Опубликован: 02.10.2016 | Доступ: свободный | Студентов: 1064 / 109 | Длительность: 19:31:00
Специальности: Руководитель, Экономист
Лекция 3:

Методы и модели планирования стратегии предприятия

3.1. Планирование в системе стратегического управления предприятием

По степени влияния на производственную систему выделяются стратегические, тактические и оперативные проблемы, задачи и решения.

В условиях быстро меняющейся рыночной ситуации все предприятия должны сконцентрировать внимание как на текущем состоянии дел, так и на разработке долгосрочной стратегии развития. Выживание в долгосрочной перспективе возможно, если предприятие выполняет главную задачу: производит конкурентоспособные продукты, у которых постоянно есть покупатели.

К основным видам конкурентных преимуществ продукта относятся: оптимальная цена, привлекательность для покупателей, концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Добиться конкурентных преимуществ продукта помогает стратегическое управление, которое:

  • ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;
  • гибко регулирует внутреннюю структуру предприятия, адекватно воздействию со стороны окружения.

Из сказанного следует, что современная концепция управления предприятием - это концепция стратегического управления, которая основывается на соединении маркетинговой концепции и внутрипроизводственного экономического управления. Центральным звеном такого соединения является управление финансами.

Стратегическое управление обладает рядом особенностей, а именно:

  1. Ориентирует на долгосрочную перспективу и в бóльшей степени концентрирует внимание на проблемах внешней среды. В условиях развития рынка предприятие самостоятельно принимает долговременные стратегические решения, руководствуясь только законодательными и нормативными актами. Задачи ставятся на длительный период - три, пять и более лет. Необходимость разработки и практического использования методологии стратегического управления вызвана объективными причинами, вытекающими из характера постоянно происходящих изменений и прежде всего во внешней среде предприятия.
  2. Не дает детальной картины будущего, включает те задачи, решение которых приводит к радикальным изменениям. Стратегическое управление связано с постановкой общих целей и задач, отражающих основные направления деятельности предприятия, которые включают значительные изменения его внутреннего потенциала и возможностей. Например, переход на производство новой продукции, значительное сокращение ручного труда, создание лучших производственных условий для работников и т.д. Выполнение этих и других подобных задач, как правило, требует больших капитальных вложений.
  3. Не может быть сведено к заранее установленным правилам, процедурам и схемам. Стратегический тип управления, равно как и все другие, не может быть универсальным, существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки ее ограничений. Предметом стратегического управления могут быть те правила и процедуры, основу которых составляют стратегические задачи изменений применительно к конкретному предприятию.
  4. Требует больших усилий и затрат для его организации. Необходимы дополнительные затраты ресурсов и времени на ведение работы по стратегическому управлению, а также по их сопровождению, так как к реагированию на любые изменения внутренней и внешней среды предъявляются определенные требования.
  5. Усиливает негативные последствия ошибок предвидения. Ошибки предвидения могут привести к непоправимым результатам, бесполезной трате ресурсов и даже банкротству. Такие просчеты негативно скажутся на издержках производства и продажной цене продукции.

При стратегическом управлении проявляются следующие формы реализации общих функций управления:

  1. Планирование. Стратегическое управление должно опираться как на стратегическое планирование, так и на реализацию планов, ориентированных на долгосрочную и среднесрочную перспективы. Стратегическое планирование - это основа, на которой строится вся система управленческих функций. Система стратегического планирования включает совокупность взаимосвязанных плановых документов, отражающих принятые стратегические решения и распределение ресурсов. В условиях нестабильной внешней среды это позволяет моделировать развитие и достигать поставленных целей.
  2. Организация. Организационные изменения проявляются в проведении на предприятии соответствующих преобразований. Стратегические изменения связаны с решением сложных задач по реорганизации и перестройке организационной структуры и культуры предприятия (управления), производства, технологии изготовления продукции и т.д. Разработка новой организационной структуры приводит к перераспределению функций управления. Эффективность системы планирования определяется прежде всего уровнем ее организации.
  3. Мотивация. Чтобы воплотить стратегию в жизнь, необходимо стимулировать дóлжное к ней отношение руководителей и работников всех уровней. Разрабатывается система мотивации, которая, как правило, пересматривается в процессе реализации стратегии. Существенную роль играет поощрение работников за внесение ценных предложений по совершенствованию выпускаемой продукции и системы стратегического планирования, выработке новой стратегии.
  4. Контроль. Формой реализации функции контроля при стратегическом управлении являются: определение системы контролируемых объектов, проведение наблюдений и проверок за состоянием параметров контролируемого объекта, выяснение причин отклонений и принятие новых управленческих решений по достижению поставленных стратегических целей.
  5. Координация и регулирование. Эти функции реализуются в результате увязки всех составляющих стратегий по структурным подразделениям или исполнителям, отвечающих за координацию и регулирование. Принятые стратегии корректируются, что может быть связано с пересмотром целей или самого направления развития.

