Из истории ITIL (см. лекцию 1) можно заметить, что первые версии были ориентированы на ИТ-область. Если сервис, то ИТ-сервис, если управление сервисами - то ITSM, большинство примеров в публикациях было основано на ИТ-технологиях.
На протяжении более 30 лет развития библиотека стала популярной и в других отраслях, помимо ИТ, благодаря универсальности подхода и самой идее «поставщик-заказчик», которая удобно ложится практически на любую деятельность. Интересно отметить, что последняя версия плавно «уходит» от ИТ. В качества основного примера в книге ITIL v4 Foundation рассмотрен пример компании, которая занимается арендой автомобилей, а из некоторых терминов убрана приставка ИТ. Например, ITSM (IT Service Management) превратилось просто в Service Management.
Сервис-менеджмент (Service Management) - набор специализированных возможностей организации, обеспечивающий ценность для клиентов в виде сервисов [1].
Для развития этих специализированных возможностей требуется понимание следующего:
Ключевыми компонентами ITIL 4 являются Система создания ценности сервиса и Модель четырех изменений.
Система создании ценности сервисов (Service value system, SVS) - модель, описывающая как работают все компоненты и активы организации для обеспечения создания ценности[1].
Структура SVS показана на рисунке 3.1.
5 ключевых компонентов SVS:
Данная модель является наиболее верхнеуровневой моделью управления. Она показывает, как все компоненты и виды деятельности организации работают вместе над созданием ценности.
Цепочка создания ценности, о которой мы более подробно будем говорить дальше, является операционной моделью из 6 ключевых видов деятельности. Различные комбинации этих видов деятельности порождают различные потоки создания ценности. Эта модель является достаточно гибкой и позволяет адаптироваться как к новым технологиям, таким как Agile, Lean и DevOps, так и к постоянно изменяющимся требованиям стейкхолдеров и изменяющейся отрасли.
Принципы управления - это то, чем организация должна руководствоваться при принятии решений. Они обеспечивают общие понимание и подход к управлению организацией и формируют основу для создания корпоративной культуры.
Управление - это сама деятельность по управлению организацией, которая должна соответствовать стратегическому направлению, заданному вышестоящим руководством.
И непрерывное улучшение - неизменный компонент всех подходов, позаимствованный у классического цикла Деминга. Он окольцовывает все основные составляющие модели, как бы поддерживая их в цикле постоянного улучшения.
Каждый из 5 компонентов SVS должен рассматриваться с точки зрения 4 измерений (которые и составляют Модель четырех измерений):
Этот подход является по сути продолжением концепции 4П, которая была представлена в ITIL v3 в книге «Service Design»: Продукты (Products), Процессы (Processes), Персонал (People), Партнеры/Поставщики (Partners/Suppliers). В соответствии с ней на эти 4П необходимо опираться при проектировании сервисов.
Итак, поговорим более подробно о модели четырех измерений, которая представлена на рисунке 3.2.
Как уже было сказано выше она описывает 4 основных аспекта управления сервисами, которые должна рассматривать организация для эффективной работы:
Здесь следует отметить смещение фокуса с процессов, которые были основным компонентом ITIL v3, на более системный подход. На практике неудача многих проектов связана с тем, что организации слишком сильно фокусируются только на одном аспекте из четырех представленных, забывая о других. Например, усердно моделируют и регламентируют процессы, забывая при этом о персонале, необходимости его обучения и адаптации. Нередки случаи, когда покупается дорогостоящее программное обеспечение (технология), но при этом сам процесс работы с ним неясен и не выстроен. В итоге большинство функциональных возможностей дорогого приобретения не используется.
Или, например, новый CIO построил идеальную службу поддержки пользователей (Service Desk). Смоделировал процесс управления инцидентами (и запросами на обслуживание), убедил руководство в необходимости приобретения дорогостоящего программного обеспечения, обучил специалистов. Всё стало настолько прекрасно, что он решил заключить SLA (Соглашение об уровне сервисов) с представителями бизнес-подразделений. В этом SLA сказано, что любой инцидент будет решен максимум за 2 часа. При этом статистика показывает, что среднее время решения гораздо меньше. Но тут у пользователя сервиса печати ломается принтер. Оказывается, обслуживание принтеров находится на аутсорсинге. Инцидент передается внешнему поставщику услуг (аутсорсеру), и аутсорсер решает его в течение 4 рабочих дней. В итоге SLA нарушен, потому что не был учтен аспект «партнеры и подрядчики». Если бы CIO подходил комплексно и знал о существовании 4 аспектов управления сервисами, он мог бы решить данную задачу несколькими способами:
В обоих случаях SLA CIO и бизнес-подразделений не был бы нарушен.
