Организационные структуры управления

Презентация к лекции

Введение в организационные структуры и модели взаимодействия

Один из ключевых аспектов организации службы информационных технологий — это знакомство с возможными организационными структурами управления. Службой необходимо управлять, и для этого важно понимать, какие методы и структуры существуют: матричные, проектные, адаптивные и другие.

Цель проста: рассмотреть виды организационных структур, чтобы вы могли сопоставить приведенный анализ с уже знакомыми вам концепциями. Мы говорим об организации проекта по формированию эффективной ИТ-службы, и важным моментом здесь являются модели взаимодействия службы и компании, в которой она существует. Затем последует краткий теоретический обзор структур управления. В завершение мы рассмотрим реальный кейс по построению оргструктуры ИТ-службы в компании-операторе мобильной связи как пример подходов и выполнения такого проекта.

Цель проекта — построение эффективной ИТ-службы, которая является ключевым фактором успешной реализации ИТ-стратегии и применения информационных технологий в организации в целом.

Для этого необходимо решить три задачи:
1. Определить роль и функции службы в деятельности компании.
2. Определиться с принципами управления.
3. Решить задачу построения соответствующей организационной структуры.

Следующим важным этапом является разработка документации службы: её состав, процедуры и регламенты. Важнейшее место здесь занимают процедуры и методы оценки эффективности деятельности службы. В этом напрямую заинтересован и ИТ-директор, ведь от оценки зависит благополучие его сотрудников.

Более детально задачи проекта включают:
• Определение роли, функций и оргструктуры службы.
• Разработку регламентов взаимодействия с основными бизнес-подразделениями и руководством (процедуры взаимодействия с внутренней и внешней средой).
• Создание процедуры формирования, использования и контроля исполнения ИТ-бюджета.
• Внедрение процедур планирования, контроля исполнения и оценки эффективности.

Результаты проекта для потенциального клиента (в роли которого может выступать и внутренний заказчик) выглядят так:
• Предложение по оргструктуре службы.
• Проект Положения о службе — конституционного документа, обязательного для структурного подразделения компании, описывающего в том числе функции её директора.
• Пакет документов, регламентирующих деятельность службы.
• Процедура оценки эффективности службы и её руководства.

Идея наведения порядка и получение прозрачного инструмента для оценки эффективности ИТ-службы очень привлекательна для высшего руководства, хотя встречаются и исключения, когда руководители полагаются исключительно на свою интуицию.

Модели взаимодействия ИТ-службы с организацией

Рассмотрим три основные модели взаимодействия ИТ-службы со своей организацией.

1. Традиционная (базовая) модель

Служба, возглавляемая ИТ-директором, представляет собой такое же линейное подразделение, как и другие, с прямым подчинением высшему руководству. Она выполняет две главные функции: эксплуатация существующих ИТ-ресурсов и их развитие. Это самая традиционная структура, существующая уже десятилетия и наиболее распространенная до сих пор.

В этой модели служба получает фиксированную зарплату и потенциальные бонусы за качественную работу. Её финансирование и роль не меняются в зависимости от объема предоставленных бизнес-подразделениям услуг — будь то регламентные работы или выполнение дополнительных запросов.

2. Модель внутреннего хозрасчета

Это более продвинутая модель. Служба сохраняет прямое подчинение руководству, но реализуется принцип внутреннего хозрасчета. Ведется учет дополнительных сервисов, предоставляемых бизнес-единицам сверх утвержденного плана работ. Если бизнес-единица хочет реализовать нерегламентный запрос, служба оценивает его стоимость по определенному тарифу, согласовывает трудоемкость и только после этого приступает к работе. Стоимость услуг засчитывается в бюджет службы, что делает руководителей бизнес-единиц более осознанными в своих запросах.

Возникает вопрос: может ли бизнес-единица в обход своей ИТ-службы обратиться к внешнему исполнителю? В развитых структурах (например, в банках) это возможно. Плюс такого подхода — получение исполнителя, нацеленного на решение конкретных задач подразделения. Однако главный минус кроется в нарушении единой технической политики. Фрагментарная автоматизация под нужды отдельных подразделений порождает «зоопарк» систем и отсутствие интеграции. Высшее руководство рискует потерять возможность получать консолидированную информацию, а задача объединения разрозненных решений ложится на компанию дополнительными расходами. Поэтому границы полномочий бизнес-единиц должны быть строго определены.

Важно, что тарификация услуг ИТ-службы в этой модели, как правило, ниже рыночной. Даже с наценкой 20-30% для внутреннего заказчика, это будет дешевле, но для сохранения целостности ИТ-ландшафта привлечение внешнего исполнителя целесообразно проводить централизованно, силами самого ИТ-директора. В этой модели ИТ-служба сама начинает представлять собой профит-центр (центр прибыли), сохраняя ответственность за единую техполитику и контроль ИТ-проектов.

