Жизненный цикл процесса

Мы будем говорить в основном о процессных организациях, хотя корпоративная информационная система (КИС) может существовать и в функциональной. Однако подавляющее большинство современных систем автоматизируют именно процессы, а не деятельность структурных подразделений. Поэтому рассмотрим процессы в организации подробнее.

Процессные активы организации

В любой процессной организации существуют процессные активы. Они включают в себя описание всего, что необходимо для функционирования процесса. В состав процессных активов входят:
• Описание бизнес-процесса.
Описание может быть формальным или неформальным, точным или приблизительным, бумажным или электронным. Один из вариантов описания — это сама информационная система, реализующая процесс. Прочесть такое описание как текст нельзя. Но при взаимодействии с системой у человека постепенно возникает ментальная модель этого процесса как объекта, отвечающего на воздействия определенным образом.
• Описание ролей участников и требований к ним.
Это необходимо для рекрутинга персонала под задачи процессов.
• Описание входов и выходов.
• Показатели эффективности процесса (KPI).
Метрики нужны для оценки того, насколько процесс эффективен или неэффективен.
• Средства автоматизации процесса.
Это могут быть информационные системы или другие средства, например экскаватор для рытья котлована или автопогрузчик для складских работ.
• Ограничения и бизнес-правила.
Бизнес-правила описывают действия в специфических условиях. Например, если при выполнении процесса заболел один из участников, существует правило, показывающее, как продолжить работу без него.

Также о процессе важно знать его историю, используемые ресурсы и заинтересованных лиц — стейкхолдеров (stakeholders). К стейкхолдерам относятся люди, получающие результаты процесса, владельцы других процессов, лица, отвечающие за экономику и затраты, клиенты, для которых важно качество. Сюда же относятся статистические данные о поведении процесса и история его изменений. С этим тесно связано понятие уровня институализации процесса.

Жизненный цикл процесса

Жизненный цикл процесса — это последовательность событий от возникновения процесса до его ликвидации. Причины ликвидации могут быть разными: замена более эффективным процессом или упразднение в связи с прекращением выпуска продукта или услуги. Основных этапов два:
1. Создание, или инжиниринг процесса. Сам инжиниринг — это тоже процесс, представляющий собой последовательность действий.
2. Изменения процесса, которые могут происходить многократно. Эти изменения называются реинжинирингом.

Если организация переходит на процессное управление, у нее появляется особая группа вспомогательных процессов — процессы управления процессами. В частности, к ним относится и реинжиниринг.

Способы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг всегда состоит в изменении процессных активов. Меняется информационная система, автоматизирующая процесс, описание процесса, метрики и система измерений — все это является реинжинирингом. Не всегда можно четко отделить «мелкие улучшения» от «фундаментальных изменений», поэтому критерий един: затронуты процессные активы — значит, это реинжиниринг. Он может выполняться пятью способами:
1. Самостоятельно. Организация сама изучает свои процессы, находит узкие места и решает, как их устранить.
2. Заимствование. Организация изучает опыт конкурента, партнера или иной структуры в той же индустрии и копирует то, как у них организован процесс.
3. Внедрение референтных процессных моделей. Референтная процессная модель — это описание совокупности бизнес-процессов, созданное экспертами на основе обобщения опыта многих рыночных субъектов. Такая модель обладает привлекательными свойствами: она разумна, эффективна и не слишком сложна. Эти модели публикуются и легкодоступны (иногда бесплатно). Организация может внедрить такую модель у себя, но прямой гарантии, что ей станет лучше, нет. Это рекомендательный, справочный материал, позволяющий понять, как аналогичные процессы организованы у других.
4. Привлечение внешних консультантов. Консультанты разбираются в работе организации, и, имея опыт и методологию, выдают результат, созданный специально для этой компании. Результат, скорее всего, будет полезным и разумным.
5. Внедрение информационной системы. При внедрении КИС существующие бизнес-процессы заменяются на автоматизированные. В них часть работ выполняется программными средствами, а не вручную. Такие процессы требуют постоянной поддержки, так как любое программное обеспечение является техническим объектом, который не может полностью функционировать без вмешательства человека.

Способы внедрения информационных систем можно классифицировать аналогично способам реинжиниринга: самостоятельная разработка, заимствование готового решения, покупка типового апробированного решения, привлечение консультантов. У каждого из этих путей есть свои преимущества и недостатки. Самостоятельная разработка часто ведет к плохому результату из-за отсутствия опыта, но при этом вы точно понимаете, чего хотите. Заимствование дает гарантированный результат, но делает вас вторичным по отношению к конкуренту. Внедрение референтной модели или типовой системы не дает гарантий, что решение подойдет именно вам. Работа с консультантами очень дорога, хоть и учитывает вашу специфику.

Конечная цель любого реинжиниринга — улучшение процесса. Однако само определение «улучшения» является сложной темой.

Краткие итоги

Анализ материала позволяет увидеть целостную картину управления процессами, где ключевым объектом выступает не просто алгоритм действий, а комплексная сущность — процессный актив. Практическая ценность такого взгляда в том, что он переводит абстрактные рассуждения об улучшениях в конкретную плоскость: любое изменение можно верифицировать через модификацию описаний, ролей, метрик, ограничений или средств автоматизации. Это избавляет от спекуляций на тему, считать ли изменение «глубоким» реинжинирингом или «поверхностной» оптимизацией. Критерий прост и технологичен: если затронут один из компонентов активов — это реинжиниринг.

Принятие концепции жизненного цикла и процессных активов неизбежно приводит организацию к необходимости выделения мета-процессов — процессов управления самими процессами. Это не бюрократическая надстройка, а логическое следствие зрелости системы: для того чтобы гибко адаптироваться к рынку, нужна формализованная деятельность по непрерывному изменению активов. Здесь заложена важная мысль: организация превращается в двойственную систему, где одни процессы создают ценность для клиента, а другие — реинжиниринговые — пересобирают первые.

Особую значимость для практики представляет классификация подходов к реинжинирингу. Она демонстрирует фундаментальный управленческий компромисс между тремя полюсами: специфичностью решения (точное попадание в уникальные потребности), стоимостью и наличием гарантированного результата. Самостоятельные усилия и привлечение консультантов тяготеют к полюсу специфичности, но кардинально расходятся в цене и качестве. Заимствование и референтные модели, напротив, жертвуют уникальностью ради снижения издержек и использования чужого проверенного опыта, но несут риск несоответствия контексту. Внедрение информационной системы в этом спектре является самым комплексным инструментом, не просто переносящим процесс в цифровую среду, но одновременно служащим и актом его фиксации, и средством формализации, требующим постоянных затрат на поддержание нового технического объекта.

Критически важным, но часто упускаемым аспектом выступает роль неформальных описаний. Утверждение, что ментальная модель, возникающая при работе с системой, сама по себе есть полноценное процессное описание, расширяет горизонт управления. Становится понятным, почему простое переписывание регламентов без погружения в реальную среду функционирования системы часто терпит неудачу. Понимание процесса не хранится только в документе; оно распределено между документом, кодом системы и ментальными моделями сотрудников. Эффективное изменение должно синхронизировать все три слоя. В этом контексте референтные модели предстают не как готовые решения для копирования, а как мощный инструмент обучения и расширения «линзы», через которую команда смотрит на возможности устройства собственной работы, сопоставляя свою уникальную реальность с типизированной нормой индустрии.