи, д.е.

Под допустимым диапазоном понимаем ошибку, в пределах которой обеспечивается достижение конечных показателей стратегического плана.

На следующем (втором) этапе оценки выполнения стратегического плана производится детальный анализ его выполнения (см. рис. 3.18). В данном случае рассчитанная ошибка выполнения сравнивается с интервалом допустимого диапазона ошибки. В зависимости от результатов сравнения может быть выбрано одно из двух направлений дальнейших действий. Если по каждой статье полученная ошибка соответствует интервалу допустимого диапазона ошибки, реализуемый вариант не требует корректировки, а только пролонгируется на один шаг расчета (на рис. 3.18 это показано стрелкой, соединяющей второй и седьмой этапы). В случае несоблюдения этого условия анализируются причины невыполнения стратегического плана и оценивается возможность его корректировки (этап 3). Реализуемый вариант стратегического плана корректируется (этап 4).

Далее рассматривается возможность перехода к другому сценарию реализуемого варианта стратегического плана (этап 5). Для оценки возможности смены сценария целесообразно рассчитать порог перехода, характеризующий сумму поступлений и выбытия денежных средств, вызванных изменением направлений деятельности:

Р = Ро+ Зи+ Рф,

где Р - порог перехода, д.е.;
Ро, Ри, Рф - соответственно операционная, инвестиционная и финансовая составляющая порога перехода, д.е.

Указанные составляющие определяются:


где

- поступления денежных средств в результате перехода к новому сценарию, соответственно от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, д.е.;

- выбытие денежных средств в результате перехода к новому сценарию соответственно от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, д.е.

Новый сценарий принимается для дальнейшей реализации, если соблюдается следующее условие:


где Sпн - плановое значение показателя сальдо наличных денежных средств нового сценария на анализируемом шаге расчета, д.е.;
Sфр - фактическое значение сальдо наличных денежных средств реализуемого варианта на анализируемом шаге расчета, д.е.

Когда новый сценарий не принимается, целесообразно заменить реализуемый вариант. Подобная ситуация возникает в случае существенного изменения факторов внешней среды.

После проверки возможности перехода к другому сценарию реализуемого варианта осуществляются ранжирование и выбор сценариев альтернативных вариантов стратегического плана (см. рис. 3.18).

Ранжирование проводится с использованием показателя сальдо наличных денежных средств. В ранжированном ряду выбирается сценарий, плановое значение которого по сальдо наиболее близко к фактически полученному. Если условие формулы выполняется, данный сценарий детально просчитывается на весь плановый период и принимается к внедрению.

Ольга Ладоня
Ольга Ладоня
Как получить сертификат, если нет экзамена?
Владимир Архипенко
Владимир Архипенко
Украина, Киев
Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия