Адаптивные структуры управления. Кейс

Презентация к лекции

Адаптивные структуры управления

Переходим к рассмотрению адаптивных структур управления. Они очень гибкие, потому и называются адаптивными. Такие структуры приспосабливаются к внешним условиям и, главное, к решению проблем, которые необходимо решить за ограниченное время.

В рамках этих структур повышается индивидуальная ответственность каждого сотрудника и менеджера за конечный результат. Адаптивные структуры способны легко менять форму под воздействием конкурентной среды, диверсификации и изменений в бизнес-целях.

Они ориентированы на реализацию сложных проектов и существуют ограниченное время — пока решается задача. В этом их принципиальное отличие от традиционных структур. Решили проблему — структура в прежнем виде больше не нужна. Отсюда возникают временные органы управления.

Существует два основных вида адаптивных структур: проектная и матричная.

Проектная структура управления

Реализация бизнес-стратегии осуществляется через проекты. Проект отличается от процесса тем, что существует ограниченное время. Для его выполнения нужно собрать команду из сотрудников с необходимой квалификацией. В эту команду могут входить специалисты из совершенно разных профессиональных областей.

Классический пример — проектирование сложных машин в авиа- и автомобилестроении. В России, к примеру, существует около 30 национальных программ в области авиастроения, таких как программа создания самолета МС-21. Каждая программа разбивается на множество проектов, где централизованно управляются все ресурсы. В этих проектах работают конструкторы, экономисты, менеджеры. Вся работа в подобных КБ организована по проектному принципу.

Достоинства проектной структуры:
• Интеграция различных видов деятельности для достижения цели проекта, что дает комплексный подход к его реализации.
• Концентрация ресурсов на решении одной задачи.
• Высокая гибкость: состав проектной команды может меняться на разных этапах.
• Возрастает личная ответственность руководителя проекта (проджект-менеджера, project manager).

Недостатки проектной структуры:
• Конкуренция за ресурсы. При большом количестве проектов ресурсы организации (люди, бюджеты) одни и те же, и их постоянно не хватает. Возникает борьба между проектными менеджерами за лучших специалистов. Как пример, в стратегическом консалтинге руководители проектов вынуждены бороться за консультантов из общего кадрового пула.
• Психологическая неопределенность для сотрудников. Специалист переходит из проекта в проект (например, сегодня в нефтегазе, завтра — у мобильного оператора), не зная своего будущего. Он не понимает своего стабильного места в компании в целом. Если между проектами возникает пауза, человек оказывается «не у дел», что порождает неуверенность в завтрашнем дне.
• Дублирование функций. Каждый проект обрастает своими координаторами, финансистами и другими административными позициями, которые дублируются во всех командах, так как единой централизованной координации добиться трудно.

Матричная структура управления

Идеология матричной структуры заключается в наложении проектной структуры на существующую функциональную. По вертикали располагаются структурные подразделения, а по горизонтали их «пронизывают» проекты. Так возникает матрица, где соединяются вертикаль функционального управления и горизонталь проектного.

Проблема двойного подчинения

В этом заключается основной недостаток и главный вызов матричной структуры. У сотрудника, работающего в подразделении и привлеченного в проект, появляется два руководителя: начальник отдела и проджект-менеджер. Возникает двойственность в управлении и двусмысленность роли исполнителя. Например, сотрудник может заявить проектному менеджеру, что его линейный руководитель требует одного, а линейному — что от проекта ждут другого. Это запутывает ситуацию, требует постоянных разбирательств и может приводить к серьезным конфликтам.

Такая система работает в ведущих конструкторских бюро России, а также временно возникает в гигантских компаниях нефтяного сектора. Например, при запуске проекта по технологическому перевооружению завода, компания вынуждена на время создать матричную структуру, чтобы консолидировать ресурсы из разных линейных подразделений.

Достоинства матричной структуры:
• Снижение нагрузки на топ-менеджеров за счет делегирования полномочий руководителям проектов и подразделений.
• Высокая гибкость и способность быстрее реагировать на изменения внешней среды за счет возможности манипулировать ресурсами между проектами.
• Преодоление внутриорганизационных барьеров между «княжествами»-подразделениями, так как сотрудники взаимодействуют в кросс-функциональных командах.

Недостатки и риски матричной структуры:
• Необходимость высокой организационной культуры. Успех зависит от способности налаживать человеческие взаимосвязи, вовлеченности высшего руководства и постоянного мониторинга. Без этого матрица не работает.
• Сложность и непонятность для персонала. Структура кажется аморфной, требует разработки конкретных управленческих процедур. К ней переходят, когда понимают, что отсутствие матрицы будет еще хуже.
• Тенденция к анархии. Четко распределить права и ответственность между элементами системы практически невозможно. Возникает постоянная борьба за власть между проектными и функциональными руководителями.
• Невозможность соблюдения баланса. На практике всегда происходит перекос: в одни периоды доминирует проектное управление, в другие — линейное. Это «плавающая» схема управления.
• Неэффективность в кризис. Применять матричную структуру в кризисные периоды категорически противопоказано. Это верный путь к разрушению организации. Она применима только в условиях относительно стабильного бизнеса.