3. Модель выделения в самостоятельное юридическое лицо (внутренний аутсорсинг)

Это логическое продолжение предыдущей модели. Вся ИТ-служба выделяется в дочернюю компанию и взаимодействует с материнской на основе контракта о предоставлении услуг. Это та же команда, знающая бизнес, но теперь работающая по контракту, как самостоятельное юрлицо.

Первым примером в России стала компания «ЮКОС», выделившая ИТ-службу в дочернюю компанию «Сибинтек». Для материнской компании плюсы такой организации очевидны: управление деятельностью службы и её бюджетом осуществляется по контракту. Материнская компания полностью контролирует бюджет, может его увеличивать или урезать в зависимости от исполнения контракта, что создает жесткую финансовую мотивацию для дочерней ИТ-компании.

Риск для самой службы заключается в возможной неконкурентоспособности на открытом рынке. Пример «Сибинтека» показал, что после урезания бюджетов материнской компанией, работать в условиях реальной конкуренции оказалось крайне сложно. Однако материнская компания может быть заинтересована в выходе дочерней ИТ-фирмы на внешний рынок, так как доход будет поступать в том числе и ей.

Разновидностью этой модели является создание совместного предприятия (СП) с выбранным системным интегратором. Это позволяет сразу выстроить профессиональное партнерство на взаимовыгодных условиях. Примерами движения в сторону таких моделей являются создание ИТ-холдингов в компаниях «Русский Алюминий» (стратегия выделения всех ИТ-департаментов в самостоятельные юрлица) и «Мегафон».

Почему модель так привлекательна? С точки зрения управленческих издержек, хотя возникают новые административные процедуры (счета-фактуры, бюджетирование), исчезают другие: планирование работы, ответственность за качество, риски арбитражных споров с вендорами — все это переходит на уровень дочернего предприятия. У руководства материнской компании остается один ответственный за взаимодействие с дочерней ИТ-компанией. Спросить с контрактника, по сути, удобнее, чем с внутреннего подразделения, где рычаги воздействия не так велики. Дополнительным преимуществом является возможность оптимизации налогообложения.

Модель пока мало развита в России по тем же причинам, что и аутсорсинг в целом: отсутствие методологий управления в условиях аутсорсинга, страх и непонимание всех плюсов и минусов, нехватка средств на привлечение квалифицированных консультантов. Тем не менее, эта методология признана «светлым будущим» на уровне российского ИТ-сообщества, хотя между менеджерской ИТ-элитой и массой компаний существует огромная пропасть. За рубежом, для 99% компаний из списка Fortune 500, эта модель является стандартом де-факто.

Теория: обзор организационных структур управления

Организационные структуры управления делятся на три основных типа: линейно-функциональные, дивизиональные и адаптивные. Рассмотрим первые два.

Линейно-функциональная структура

Это исторически первая и простейшая структура. Компания состоит из руководства и двух видов служб: линейных (основные бизнес-подразделения) и функциональных (вспомогательные, обслуживающие), к которым относится и ИТ-служба.

• Достоинства:
o Стабильность и прозрачность, особенно в стабильной рыночной среде.
o Экономичность с точки зрения управленческих расходов.
o Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.
• Недостатки:
o Сложность принятия решений. Руководителям не хватает полномочий, и любое межфункциональное решение требует долгого согласования или немедленно переадресуется наверх. Это перегружает высшее руководство текучкой.
o Низкая скорость реакции. Процесс движения решений снизу вверх и по горизонтали крайне медленный.
o Качество решений на высшем уровне зависит не столько от компетенций руководителей, сколько от достоверности и фильтрации информации, поступающей снизу. Оценка компетентности самих руководителей в такой схеме затруднена.
o Ведомственность. Каждое подразделение замыкается на своих интересах («княжество»), что вредит достижению общекорпоративных целей.
o Узкая специализация сотрудников. Работа в одном подразделении ограничивает их кругозор и навыки, делая практически невозможной ротацию кадров. Это также тормозит профессиональное развитие руководителей.

Линейно-функциональная структура — это консервативная схема, крайне стабильная и надежная, но плохо подходящая для развития в быстро меняющемся бизнесе и растущей конкурентной среде.

Дивизиональная структура

В этой структуре компания делится на крупные автономные подразделения — дивизионы, на которые возлагается ответственность за получение прибыли. Штаб-квартира планирует работу и спускает контрольные показатели, а дивизионы самостоятельно управляют своими ресурсами для их выполнения. Так создается иерархия в бизнесе.

