Ключевые процессные роли
Мы уже упомянули две важные роли в организации, применяющей процессный подход. Это
менеджер процесса и
владелец процесса. Для глубокого изучения темы лучшим источником является методическое руководство
BPM CBOK 3.0 (Business Process Management Common Body of Knowledge) — своего рода энциклопедия бизнес-процессов. Руководство переведено на русский язык и находится в открытом доступе. Несмотря на большой объем, это самый надежный и качественный источник, избавляющий от необходимости собирать разрозненные сведения из разных систем терминологии.
Владелец процесса
Согласно BPM CBOK, главная процессная роль — это владелец. В крупных организациях он формирует и возглавляет команду. В небольших — эта административная часть необязательна, важнее содержательные задачи.
Владелец выполняет следующие функции:
• Определяет контекст процесса и его связь с целями предприятия.
• Проектирует и разрабатывает процесс, фиксируя то, как нужно работать.
• Служит контактным лицом по всем вопросам, касающимся процесса.
• Мониторит исполнение и оценивает успешность процесса на основании ключевых показателей.
Менеджер (администратор) процесса
Вторая базовая роль — это администратор или менеджер процесса. Терминология здесь не устоялась: в BPM CBOK используется термин «администратор», но на практике часто говорят «менеджер».
Его ключевая задача —
исполнение процесса, спроектированного владельцем. Менеджер не имеет права менять архитектуру процесса, какой бы ни была текущая ситуация. Его зона ответственности — подбор исполнителей и распределение между ними ресурсов и работ для достижения максимальной эффективности в рамках заданной схемы.
Принцип разделения ответственности
Выделение двух ролей — не формальность, а фундаментальная необходимость. Здесь работает традиционная управленческая философия: за каждое дело кто-то должен отвечать персонально. Если мы рассматриваем организацию как совокупность процессов, создающих ценность, то всегда должен быть тот, кто обоснует: «Почему мы работаем именно так?».
Разграничение областей деятельности критически важно по следующим причинам:
•
Проектирование и исполнение — это разные виды деятельности.
• Если их смешать в одной роли, процесс начнет бессистемно меняться под каждую конкретную ситуацию. С одной стороны, это дает гибкость, с другой — ведет к потере накапливаемого опыта. Организация перестает понимать, какие подходы эффективны, а какие — нет.
• Задача владельца — зафиксировать оптимальный способ работы. Задача менеджера — адаптировать исполнение под текущие нужды в рамках разрешенной владельцем вариативности.
Масштабирование и вариативность ролей
Семь ролей, описанных в BPM CBOK (включая аналитика процесса, специалиста по сбору статистики и других), не являются исчерпывающим перечнем. По мере детализации задач могут появляться новые роли. Универсального списка не существует, так как все зависит от специфики, масштаба и сложности процессов в конкретной организации.
На практике часто возникает необходимость в иерархии владельцев и менеджеров:
•
В крупных процессах может быть один владелец процесса в целом, ниже — владельцы подпроцессов (например, руководители структурных подразделений), и так далее по цепочке.
•
Для небольших организаций может быть достаточно одного владельца.
Важно понимать, что все эти роли носят рекомендательный характер. Буквальное следование любой методологии необязательно.
Проблема единоначалия и положение владельца
Единственное железное правило — избегать разделения ответственности за один процесс. Ситуация, когда у одного бизнес-процесса два владельца, является абсурдной и вредной. Она приводит к постоянным согласованиям, конфликтам и преодолению противоречий, на что тратятся время и ресурсы без пользы для дела. Здесь необходимо единоначалие.
Открытым остается вопрос: кто именно в организационной иерархии должен быть владельцем сквозного процесса? Проблема не в компетенциях (человека можно обучить), а в его месте в структуре. В разных компаниях этот вопрос решается по-разному:
•
В ИТ-компаниях, оказывающих услуги, часто существует выделенное структурное подразделение
менеджеров по работе с заказчиками (Customer Success Managers). При появлении нового клиента один из них принимает на себя ответственность за весь процесс работы с ним.
• Для стратегически важных или крупных проектов эту роль может взять на себя
руководитель высшего звена — вплоть до генерального или финансового директора.
Таким образом, единого рецепта нет, но необходимость персональной ответственности за процесс не подлежит сомнению.
Краткие итоги
Материал посвящен фундаментальному организационному принципу, без которого невозможен переход к зрелому процессному управлению — разделению архитектурного замысла и операционной деятельности. Автор отталкивается от кажущейся простоты двух ролей, чтобы вывести на поверхность глубинный конфликт управления: противостояние между стабильностью и гибкостью. Владелец и менеджер процесса рассматриваются не просто как должности, а как персонификация двух взаимодополняющих, но конфликтующих режимов работы системы. Первый отвечает за сохранение целостности и накопление опыта, второй — за адаптацию к изменчивой реальности.
Центральным выводом анализа является категорическое утверждение о вреде их совмещения. Смешение функций разрушает обратную связь: при адаптации процесса под каждую уникальную задачу организация теряет базу для сравнения. Исчезает критерий «лучше или хуже», так как нет зафиксированного эталона. Следовательно, невозможно системно улучшать деятельность — любое изменение становится не инновацией, а хаотичным дрейфом. Этот принцип выходит за рамки документооборота и затрагивает саму возможность существования организации как обучающейся системы.
Отказ от жестких универсальных решений в пользу ситуационного подхода к количеству ролей и их иерархии является не слабостью концепции, а ее прагматичной силой. Единственным нерелятивистским императивом становится персональная ответственность. На практическом уровне это снимает вопрос формата реализации роли (виртуальная или структурная группа), но ставит жесткую проблему единоначалия. Двойная ответственность признается организационным абсурдом, так как создает накладные расходы на внутренние переговоры, превышающие выгоду от коллективного принятия решений.
