Теперь мы надолго сосредоточимся исключительно на
бизнес-процессах. Их роль в организации трудно переоценить. Это один из самых давно и хорошо изученных компонентов архитектуры.
Бизнес-процессы обладают специфическими свойствами, что позволяет рассматривать их изолированно. Безусловно, они связаны с другими элементами архитектуры (например, с организационной структурой), но их независимые характеристики достаточно интересны для отдельного изучения.
Процессное управление: двухшаговая модель
Существует два традиционных типа управления. Первый —
процессное управление. Его суть в том, что решение любой производственной задачи выполняется в два шага:
1.
Конструирование. Сначала выстраивается процесс создания продукта или услуги.
2.
Исполнение. Затем этот процесс выполняется силами привлеченных людей.
Менеджмент рассматривает предприятие как совокупность возникающих и исчезающих процессов, а общий доход складывается из результатов каждого такого потока создания ценности. Если сама процедура построения и выполнения процесса непрерывно улучшается, адаптируясь к спросу клиентов и требованиям рынка, считается, что на предприятии реализовано процессное управление.
Обобщим структурную схему:
• Существуют группы работ (подпроцессы);
• Их выполняют участники, использующие определенные
инструменты;
• В результате создаются
рабочие продукты, которые передаются следующим участникам;
• Общая цель — преобразовать
вход процесса в целевой
выход.
Ключевые принципы процессного управления
1.
Деятельность рассматривается в контексте процесса
Рассмотрим пример юридической фирмы. Клиент приходит с уникальной проблемой. Фирма конструирует под клиента уникальную последовательность действий: юридическое сопровождение, подготовка документов, судебные разбирательства. Эта уникальная цепочка и есть процесс.
Важно, что в этой логике управление финансами также погружается в контекст процесса. У организации нет иных денег, кроме заработанных в ходе процессов. Бюджет фирмы напрямую зависит от того, какие процессы планируется выполнять, а затраты привязаны к тому, что было потрачено в каждом конкретном случае.
2.
Персонал оценивается в соответствии с ролями в процессах
Сотрудники не зарабатывают деньги «непонятно как». Их успехи и неудачи связаны с пользой, принесенной в ходе выполнения конкретных процессов.
3.
Существуют специфические процессные роли
Роли участников зависят от специфики бизнеса. Помимо них, есть роли, специфичные для процессного управления в целом (о них речь пойдет далее).
4.
Процессы постоянно и целенаправленно изменяются
В сценарии выполнения работ вносятся новые элементы, меняются промежуточные результаты. Цель изменений — снизить затраты, повысить продуктивность или ожидаемый доход. За счет постоянной адаптации к разным клиентам, случаям и рынкам (отбор выгодных услуг, отказ от невыгодных, создание новых) организация остается
гибкой и адаптивной.
Роль организационной структуры
На первый взгляд, роль оргструктуры при процессном управлении неочевидна. Однако она выполняет критически важную функцию.
Организационная структура представляет собой
функциональные пулы ресурсов — совокупности людей со схожими навыками (например, специалисты по гражданскому, административному или уголовному праву, секретари, курьеры).
Смысл такой структуры:
Это удобная среда для решения двух задач:
• Сотрудники, решающие сходные задачи в разных процессах, могут общаться, обогащая свой кругозор, обмениваясь опытом и навыками.
• Оргструктура обеспечивает процессы квалифицированными сотрудниками.
Распределение ответственности:
•
Руководители структурных подразделений не отвечают за исполнение процессов. Их задача — поддержание обучения и совершенствование навыков подопечных. По сути, это структура повышения квалификации.
• За процесс отвечает
менеджер процесса (ответственный исполнитель).
Часто руководители подразделений также определяют, как именно их сотрудники должны работать в рамках своей компетенции (например, как реализуется блок задач по административному праву). В такой ситуации руководитель становится
владельцем подпроцесса. При этом за весь сквозной процесс обслуживания клиента отвечает отдельный владелец — менеджер процесса.
Распределение ресурсов
Вторая ключевая роль оргструктуры — распределение ресурсов между процессами нижнего уровня.
Корпоративные ресурсы разделяются между структурными подразделениями. Перечень распределяемого:
•
Человеческие ресурсы: численность сотрудников, динамика развития, фонды заработной платы.
•
Технические средства: оборудование, компьютеры.
•
Информационные и сервисные ресурсы: бюджет на литературу, покупку услуг или внешней информации.
Распределение идет сверху вниз по иерархии в рамках утвержденного бюджета. Это может быть многоуровневое деление. Ответственность за расходование ресурсов и соответствующая отчетность также привязываются к организационной структуре.
Краткие итоги
Материал посвящен фундаментальному анализу процессного управления как модели, противостоящей жесткой функциональной иерархии. Основная идея заключается в разрыве между способом получения результата и способом накопления ресурсов. Организация работает как динамическая система: в ней непрерывно конструируются, выполняются и оптимизируются цепочки создания ценности. Ключевой критерий истинности здесь — экономика каждого отдельного клиентского кейса, а бюджетный процесс становится производной от портфеля будущих и текущих задач, а не просто атрибутом административной единицы.
Главный парадокс, разбираемый в изложении, касается места оргструктуры. Если классическое управление стремится сделать командира подразделения центром власти, то процессная логика лишает его прямой ответственности за финальный результат. Его роль сужается до глубокого, но локального владения технологической экспертизой и реcурсного обеспечения. Это снимает конфликт между операционной эффективностью и развитием персонала: менеджер процесса отвечает за «что» и «когда», а руководитель функции — за «кто» и «насколько квалифицированно». Такой подход обеспечивает гибкость не за счет хаоса, а благодаря точному разделению ответственности: сквозной поток работ регулируется одним центром, а глубина профессиональных знаний — другим.