Выделение дивизионов может происходить по трем принципам:
• Продуктовый: по видам выпускаемой продукции.
• Потребительский: по ориентации на конкретного потребителя.
• Региональный: по обслуживаемым территориям. Этот принцип широко используется в крупных международных ИТ- и консалтинговых компаниях для учета региональной специфики и управления ценообразованием, а также для предотвращения внутренней конкуренции.
• Достоинства:
o Фокус на результат. Возможность уделять внимание конкретному продукту, потребителю или региону, ориентируясь на достижение конечных результатов и удовлетворение спроса.
o Разгрузка высшего руководства. Сложность управления снижается за счет делегирования функций и ответственности в дивизионы.
o Разделение стратегии и тактики. Стратегическое управление остается в штаб-квартире, а оперативное полностью передается дивизионам.
o Развитие предприимчивости. Руководители дивизионов, будучи ответственными за прибыль, вынуждены развивать гибкость мышления и глубоко знать свой рынок, что стимулирует их креативность.
• Недостатки:
o Рост иерархичности. Увеличивается количество уровней управления, каждый дивизион становится «компанией в компании» со своим менеджментом.
o Рост накладных расходов. Возникает дублирование функций в каждом дивизионе (своя бухгалтерия, управленческий учет и т.д.).
o Конфликт целей. Цели отдельного дивизиона могут не совпадать с общекорпоративными.
o Борьба за ресурсы. Дивизионы вступают в жесткую конкуренцию за централизованно распределяемые ресурсы.
o Отсутствие горизонтальных связей. Дивизионы существуют изолированно, междивизиональное взаимодействие практически отсутствует.
o Неэффективное использование ресурсов из-за дублирования и невозможности перераспределения.
o Риск недостоверности данных. Контроль за консолидацией первичных данных для высшего руководства затруднен, и существует риск искажения итоговой отчетности.
o Повторение недостатков. Внутри каждого дивизиона со временем проявляются все недостатки линейно-функциональных структур.

Краткие итоги

Анализ представленных материалов раскрывает эволюционную логику организационного развития ИТ-службы, переход от классического обеспечивающего подразделения к бизнес-ориентированной сервисной единице. Исходной точкой выступает традиционная модель, в которой ИТ-служба является неотъемлемой, но статичной частью административного механизма. Ее фундаментальный изъян кроется в отсутствии связи между результатами деятельности и ресурсным обеспечением, что неизбежно ведет к демотивации и порождает бесконтрольный поток необеспеченных запросов со стороны бизнеса.

Переход к модели внутреннего хозрасчета знаменует собой качественный сдвиг — внедрение рыночных отношений внутрь компании. Наделяя ИТ-услуги стоимостью, а бизнес-подразделения — ответственностью за их потребление, организация решает сразу две стратегические задачи: формирует у внутренних заказчиков осознанное отношение к ИТ-ресурсам и создает для самой службы стимулы к эффективности. Однако ключевое противоречие сохраняется: это по-прежнему административно регулируемая «квази-конкуренция», балансирующая между стремлением бизнес-единиц к свободе выбора исполнителя и необходимостью соблюдения единой технической политики. Именно это противоречие и создает предпосылки для следующего, радикального шага.

Выделение ИТ-службы в самостоятельное юридическое лицо (модель внутреннего аутсорсинга) представляет собой попытку разрешить это противоречие через полное разделение операционной и стратегической ответственности. Практическая выгода для материнской компании заключается в переносе всех операционных, финансовых и юридических рисков на дочернее общество и замене расплывчатой административной ответственности на четкие и измеримые контрактные обязательства. Жесткая привязка к финансовому результату становится мощнейшим драйвером эффективности, однако одновременно закладывает фундаментальную уязвимость для самой ИТ-организации, которая, как показано на примере «Сибинтека», может оказаться полностью неконкурентоспособной в условиях открытого рынка после «тепличных» условий корпоративного заказчика.

Параллельный анализ организационных структур управления — линейно-функциональной и дивизиональной — подчеркивает универсальность иерархических проблем. Консервативная линейно-функциональная структура идеальна для стабильной среды, но ее неизбежные пороки — ведомственность, перегруженность руководства и пассивность сотрудников — создают те самые «бюрократические ловушки», для преодоления которых и разрабатываются более сложные формы. Дивизиональная структура, давая свободу и ответственность за результат на местах, в обмен порождает проблему несогласованности целей, внутреннюю конкуренцию и дублирование, что требует уже совершенно иного качества стратегического управления из центра. Таким образом, выбор или комбинация моделей не является поиском идеала, а представляет собой поиск оптимального баланса между управляемостью, эффективностью и уровнем неизбежных в каждой модели рисков.