Схематически структура стратегического управления показана на рис. 3.1.

Структура стратегического управления

Рис. 3.1. Структура стратегического управления

Важной особенностью структуры является наличие устойчивой прямой и обратной связи и влияние каждого процесса на все остальные. Совокупность стратегического управления принято делить на пять взаимосвязанных процессов:

  • определение миссии и целей;
  • анализ среды (внешней и внутренней);
  • выбор (выработка) стратегии;
  • выполнение стратегии;
  • контроль выполнения.

Стратегическое планирование является основой стратегического управления. Формой реализации этого вида планирования могут быть такие планы, как стратегический, инвестиционный (проект), бизнес-план (проект), составленные на долгосрочную перспективу.

Алгоритм разработки, оценки и корректировки плана (проекта) на перспективу, состоящего из пяти основных блоков, представлен на рис. 3.2.

Для уменьшения степени неопределенности и понимания будущего состояния предприятия устанавливаются основные ориентиры своей деятельности (см. рис. 3.2, блок 1). В этом случае дается описание миссии предприятия, определяются его долгосрочные и среднесрочные цели и обозначаются задачи. Это основа стратегического управления и планирования, которая используется при разработке стратегии предприятия.

Миссия предприятия - это основная и общая цель, которая должна содержать следующие положения:

  • смысл существования предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике;
  • целевые ориентиры предприятия на планируемый срок (рост, выживание, сохранение существующих позиций) и указание задач, на решение которых должна быть направлена деятельность предприятия;
  • сфера деятельности предприятия с характеристикой набора товаров (работ, услуг), составляющего ее основу;
  • внешняя среда, где предприятию предстоит работать с характеристикой рынков сбыта и потребителей, на которые ориентированы товары;
  • внутренний потенциал и возможности предприятия сейчас и в будущем с характеристикой применяемых технологий, которые в дальнейшем оно будет использовать;
  • основные особенности культуры, которые определяют рабочий климат внутри предприятия (традиции, обычаи, верования), а также его внешний образ и имидж.

Миссия формулируется руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение. Она отражает интересы собственников и работников предприятия, а также покупателей. Должна быть понятной всем субъектам внешней и внутренней среды, что создает возможность для более эффективного управления. Положения о миссии предприятия доводятся до работников и должны быть ими приняты. Основные положения фиксируются в учредительных документах. Изменение характера и содержания хозяйствующего субъекта (предприятия), как правило, и ведет к изменению миссии.

Если миссия в конкретной форме выражает смысл существования предприятия, то конкретное состояние, к которому предприятие стремится, отражается в виде его целей.

Алгоритм разработки, оценки и корректировки плана (проекта) предприятия на перспективу

Рис. 3.2. Алгоритм разработки, оценки и корректировки плана (проекта) предприятия на перспективу

По периоду установления цели и задачи делятся на стратегические, тактические и оперативные. В первую очередь формулируются стратегические задачи. Они охватывают долгосрочный и среднесрочный временной интервалы достижения и носят более общий характер. В то же время стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач, выполнить которые возможно только при согласовании как их функциональной взаимосвязи, так и времени протекания действий. Реализации этой задачи способствовала разработанная принципиальная схема формирования комплекса направлений деятельности и определения на его основе структуры и критериев общей и частных целей (см. раздел 2.2, рис. 2.3). Эти цели увязывались через количественные показатели как в пределах подразделений, так и по всему предприятию в целом.

