Проектное управление

Процессные активы организации

Корпоративная информационная система может существовать и в функциональной организации, однако большинство современных систем автоматизируют именно процессы, а не деятельность отдельных подразделений. Поэтому важно глубже рассмотреть устройство процессной организации.

Любая процессная организация опирается на процессные активы — совокупность элементов, обеспечивающих управляемость каждого бизнес-процесса. В их состав входят:
• Описание процесса — формальное или неформальное, бумажное или электронное, с разной степенью детализации. Одной из форм такого описания выступает информационная система, реализующая процесс. Работая с ней, пользователь постепенно формирует ментальную модель процесса, понимая, как тот реагирует на различные воздействия.
• Описание ролей участников и требований к ним — необходимо для рекрутинга персонала, задействованного в процессах.
• Описание входов и выходов процесса.
• Показатели эффективности — позволяют судить о том, насколько процесс результативен.
• Средства автоматизации — информационные системы, экскаваторы, автопогрузчики и любые другие инструменты, замещающие или поддерживающие человеческий труд.
• Ограничения и бизнес-правила — специфические условия, определяющие поведение процесса в нестандартных ситуациях. Например, бизнес-правило описывает, как продолжить выполнение процесса, если один из участников временно недоступен.

Кроме того, для управления процессом необходимо знать его историю, используемые ресурсы и стейкхолдеров (stakeholders) — лиц, заинтересованных в процессе. Это могут быть владельцы других процессов, получатели результатов, ответственные за затраты или клиенты, для которых важно качество. Полезны также статистические данные о поведении процесса и история его изменений.

Жизненный цикл процесса

Существует также понятие уровня институализации процесса, однако прежде целесообразно рассмотреть жизненный цикл процесса — последовательность событий от возникновения процесса до его ликвидации. Процесс прекращает существование, например, при замене более эффективным или при снятии продукта с производства.

Жизненный цикл включает два ключевых этапа:
1. Создание (инжениринг, engineering) — первоначальная разработка и запуск процесса. Сам инжениринг тоже является процессом, состоящим из определённых действий.
2. Изменения (реинжиниринг, reengineering) — многократные модификации на протяжении всего срока жизни процесса.

Реинжиниринг и процессы управления процессами

Если организация переходит к процессному управлению, стремясь гибко адаптироваться к клиентам, то наряду с основными и классическими вспомогательными процессами у неё появляется особая группа — процессы управления процессами. В частности, к ним относится реинжиниринг бизнес-процессов.

Принципиально важно, что реинжиниринг всегда состоит в изменении процессных активов. Замена информационной системы, автоматизирующей процесс, — это реинжиниринг. Корректировка описания процесса — реинжиниринг. Пересмотр метрик и системы измерений — тоже реинжиниринг. Такой подход устраняет размытые рассуждения о том, что считать «мелким улучшением», а что — «фундаментальным преобразованием». Любое изменение процессных активов, направленное на повышение эффективности, является реинжинирингом, независимо от масштаба.

Способы реинжиниринга

Выделяют пять основных способов проведения реинжиниринга:
1. Самостоятельно — организация собственными силами изучает свои процессы, находит узкие места и устраняет их. Преимущество: глубокое понимание собственных потребностей. Недостаток: отсутствие опыта в новых решениях часто приводит к неоптимальным результатам.
2. Заимствование — изучение и копирование процессов конкурента, партнёра или иной организации из той же индустрии. Даёт предсказуемый результат, но обрекает на вторичность: вы всегда будете позади того, у кого заимствовали.
3. Внедрение референтных процессных моделей — использование готовых описаний совокупностей бизнес-процессов, разработанных на основе обобщения опыта многих рыночных субъектов. Такие модели публикуются и, как правило, легкодоступны (иногда платно). Они носят рекомендательный характер. Прямого ответа, станет ли организации лучше после внедрения, не существует — это лишь справочный материал, показывающий, как аналогичную работу выстраивают другие. Знать об этом полезно, но решение о внедрении остаётся за организацией.
4. Привлечение внешних консультантов — специалисты изучают работу компании, опираясь на накопленный опыт и отработанные методики, и предлагают решения, созданные специально для неё. Результат обычно разумен и полезен, однако это один из самых дорогих способов.
5. Реинжиниринг путём внедрения информационной системы — существующие бизнес-процессы заменяются автоматизированными. В них часть работ выполняется программными средствами, а не вручную. Автоматизированные процессы требуют постоянной поддержки в ходе эксплуатации, поскольку любое программное обеспечение не может функционировать без вмешательства человека.

Способы внедрения информационных систем, по сути, аналогичны перечисленным: самостоятельная разработка, заимствование системы конкурента, приобретение типового апробированного решения, привлечение консультантов для выбора системы. Любой из этих путей может включать как ручную работу, так и реинжиниринг посредством автоматизации.

Каждый подход имеет очевидные компромиссы. Самостоятельные действия страдают от нехватки компетенций. Заимствование обеспечивает определённость ценой отставания. Типовые решения и референтные модели не гарантируют пригодности для конкретной организации. Консультанты эффективны, но чрезвычайно дороги.

Цель реинжиниринга

Реинжиниринг проводится ради улучшения процесса. Однако определение того, что именно считать улучшением, представляет собой большую и сложную тему, требующую отдельного рассмотрения.

Краткие итоги

Исходным пунктом изложения становится тезис о том, что управляемость бизнес-процесса базируется на его формализованном представлении — процессных активах. Они включают не только документальное описание, но и роли, показатели, средства автоматизации и бизнес-правила, а также охватывают интересы стейкхолдеров. Такой состав активов превращает процесс из стихийной активности в объект осознанного воздействия. Затем вводится временнáя перспектива — жизненный цикл, в котором различаются однократное создание (инжениринг) и многократные изменения (реинжиниринг). Это разделение закрепляет мысль, что развитие процесса не заканчивается запуском, а требует постоянных управляемых корректировок.

Ключевой методологический ход — сведение реинжиниринга к изменению процессных активов. Такая трактовка снимает псевдопроблему разграничения «мелких» и «глубинных» изменений: любое целенаправленное преобразование хотя бы одного актива уже является реинжинирингом. Отсюда естественно вытекает необходимость выделения специального класса вспомогательных процессов — процессов управления процессами. Организация, претендующая на процессную зрелость, должна институализировать саму деятельность по совершенствованию процессов.

Анализ пяти способов реинжиниринга выявляет спектр стратегий — от полностью автономных до полностью делегированных внешним сторонам. Каждый способ сопряжён с характерным балансом между релевантностью решения и затратами или рисками. Особое место занимают референтные процессные модели: они не дают готового рецепта улучшения, но служат точкой отсчёта, снижая неопределённость за счёт демонстрации апробированных практик. Внедрение информационной системы рассматривается как частный, но крайне значимый случай реинжиниринга, переводящий процесс в автоматизированную форму, что влечёт за собой не только изменение активов, но и появление новых требований к поддержке.

Таким образом, все инструменты и подходы объединяет единая целевая рамка — улучшение процесса. При этом сам критерий улучшения намеренно оставляется за скобками как самостоятельная сложная проблема, что подчёркивает: выбор способа реинжиниринга без ясного понимания желаемых характеристик процесса лишён смысла.