Кейс: реструктуризация ИТ-службы в телеком-компании

После теории рассмотрим практический пример построения организационной структуры службы информационных технологий (ИТ) в одной из лидирующих компаний мобильной связи России.

Исходная ситуация: компания прошла этап экстенсивного роста (агрессивного наращивания абонентской базы). Когда рынок был поделен между тремя лидерами, эта стратегия исчерпала себя. Новой бизнес-целью стала диверсификация продуктов и услуг для извлечения большего дохода с имеющейся базы.

Проблема: существовавшая на тот момент структура ИТ-департамента была неадекватна новым бизнес-целям. Ранее она развивалась сугубо под задачи: возникла задача по биллингу — создали отдел, понадобилось внедрение ERP — появился еще один отдел. Теперь требовался иной подход.

Цель проекта: разработать принципиально новую организационную структуру ИТ-службы для головного офиса и региональных компаний, которая была бы инвариантна к возникающим задачам. Ключевой методологический принцип: идти не от текущих задач, а от функций, которые должны выполняться постоянно.

Этапы реализации:
1. Анализ текущей модели управления.
2. Построение классификации функций, выполняемых ИТ-службами.
3. Разработка перспективной организационно-функциональной структуры на основе классификации.
4. Создание новых регламентов и процедур деятельности.
5. Распределение сотрудников по новым подразделениям на основе их компетенций, а не пофамильно.
6. Разработка плана перехода из текущего состояния в целевое.

Целевая организационная структура головного офиса

Предложенная модель возглавляется директором по информационным технологиям, у которого есть два заместителя: по развитию и по эксплуатации.

• Блок заместителя по развитию:
o Отдел развития информационных систем: Включает секторы планирования (управление инвестиционными ИТ-проектами), разработки бизнес-архитектуры, поддержки новых технологий и услуг, формирования технической политики и обучения.
o Отдел координации работы ИТ-служб: Это нововведение, критически важное для двухуровневой структуры компании. Включает сектора управления развитием ИТ в «дочках», договорной деятельностью и отчетностью. Этот отдел играет роль интерфейса, транслирующего единую техническую политику и стандарты во все операционные компании.
• Блок заместителя по эксплуатации:
o Отдел мониторинга и управления инцидентами: Инициатива клиента, обусловленная критической важностью бесперебойной работы сервисов. Отвечает за мониторинг и управление качеством услуг.
o Отдел технической поддержки ИТ-среды: Обеспечивает эксплуатацию оборудования, программного обеспечения и всех существующих ИТ-решений.

Ключевой принцип: распределение функций

Одним из самых сложных для обсуждения стал тезис о том, что одни и те же функции (например, «анализ требований» или «организационное развитие») могут и должны присутствовать в разных подразделениях. Идея однозначно распределить функции так, чтобы не было пересечений — это иллюзия. Функция может декомпозироваться на подфункции, и разные подразделения выполняют свою часть общей задачи. Это позволяет уйти от ситуации, когда руководитель может заявить: «Это не моя функция», и способствует кросс-функциональному взаимодействию.

Результатом проекта стало принятие предложенной модели. Компания вплотную подошла к созданию ИТ-сервис-холдинга на базе своих подразделений. Сложность проекта заключалась как в необходимости доказывать ценность изменений высококвалифицированным руководителям, так и в высокой ответственности за принятие столь радикального решения.

Краткие итоги

Стратегическая гибкость бизнеса неразрывно связана с организационной формой, которую он принимает. Переход от статичных иерархий к адаптивным структурам — это не дань моде, а ответ на возросшую скорость изменений. Фундаментальный принцип, на котором строятся такие структуры, — временность. Организационный механизм создается для достижения конкретной цели и прекращает существование в прежнем виде после ее достижения. Это порождает культуру, в которой постоянство уступает место результативности, а функциональная принадлежность — вкладу в проект.

Ценой такой гибкости становится управленческая сложность. Проектная форма, предлагая ясную ответственность руководителя, создает питательную среду для ресурсных войн. Матричная модель, пытаясь объединить стабильность иерархии с динамикой проектов, порождает системный конфликт двойного подчинения. Этот конфликт не является патологией, которую нужно устранить, — это встроенное свойство модели, требующее не подавления, а постоянного управления через переговоры, высокую культуру взаимодействия и личный авторитет руководителей.

Ключевой практический вывод состоит в том, что матричная структура противопоказана в периоды турбулентности. Это инструмент для относительно стабильной среды, когда компания может позволить себе направить управленческую энергию на балансировку внутренней матрицы, а не на борьбу за выживание.

Рассмотренный кейс из телеком-отрасли переводит теоретические концепции в практическую плоскость. Главный урок реструктуризации ИТ-службы заключается в смене парадигмы: организации необходимо проектировать себя не от решаемых задач, а от функций, которые инвариантны к этим задачам. Это позволяет создать платформу, устойчивую к смене стратегий. Практическая реализация проекта обнажает важнейший аспект любых изменений: самая большая сложность лежит не в построении идеальной схемы, а в политической воле и умении управлять переходным периодом. Именно разрыв между концептуальным решением и его внедрением, сопряженный с личной ответственностью руководителей, является основным полем боя, где выигрываются или проигрываются структурные реформы.