Для согласования и установления взаимосвязей целей и задач можно построить дерево целей, которое будет представлено в приложении к стратегическому плану или инвестиционному проекту. Пример подобного дерева целей по конкретному предприятию показан на рис. 3.3.

В зарубежной и российской (последних лет) экономической литературе указывается, что при производстве товаров и услуг все предприятия выполняют три основных функции: маркетинг, производство и финансы (учет). Каждое из этих направлений имеет специфическое содержание для отдельных предприятий. Примем, что дерево целей, как и план на перспективу, будет состоять из трех указанных взаимосвязанных частей. В случае необходимости кроме обозначенных подразделов плана можно включить и другие.

Цели роста и развития предприятия являются важными направлениями стратегического управления и планирования. В зависимости от соотношения между темпами изменения объема продаж и прибыли могут устанавливаться цели быстрого роста, стабильного роста и сокращения. Эти цели могут последовательно сменять одна другую при отсутствии обязательного порядка в их следовании.

Дерево целей предприятия

Рис. 3.3. Дерево целей предприятия

Когда цели плана на перспективу определены, нужно оценить их качество. Чем более четко сформулированы цели плана в рамках количества, места и времени, тем более конкретной может быть стратегия их достижения. После достижения целей стратегия как направление прекращает свое существование. Новые цели потребуют разработки новых стратегий.

В качестве исходных предпосылок разработки стратегии предприятия выступают результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды (см. рис. 3.4).

Определение исходных позиций предприятия подразумевает проведение комбинированного анализа, который должен способствовать выявлению внешних и внутренних стратегических позиций предприятия.

Направления проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия

Рис. 3.4. Направления проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия

Определяя внешнюю позицию предприятия, основной акцент делают на факторы внешней среды: анализируют реальные возможности и угрозы, производят оценку сильных и слабых сторон (см. рис. 3.4). Мониторинг внешней среды как минимум включает анализ комбинаций:

  • технологий и приложений;
  • приложений и рынков;
  • рынков и внешних организационных структур.

Для проведения подобного анализа могут быть использованы любые методы и инструменты, существующие в теории конкурентного позиционирования (матрицы портфельного анализа и выбора стратегии, методы оценки конкурентного преимущества, модели М. Портера, модель оценки конкурентных сил в отрасли и модель стратегических групп и т.п.). В отечественной практике широко применяются исследования зарубежных экономистов.

При анализе технологий и приложений выявляются те из них, дальнейшая эволюция которых приведет к появлению новых решений. На первом этапе анализа составляются технологические "деревья", сети или карты и матрицы влияния, отражающие взаимодействие различных технологий. На втором этапе определяются возможности для дальнейшей разработки технологий. Результатом такого анализа может быть расположение технологий и приложений по привлекательности. Следует учитывать, что показатели одних технологий часто являются функциями других.

Анализируя комбинации приложений и рынков, вначале выявляют рыночную силу предприятия, а затем - его рыночную позицию. Для определения рыночной силы (конкурентной позиции) может использоваться модель Майкла Портера (122), в соответствии с которой рыночная сила предприятия определяется в отношении конкурентов, поставщиков, потребителей, новых участников и продукта-заменителя (см. рис. 3.5).

Рыночная позиция (сегментация рынков и позиционирование продуктов) определяется через предпочтение потребителей и качество продукции. В первую очередь выделяются наилучшие параметры для объединения потребителей в группы по покупательскому поведению, а затем - параметры и признаки, которые играют значительную роль в принятии решений о покупках. Качество продукции определяется как сумма разных признаков, умноженных на весовые коэффициенты, отражающие их приоритеты. Оценка ведется отдельно по ключевым продуктам и продуктам в целом.