Рассмотрим 4 измерения управления услугами более подробно.
Эффективность любой организации не может основываться только на четкой структуре и системе полномочий. Руководителям крайне важно мотивировать людей работать в соответствии с культурой организации, которая в свою очередь поддерживает ценности и стратегию организации.
Например, развитие культуры доверия и прозрачности в организации приведет к тому, что сотрудники начнут говорить о проблемах и, соответственно, принимать корректирующие действия превентивно, то есть до того как такие проблемы окажут какое-то существенное негативное влияние.
Ключевым компонентом данного измерения являются люди (сотрудники поставщика сервисов, сотрудники потребителя сервисов, сотрудники партнеров и поставщиков и любые другие участники сервисных отношений).
На что обратить внимание при управлении данным аспектом сервисных отношений:
Нужно стремиться к тому, чтобы каждый участник сервисных отношений понимал свою роль и ответственность в потоке создания ценности.
Применительно к SVS данный аспект включает в себя информацию, знания и технологии, которые применяются в управлении сервисами. Этот аспект также включает в себя связи между отдельными компонентами SVS, такие как входы и выходы различных активностей и практик.
Технологии, поддерживающие управление сервисами, включают в себя базы знаний, аналитические системы, системы автоматизации процессов, системы инвентаризации, системы удалённого взаимодействия, машинное обучение и т.п. Использование мобильных платформ, облачных решений, средств удаленного взаимодействия, автоматизированного тестирования и развертывания стало обычной практикой среди в сервис-менеджементе. Во многих областях ИТ-сервисы используют новейшие технологические разработки, такие как блокчейн, искусственный интеллект и когнитивные вычисления[3].
В рамках данного аспекта организация должна обратить внимание на следующие вопросы:
Данный аспект рассматривает различные стороны применения информаций и технологий.
Для некоторых сервисов информация и то, как ей управляют, несут ключевую ценность. Например, компания «Консультант Плюс» является разработчиком справочной правовой системы «КонсультантПлюс» и ценность предоставляемой компанией сервисов напрямую зависит от актуальности и полноты информации, содержащейся в продуктах.
Еще одним фокусом является то, как различные сервисы и их компоненты обмениваются информацией. Для корректного управления сервисами необходимо понимание информационной архитектуры и ее постоянная оптимизация, затрагивающая такие аспекты как доступность, надежность, точность и т.п.
На информацию также налагаются требования со стороны регуляторов. Например, это финансовая отчетность Банков или обеспечение информационной безопасности персональных данных в соответствии с Федеральным законом №152 «О защите персональных данных». Если разрабатывается продукт для защиты информации, необходимо обеспечить его соответствие определенному классу защиты в зависимости от того, какая организация будет его использовать и какой объем персональных данных необходимо обрабатывать. Наряду с требованиями регуляторов есть и внутренние требования информационной безопасности. Например, что данные о зарплате сотрудников не должны быть известны никому, кроме самих сотрудников, их непосредственных руководителей и сотрудников Отдела кадров. Это требование может наложить определенные ограничения на автоматизацию процессов и таким образом повлиять на информационную архитектуру.
Большинство современных сервисов основано на информационных технологиях. Вот какими вопросами должна задаться организация в рамках работы с технологиями:
Культура организации во многом определяет выбор технологий. Одни организации предпочитают не рисковать и использовать проверенные решения, другие хотят быть на пике прогресса и внедряют новейшие технологии, принимая на себя все связанные с этим риски.
Выбор технологии также определяется отраслью, в которой работает организация. Онлайн-университет и юридическая фирма будут вероятнее всего использовать разные продукты, так как юридическая фирма работает с персональными данными и, следовательно, должна соответствовать множественным требованиям законодательства.