Применение этих принципов на практике требует от руководителя пересмотра традиционных структур. Возникает сложный вопрос легитимизации власти владельца сквозного процесса в иерархии, построенной по функциональному признаку. На него нет готового ответа — успешные кейсы варьируются от выделения формальных должностей до временной передачи ответственности высшим руководством. Главный ориентир для внедрения — не форма, а функция: пока существует конкретное лицо, способное обосновать архитектуру процесса перед лицом любой заинтересованной стороны, система управления сохраняет жизнеспособность.
Бизнес-процессы — ключевой и хорошо изученный компонент архитектуры организации. Они обладают специфическими свойствами, позволяющими изучать их независимо от других элементов, хотя связь с ними сохраняется. Существует два типа управления, первый из которых — процессное управление.
Природа процессного управления
В основе подхода лежит двухшаговое решение производственных задач. Сначала конструируется процесс создания ценности (продукта или услуги), а затем он выполняется силами специально привлеченных людей. Менеджмент в этой модели видит компанию как совокупность создающих ценность потоков, а общий доход складывается из финансового результата каждого отдельного процесса. Критерием зрелости является непрерывное улучшение и адаптация схем выполнения задач к потребностям клиентов.
Структурно любой процесс включает: набор работ (подпроцессов), выполняемых участниками с использованием инструментов. На выходе создаются рабочие продукты, передаваемые дальше, что преобразует начальный вход в требуемый выход.
Ключевые принципы
Первый фундаментальный принцип — любая деятельность погружается в контекст включающего её процесса. На примере юридической фирмы видно, как под клиента конструируется уникальная последовательность действий (юридическое сопровождение, суд, документы). С этим же контекстом неразрывно связаны финансы: у компании нет средств помимо тех, что заработаны процессами, поэтому бюджет и затраты планируются исходя из конкретного портфеля заказов.
Персонал оценивается исключительно по пользе, принесенной в конкретной процессной роли. Помимо ситуативных ролей участников, существуют и постоянные процессные роли, специфичные для системы управления. Процессы целенаправленно изменяются для снижения издержек или роста продуктивности, что обеспечивает организации высокую адаптивность к рынку.
Роль организационной структуры
При процессном управлении оргструктура перестает быть вертикалью власти и становится системой функциональных пулов ресурсов. Это объединения специалистов схожей квалификации (например, юристы по административному праву), созданные для обмена опытом и развития навыков. Главная задача такой структуры — обеспечение процессов квалифицированными кадрами.
Ответственность разделяется:
• Менеджер процесса отвечает за сквозной результат обслуживания клиента.
• Руководитель подразделения отвечает за компетенции сотрудников, их обучение и не несет прямой ответственности за итог процесса.
Однако часто руководитель направления задает стандарты работы в своей узкой области. Тогда он становится владельцем подпроцесса, входящего в общий процесс клиента.
Вторая ключевая функция оргструктуры — распределение ресурсов. Сверху вниз по иерархии в рамках бюджета распределяются человеческие ресурсы (штат, фонды оплаты труда), технические средства и бюджеты на информацию. Отчётность за расходование ресурсов также привязана к структурным подразделениям.
• Процессное управление опирается на две базовые роли: стратегическую (владелец) и операционную (менеджер), требующие строгого разделения.
• Владелец отвечает за архитектуру, цели и показатели процесса, закрепляя знания о том, «как нужно работать».
• Менеджер процесса обеспечивает эффективное исполнение, распределяя ресурсы в рамках созданной владельцем схемы, без права ее пересмотра.
• Смешение ролей проектировщика и исполнителя ведет к неконтролируемой изменчивости процесса и блокирует накопление организационного опыта.
• Персональная, а не коллективная ответственность является краеугольным камнем управления процессом, обеспечивая обоснованность его архитектуры.
• Наличие двух и более владельцев у одного процесса создает конфликтный потенциал и ведет к неэффективному расходу ресурсов на согласования.
• Перечень процессных ролей, включая аналитиков, не универсален и должен адаптироваться под масштаб и сложность деятельности организации.
• Для объемных процессов оправдано создание иерархии владельцев, где ответственность делится по уровням декомпозиции подпроцессов.
• Статус владельца сквозного процесса в оргструктуре не имеет шаблонного решения: это может быть специальный менеджер или представитель высшего руководства.
• Жесткое следование шаблонам ролей необязательно, но принцип разделения зон ответственности является критическим условием эффективности.
1. Почему смешение функций владельца и менеджера в одном лице мешает организации накапливать опыт?
2. В чем состоит главное ограничение полномочий менеджера процесса по сравнению с владельцем?
3. Какую ключевую проблему создает ситуация, когда у одного сквозного процесса два равноправных владельца?
4. Какие задачи, предписанные BPM CBOK владельцу процесса, становятся необязательными для небольших организаций?
5. Какими соображениями следует руководствоваться при определении количества ролей в процессном управлении компании?
6. Почему владельца сквозного процесса сложно однозначно вписать в традиционную функциональную иерархию подразделений?
7. Какие критерии могут влиять на выбор ответственного за процесс взаимодействия с конкретным клиентом?
8. Чем принципиально отличается оценка эффективности работы владельца процесса от оценки работы менеджера?
9. Какой источник считается эталонным для изучения свода знаний по управлению бизнес-процессами?
10. Можно ли утверждать, что аналитик процесса является столь же незаменимой фигурой, как и владелец?