Модель конкурентной позиции М. Портера

Рис. 3.5. Модель конкурентной позиции М. Портера

При анализе комбинаций рынков и внешних организационных структур учитывается, что предприятия являются частями сетей по совместному производству продуктов для потребителей. Анализ сети заключается в инвентаризации партнеров, определении критических параметров взаимоотношений, изучении источников их силы (мощи). Положительный момент сетевого взаимодействия (доступ к новой информации, улучшенным технологиям и продуктам) в рамках существующих направлений может стать отрицательным из-за блокирования создания новых вариантов для новых доминирующих разработок. Существенным активом фирмы считаются хорошие связи с органами власти. Интеллектуальная позиция компании связана с ее правовым положением, технологией. Значимым является право на интеллектуальную собственность: ноу-хау, патенты и др. Заметим, что к важнейшим нематериальным активам относится деловая репутация фирмы - гудвилл (условная стоимость деловых связей).

При выявлении внутренней стратегической позиции предприятия объектом анализа являются структура предпочтений в потребительской стоимости товара и внутренние условия бизнеса (см. рис. 3.4). Основное назначение анализа сводится к выявлению иерархии компетенции предприятия. Требуются характеристики капитала, знаний, организационных, финансовых и управленческих активов фирмы. Для этих целей рекомендуется использовать инструменты, методы и методики, разработанные в рамках ресурсного подхода, в частности, сетку навыков И. Ансоффа, методику определения стержневых компетенций, разработанную группой авторов.

Чтобы представление обо всех сторонах деятельности предприятия было полным и комплексным, применяют методы анализа, рекомендуемые в литературе по стратегическому менеджменту, финансовому и экономическому анализу. Результатами проведения анализа могут быть: ранжированный список ключевых факторов успеха (КФУ); ранжированный список компетенций, умений и навыков компании; список проблем предприятия; матрица SWOT-анализа.

Пример SWOT-анализа предприятия, специализирующегося на производстве горного оборудования, приведен в табл. 3.1 и 3.2.

Все факторы, влияющие на результативность фирмы, можно представить в виде диаграммы типа "паутина" (см. рис. 3.6).

После определения миссии и целей, а также проведения анализа внешней и внутренней среды вырабатывается стратегия, при выполнении которой формируются возможные направления развития предприятия, осуществляется их качественная и количественная оценка. В итоге будет найден способ реализации соответствующей стратегии, т.е. разрабатывается один из видов плана на перспективу (стратегический план, инвестиционный проект, бизнес-план и т.п.). Подробно о формировании стратегии, составлении стратегического плана, инвестиционного плана (проекта), бизнес-плана (проекта) изложено в последующих разделах данной главы.

Таблица 3.1. Оценка сильных и слабых сторон предприятия
Факторы внутренней среды
Сильные стороны Слабые стороны
  1. Наличие "старых связей" с потребителями продукции и поставщиками.
  2. Сохранение основного кадрового потенциала.
  3. Улучшение деятельности предприятия по социально-экономическим показателям в анализируемом периоде.
  4. Гибкость оперативного планирования.
  5. Предприятие является финансово устойчивым и платежеспособным.
  6. Высокий социальный статус предприятия.
  7. Благоприятный климат внутри коллектива.
  8. Эффективная система взаимоотношений между руководством предприятия и работниками предприятия
В финансовой сфере:
  1. Отсутствие свободных денежных средств (пополнение оборотных средств производится за счет предоплаты заказчиком).
  2. Отсутствие реальной поддержки администрации в работе предприятия.
  3. Трудности с получением кредитных средств.
  4. Низкая оборачиваемость оборотных средств.
  5. Высокая материалоемкость и энергоемкость продукции.
  6. Высокий уровень транспортно-заготовительных расходов в себестоимости продукции.

В производственной сфере:

  1. Ориентация на старые технологии производства.
  2. Высокий износ оборудования (70-80%), отсутствие обновления основных средств.
  3. Работа под "заказ".
  4. Низкое качество заготовок.
  5. Рост цен на сырье, материалы, комплектующие детали, заготовки.

В сфере сбыта продукции:

  1. Наличие остатков готовой продукции.
  2. Снижение конкурентоспособности продукции.
  3. Отсутствие службы маркетинга на предприятии.
  4. Незначительное и несистематическое выделение средств на проведение маркетинговых мероприятий.
  5. Распространение товаров по отлаженным системам связей с поставщиками, нет поиска новых каналов сбыта продукции.