Библиотеку ITIL часто обвиняли в том, что она не описывает конкретных технологий и становится тем самым абстрактной. Создатели парировали, что это было сделано осознанно, так как фактически ITIL это подход, и он должен быть универсальным и свободным от технологий. Организации должны фокусироваться не на самих технологиях, а на ценности, которые они помогают создавать. Однако для эволюционной технологии облачных вычислений было сделано небольшое исключение.
Облачные вычисления (Cloud computing) - модель обеспечения удобного сетевого доступа по требованию к некоторому общему фонду конфигурируемых вычислительных ресурсов (например, сетям передачи данных, серверам, устройствам хранения данных, приложениям и сервисам - как вместе, так и по отдельности), которые могут быть оперативно предоставлены и освобождены с минимальными эксплуатационными затратами или обращениями к провайдеру [4].
Приведем основные особенности облачных вычислений:
С точки зрения управления ИТ-сервисами облачные вычисления изменяют архитектуру сервиса и распределение ответственности между потребителями сервисов, поставщиками сервисов и их партнерами. Особенно это относится к внутренним поставщикам сервисов (то есть к ИТ-отделам). В среднестатистическом случае применение облачных вычислений приводит к следующим изменениям:
Вышеперечисленные аспекты оказывают влияние на практики нескольких поставщиков сервисов, в том числе на:
Облачные вычисления за счет эластичности ресурсов позволяют быстрее развертывать новые сервисы или вносить изменения в существующие, что наилучшим образом соответствует таким популярным практикам как Devops, Agile и т.п..
Любая организация и сервис в какой-то степени зависят от сервисов, предоставляемых другими организациями. Данный аспект рассматривает отношение организации с другими участниками сервисных отношений.
У данных отношений может быть разный уровень интеграции и формальности: от формальных контрактов с четким разделением обязанностей и ответственности до партнерства, в рамках которого стороны отношений имеют общие цели и риски.
Факторы, влияющие на стратегию работы с подрядчиками:
Это измерение рассматривает деятельность, рабочие процессы, элементы управления и процедуры, необходимые для достижения согласованных целей. Другими словами, то, как разные части организации взаимодействуют друг с другом для создания ценности посредством продуктов и сервисов. В область охвата также входит то, как организация обеспечивает эффективное создание ценности для всех заинтересованных сторон.
ITIL предоставляет поставщикам сервисов операционную модель, которая охватывает все ключевые действия, необходимые для эффективного управления продуктами и сервисами - цепочка создания ценности (service value chain, SVC). Модель SVC является универсальной. Различные комбинации ее компонентов представляют собой множество потоков создания ценности.
Поток создания ценности (value stream) - последовательность шагов, которые организация предпринимает для создания и предоставления продуктов и сервисов потребителям. Представляет собой комбинацию видов деятельности, входящих в цепочку создания ценности (SVC) организации. Поток состоит из множества шагов[1].
Структурирование деятельности организации в форме потоков создания ценности позволит построить четкое представление о том, что и как она поставляет, и постоянно совершенствовать сервисы.
Путем анализа цепочки можно найти возможности для увеличения ценности. Это может быть автоматизация деятельности, использование более экономичных технологий и т.п.
Цепочки ценности должны быть определены для каждого сервиса и продукта организации.
Процесс (process) - набор взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Процесс преобразует один или несколько определённых входов в определённые выходы. Процессы определяют последовательность действий и их зависимости[1].
Процессы описывают то, что делается для достижения цели, и четко определенные процессы могут повысить производительность внутри и между организациями.
В контексте этого аспекта организация отвечает на следующие вопросы:
Поставщики сервисов не работают в изоляции, на них влияет множество внешних факторов, накладывающих ограничения и сложности на предоставление сервисов. Для их анализа новая версия ITIL предлагает использовать модель PESTLE, которая рассматривает следующие группы факторов:
Отношение общества к экологии может способствовать тому, что организация будет инвестировать средства в технологии, бережливо относящиеся к окружающей среде.
Экономические и социальные факторы могут заставить организацию выпустить разные версии продукта (например, игра с рекламой или без).
Эффективный сервис-менеджмент требует от организации постоянного внимания к измерениям, рассмотренным в данной лекции, и внешним факторам, влияющим на них.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.