Добрый день, меня зовут Андрей Гершун, и сегодня я проведу для вас курс под названием «Управление изменениями». С этой наукой я познакомился давно, за более чем тридцать лет работы в консалтинге. Еще в начале карьеры, когда я выполнял проекты по внедрению различных ERP-систем, я обратил внимание, что в некоторых случаях эти проекты проходят успешно, а в других сталкиваются с очень серьезным сопротивлением и часто не доводятся до конца или останавливаются.
Я пытался проанализировать, что же происходит, почему так получается, и через какое-то время узнал о том, что существует целая наука, которая помогает проводить, организовывать и подготавливать сложные комплексные изменения.
Вот здесь у меня на экране приведена небольшая заметка — это статья, которую я взял из прессы о внедрении системы электронного документооборота в одном из органов государственной власти. Если вы посмотрите на эту заметку, то она написана достаточно сухим формальным языком о том, что подготовили, потратили столько-то денег, запланировали, провели, построили план, получили результат, и все сложилось.
В принципе, так оно и должно быть в идеале, но есть нюансы. Мы сами знаем, что иногда, даже если тратятся деньги и все хорошо в планировании, не всегда мы достигаем запланированного результата. Интересна была вторая статья на эту же тему, ровно по этому же внедрению. В ней можно отметить целый ряд моментов, которые обычно остаются за кадром больших внедрений.
Посмотрите, например, на рекомендации, которые есть в этой статье. Для того чтобы проект прошел удачно, надо сделать руководителя сторонником изменений, надо обучать и вовлекать сотрудников, надо проводить пилотные проекты. И только тогда мы получим какой-то результат. К сожалению, более жесткие управленческие науки оставляют эти аспекты за кадром.
Они говорят, что нужно сделать систему бюджетирования, надо построить такие-то таблицы; если нужно внедрить ERP-систему, надо заполнить какие-то формы или настроить что-то; если надо изменить бизнес-процессы, надо перерисовать эти бизнес-процессы, и все. А мы сегодня поговорим с вами о мягкой составляющей этого дела. То есть о том, как подстелить соломку, как провести изменения таким образом, чтобы они встретили минимальное сопротивление.
Вообще, сделать что-то и не получить сопротивление очень тяжело. Практически все, что мы делаем, может встретить сопротивление, потому что очень тяжело сделать какую-то хорошую вещь и не навредить никому.
Даже если, предположим, внедряется самая лучшая система документооборота для компании, которая принесет только выгоду, которая упорядочит документы, все структурирует и сделает правильно, все равно внутри компании будут выигравшие и проигравшие. Будут люди, которые получат выгоду от внедрения такой системы за счет того, что работа станет более упорядоченной, и будут люди, которые могут потерять контроль, могут потерять власть, могут потерять свободное время, и так далее. Вполне возможно, что мы будем сталкиваться с сопротивлением.
Сопротивление возможно на совершенно разных уровнях, и для того чтобы разобраться, как с ним бороться, нам придется его структурировать. Собственно, этому и посвящен наш курс. Но давайте для начала попробуем определиться с предметом: что такое изменение? То есть фактически изменение — это то, что не идет регулярно, то, что отличается от обычного порядка вещей, с которым мы сталкиваемся каждый день. Для того чтобы понять, что это такое, давайте сделаем небольшое упражнение.
Я предлагаю вам для самопроверки (можно даже поставить на паузу мое выступление) обсудить: напротив каждого пункта нужно сказать, это изменение или нет. Например:
-
Подготовка годового отчета.
-
Внедрение новой системы документооборота.
-
Изменение штатной структуры.
-
Открытие офиса по утрам.
-
Повышение заработной платы.
-
Переезд в новый офис.
-
Составление бюджета на год.
Можете проверить себя. Действительно, если мы постоянно делаем годовые отчеты каждый год, то это не будет изменением, это будет уже нормальным действием, все к нему привыкли, все понимают, как его надо делать. Внедрение новой системы документооборота — это уже изменение, оно меняет существующие правила игры, оно меняет расстановку сил, оно заставляет делать что-то дополнительное. Изменение штатной структуры — это всегда очень большое изменение, потому что меняется подчиненность людей, меняется нагрузка.
Открытие офиса по утрам — ну, а что в этом необычного? Каждый день приходим, открываем, приходим на работу. Повышение заработной платы — в некоторых компаниях это хорошая стандартная традиция, но в общем это тоже небольшое изменение, потому что кому-то повышается чуть больше, кому-то меньше. Это тоже может вызвать какое-то, даже неожиданно, сопротивление.
Переезд в новый офис — это пример очень большого сопротивления. Вообще, по статистике считается, что компании при переездах могут потерять запросто от 10 до 20% персонала, как по техническим причинам (кому-то неудобно ехать), так и в связи с тем, что переезды обычно сопровождаются какими-то радикальными изменениями организационной структуры, бизнес-процессов и всего остального.
Составление бюджета на год — если мы каждый год составляем такой бюджет, то это тоже не является изменением. Но если мы составляем бюджет первый раз для нашей организации или меняем его форму, то, конечно, это тоже будет являться изменением. Я думаю, что вы все поняли