В сфере кадров:

  1. Устаревание кадров, отсутствие притока молодых специалистов.
  2. Текучесть кадров.
  3. Низкая заработная плата, как рабочих, так и специалистов, низкий уровень дифференциации заработной платы.
  4. Малоэффективная система вознаграждения / поощрения работников.
  5. Предоставление незначительных возможностей для дальнейшего карьерного роста работников.
  6. Малоэффективная система морального поощрения работников.

Прочие проблемы:

  1. Неэффективная система отчетности и оценки результатов работы, действующая на предприятии.
  2. Низкая степень информированности работников о деятельности предприятия.
  3. Низкий уровень одобренности политики руководства предприятия работниками предприятия.
  4. Отсутствие реальной поддержки администрации города в работе предприятия.
  5. Социальная ответственность перед регионом
Таблица 3.2. Оценка возможностей и угроз
Факторы внешней среды
Возможности Угрозы
  1. Повышение уровня использования функционирующих производственных мощностей и вовлечение в производство конкурентоспособных резервных мощностей. Развитие этих процессов не требует масштабных инвестиций и финансируется за счет собственных средств предприятия.
  2. Сохранение конкурентоспособности продукции не только на отечественном рынке, но и на рынках ближнего зарубежья. Такое положение дел объясняется ее ценовыми преимуществами по сравнению с зарубежными аналогами.
  3. Наметившийся рост машиностроительной промышленности.
  4. Увеличение спроса на продукцию тяжелого машиностроения в связи с оздоровлением горно-добывающих производств.
  5. Развитие новых технологий, требующих новых типов горно-шахтного оборудования.
  6. Отсутствие как таковых конкурентов по производству основной номенклатуры продукции, ориентированной на старую технологию
  1. Высокая степень износа (70-100%) оборудования.
  2. В машиностроении наблюдаются самые низкие темпы обновления основных фондов по сравнению с другими отраслями промышленного производства.
  3. Рост материальных затрат, который объясняется постоянным удорожанием топлива и энергоресурсов, а также ростом тарифов на транспортно-железнодорожные услуги.
  4. Низкая инвестиционная активность в отрасли - низкая инвестиционная привлекательность отрасли.
  5. Отсутствие реальных инвесторов, заинтересованных во внедрении новых технологий.
  6. Отсутствие государственной поддержки развития новых технологий.
  7. Отсутствие государственного заказа на продукцию машиностроения.
  8. Нестабильность экономической ситуации на рынке.
  9. Высокое налоговое бремя, отсутствие льгот по налогообложению.
  10. Высокие процентные ставки за кредит

Непосредственно перед составлением стратегии следует выбрать правильный подход к этой работе.

В литературе описано достаточно много разных способов вовлечения разработчиков в процедуру формирования стратегии. Для построения методических основ необходимо определить, какой из существующих подходов к разработке стратегии будет положен в ее основу.

Анализируя существующие в этом плане рекомендации, можно сделать вывод, что большинство авторов отдают предпочтение групповым (коллективным) способам решения проблем. Оценка альтернатив обычно проводится группами экспертов или комиссией, созданной из специалистов с участием внешних экспертов.

Наиболее привлекательным является вариант, основанный на командном способе организации коллективной работы. Предполагается, что команда будет состоять из специалистов различных функциональных областей деятельности предприятия, обладающих достаточным уровнем квалификации и способностями к разработке планов и проектов. Разработку возможных направлений развития предприятия и формирование стратегии в целом непосредственно осуществляет сама команда, также могут быть привлечены специалисты, не входящие в ее состав. Руководит командой директор предприятия или другой ответственный работник.

Модель типа "паутина" для изучения активов фирмы

Рис. 3.6. Модель типа "паутина" для изучения активов фирмы
Ольга Ладоня
Ольга Ладоня
Как получить сертификат, если нет экзамена?
Владимир Архипенко
Владимир Архипенко
Украина, Киев
Геннадий Андреев
Геннадий Андреев
Россия