Улучшение процессов

Улучшение ≠ повышение эффективности

Необходимо чётко понимать: улучшение процесса не равно повышению его эффективности. Процесс может стать менее эффективным в утилитарном смысле, но при этом — лучшим, чем был. Всё зависит от выбранного критерия улучшения.

Повышение эффективности — это лишь один из векторов. Второй, не менее значимый, — повышение стабильности и предсказуемости, или, как это называют в литературе, уровня возможностей процесса (capability level). Этот тип улучшений особенно важен и наилучшим образом достигается через внедрение информационных систем.

Институализация (закрепление) процесса

Чтобы понять суть стабильности и предсказуемости, обратимся к понятию институализации процесса (institutionalization) — степени его закреплённости в организации. Именно она определяет, насколько процесс стабилен и предсказуем.

Рассмотрим это на живом примере — развитии компании-стартапа, создающей заказные ИТ-решения.

Уровень 1: Хаотичный стартап
Задача любого стартапа — как можно быстрее заработать деньги. Он хватается за любую подвернувшуюся работу. Приходит клиент с требованием, которого компания раньше не выполняла. Нет ни опыта, ни обученного персонала. Собирается проектная команда, которая методом проб и ошибок, наступая на все грабли, кое-как доводит проект до результата. Об эффективности речи не идёт.
Следующий клиент — другая задача, другая (или та же) команда, снова хаотичные попытки. С точки зрения процессного подхода, процессов здесь нет: нет процессных активов, описаний, метрик, ролей. Каждая работа делается «с нуля» (ad hoc).
Сильная сторона — невероятная гибкость и живучесть. Слабая — тотальная непредсказуемость. Клиент не уверен ни в успехе, ни в соответствии результата ожиданиям, ни в бюджете.

Уровень 2: Нащупывание ниши и первые описания
Со временем стартап начинает отказываться от работ, которые получаются плохо, и фокусироваться на выгодных и менее рискованных заказах. Появляется понимание целевых клиентов и типовых проектов. Возникает потребность зафиксировать эти подходы на бумаге.
Появляются процессные активы: описания процессов, пока не очень детальные, допускающие значительную свободу исполнения. Компания становится более предсказуемой: клиенту могут рассказать, как подобные задачи решались раньше, что даёт ему определённую уверенность и снижает риски. Процессы обретают начальную стабильность.

Уровень 3: Стандартный производственный процесс
Накопив достаточный опыт, организация уже понимает не только как выполнять процессы, но и в каких пределах можно от них отклоняться, а в каких — категорически нельзя. Допустимые отклонения фиксируются. Формируется стандартный производственный процесс — типовой шаблон, которого придерживаются при взаимодействии с любым клиентом.
Стабильность достигает максимума, предсказуемость становится абсолютной, прозрачность — максимальной. С такой организацией клиентам работать наиболее комфортно.

Переход от хаотичного состояния к стандартизированному и отражает рост уровня институализации (закреплённости) процесса. Термин «институализация» — калька с английского institutionalization, устоявшегося аналога в русском языке нет, поэтому допустимы варианты «закрепление» или «институционализация».

Роль информационных систем в институализации
Автоматизация процесса корпоративной информационной системой напрямую способствует его институализации. Система не даёт выполнять процесс иначе, чем запрограммировано. Она играет роль того самого стандартного процесса, отклонение от которого невозможно или строго ограничено заранее определёнными рамками и полномочиями. Результат становится предсказуемым.

Это свойство часто упускается из виду. Обычно цель автоматизации видят в повышении эффективности: «работало трое, после внедрения стало двое, мы сэкономили». Однако это не всегда так: сокращённый сотрудник заменён системой, которую нужно обслуживать, что требует ИТ-персонала. Экономический эффект неоднозначен. Но в чём точно выигрывает организация — так это в закреплении процесса. Часто именно институализация, а не прямая экономия, является главным мотивом автоматизации.

Ответственность за институализацию

Кто заинтересован в институализации и отвечает за неё?

• Владелец процесса отвечает за разумное устройство и эффективную конструкцию процесса.
• Администратор процесса отвечает за эффективное исполнение: подбирает людей, ресурсы.
• Высшее руководство (включая владельцев бизнеса) отвечает за институализацию. Их цель — не столько сиюминутный рост эффективности, сколько приближение процессов к стандартам лидеров отрасли. За такую предсказуемость и снижение бизнес-рисков они и готовы платить.

Краткие итоги

Разграничение понятий «улучшение» и «эффективность» задаёт рамку, в которой традиционное представление об оптимизации перестаёт быть единственным мерилом прогресса. Исходный посыл прост: процесс может стать лучше, не став быстрее или дешевле. Такой взгляд перенаправляет внимание с узкоэкономических метрик на управленческую зрелость и устойчивость системы.

Центральная идея — институализация — раскрывается через эволюционную модель на примере стартапа. В этой модели отражено восхождение от полного отсутствия процессной определённости к максимально формализованному и прозрачному состоянию. На первом этапе организация выживает исключительно за счёт гибкости, но платит за это непредсказуемостью для клиентов и собственными рисками. Накопление опыта и фокусировка приводят к появлению зачаточных процессных активов, снижающих неопределённость. Наконец, полная стандартизация даёт гарантированную повторяемость результата, что становится конкурентным преимуществом в глазах заказчиков.

В этом контексте внедрение информационных систем предстаёт не просто средством сокращения трудозатрат, а инструментом жёсткой фиксации желаемого образа действий. Система физически исключает нерегламентированные отклонения, превращая стандарт в единственно возможный путь исполнения. Практический вывод для руководителя: автоматизация окупается не только прямой экономией, которую сложно корректно рассчитать, но прежде всего переходом на качественно иной уровень управляемости. Процесс перестаёт зависеть от конкретных исполнителей и их ситуативных решений.

Логично венчает построение распределение ответственности. Владелец проектирует разумный процесс, администратор обеспечивает его эффективное выполнение, а стратегическая задача закрепления ложится на высшее руководство. Именно топ-менеджмент оценивает выгоду от снижения вариативности и приближения к отраслевым эталонам, принимая решение об инвестициях в автоматизацию ради долгосрочной предсказуемости бизнеса, а не ради одномоментного сокращения штата. Таким образом, институализация становится связующим звеном между тактикой исполнения и стратегией развития.