Практическая ценность описанной модели в том, что она позволяет точечно масштабировать изменения. Адаптация под рынок происходит не за счет перестройки всей структуры, а за счет перенастройки сценариев процессов и перераспределения кадров между ролями. Организация перестает сопротивляться новым вызовам, потому что ее скелет (функциональные пулы) стабилен и занят накоплением компетенций, а нервная система (процессы) пластична и направлена на внешний результат. Осознание того, что оргструктура — это лишь инфраструктура обеспечения процессов ресурсами, необходимо для выстраивания реалистичной системы мотивации и бюджетирования, свободной от двойного подчинения.
Бизнес-процессы — ключевой и хорошо изученный компонент архитектуры организации. Они обладают специфическими свойствами, позволяющими изучать их независимо от других элементов, хотя связь с ними сохраняется. Существует два типа управления, первый из которых — процессное управление.
Природа процессного управления
В основе подхода лежит двухшаговое решение производственных задач. Сначала конструируется процесс создания ценности (продукта или услуги), а затем он выполняется силами специально привлеченных людей. Менеджмент в этой модели видит компанию как совокупность создающих ценность потоков, а общий доход складывается из финансового результата каждого отдельного процесса. Критерием зрелости является непрерывное улучшение и адаптация схем выполнения задач к потребностям клиентов.
Структурно любой процесс включает: набор работ (подпроцессов), выполняемых участниками с использованием инструментов. На выходе создаются рабочие продукты, передаваемые дальше, что преобразует начальный вход в требуемый выход.
Ключевые принципы
Первый фундаментальный принцип — любая деятельность погружается в контекст включающего её процесса. На примере юридической фирмы видно, как под клиента конструируется уникальная последовательность действий (юридическое сопровождение, суд, документы). С этим же контекстом неразрывно связаны финансы: у компании нет средств помимо тех, что заработаны процессами, поэтому бюджет и затраты планируются исходя из конкретного портфеля заказов.
Персонал оценивается исключительно по пользе, принесенной в конкретной процессной роли. Помимо ситуативных ролей участников, существуют и постоянные процессные роли, специфичные для системы управления. Процессы целенаправленно изменяются для снижения издержек или роста продуктивности, что обеспечивает организации высокую адаптивность к рынку.
Роль организационной структуры
При процессном управлении оргструктура перестает быть вертикалью власти и становится системой функциональных пулов ресурсов. Это объединения специалистов схожей квалификации (например, юристы по административному праву), созданные для обмена опытом и развития навыков. Главная задача такой структуры — обеспечение процессов квалифицированными кадрами.
Ответственность разделяется:
• Менеджер процесса отвечает за сквозной результат обслуживания клиента.
• Руководитель подразделения отвечает за компетенции сотрудников, их обучение и не несет прямой ответственности за итог процесса.
Однако часто руководитель направления задает стандарты работы в своей узкой области. Тогда он становится владельцем подпроцесса, входящего в общий процесс клиента.
Вторая ключевая функция оргструктуры — распределение ресурсов. Сверху вниз по иерархии в рамках бюджета распределяются человеческие ресурсы (штат, фонды оплаты труда), технические средства и бюджеты на информацию. Отчётность за расходование ресурсов также привязана к структурным подразделениям.
1. Процессное управление предполагает разделение во времени: сначала процесс проектируется (конструируется), а затем исполняется.
2. Организация в этой модели — не монолит, а динамический набор сценариев, возникающих под конкретные задачи.
3. Любая деятельность в компании погружена в контекст включающего её процесса, включая управление финансами.
4. Бюджет организации напрямую зависит от портфеля процессов, а затраты привязаны к каждому конкретному случаю.
5. Уникальность процессов под каждого клиента является источником гибкости и адаптивности бизнеса.
6. Сотрудник оценивается не по должности, а по пользе, принесенной в рамках конкретной процессной роли.
7. Оргструктура в процессной организации трансформируется в функциональные пулы ресурсов (людей со схожими навыками).
8. Главная задача оргструктуры — обеспечивать процессы квалифицированными исполнителями и наращивать их компетенции.
9. Руководители подразделений не отвечают за сквозной результат процесса, их зона ответственности — технологии работ и обучение.
10. Менеджер процесса отвечает за весь цикл обслуживания клиента, а руководитель функции может выступать владельцем локального подпроцесса.
11. Распределение человеческих, технических и информационных ресурсов происходит сверху вниз по иерархии оргструктуры.
12. Двойная привязка ответственности (за ход процесса и за качество ресурсов) снимает конфликт между операционной деятельностью и развитием.
1. Какие два обязательных шага характеризуют решение задачи при процессном управлении?
2. Как формулируется основной принцип рассмотрения деятельности в контексте процесса на примере юридической фирмы?
3. Каким образом бюджет и затраты компании связаны с процессами?
4. В чем отличие оценки персонала в процессном управлении от оценки в чисто функциональной иерархии?
5. Каков механизм адаптации организации к рынку с точки зрения изменения процессов?
6. Какую ключевую роль выполняет организационная структура в процессной модели, если она не управляет исполнением процессов?
7. Почему оргструктуру сравнивают с «пулами ресурсов»?
8. Как распределяется ответственность между руководителем структурного подразделения и менеджером процесса?
9. При каких условиях руководитель функционального подразделения может считаться владельцем подпроцесса?
10. Какие категории ресурсов распределяются через иерархию оргструктуры?
11. За счет чего процессный подход обеспечивает организации высокую приспособляемость к спросу?
12. Почему руководитель подразделения отвечает за квалификацию сотрудников, но не за итоговый доход клиентского проекта?
