Бизнес-процессы как модель деятельности
Что такое бизнес-процесс
Бизнес-процесс (business process) — это модель деятельности, в которой пренебрегают индивидуальными особенностями конкретных исполнителей.
Адекватность такой модели зависит от того, насколько эти индивидуальные особенности важны для организации.
Когда модель работает лучше или хуже
Организация может заниматься рутинной работой, не требующей творческого начала, но при этом хотеть, чтобы сотрудники постоянно предлагали идеи по улучшению деятельности. Это типичный признак японских предприятий. Там традиционно предпочитается модель пожизненного найма (lifetime employment). Чтобы человек оставался на своей позиции, поощряется творческая деятельность, связанная с общей организацией работ.
Возможна и обратная ситуация: деятельность организации связана с творческими задачами, например разработкой программного обеспечения, но организация предпочитает работать в рамках раз и навсегда принятых шаблонов. Это демотивирует людей: они не находят применения своим творческим способностям.
В таком случае деятельность хорошо описывается бизнес-процессами. А деятельность по совершенствованию, наоборот, описывается ими не очень хорошо.
Зачем моделировать бизнес-процессы
Бизнес-процессы моделируют и описывают, чтобы:
- сравнить, как работает организация, с тем, как работают другие;
- проанализировать, нет ли явных несоответствий, ошибок и узких мест;
- совершенствовать работу предприятия.
Анализ бизнес-процессов — часть деятельности по улучшению работы организации.
Ценность бизнес-процесса: спорный критерий
Часто можно прочитать, что бизнес-процесс — это последовательность действий, которые выполняются людьми с помощью определенных инструментов и нацелены на получение ценности для организации.
Это не всегда корректное утверждение.
Некоторые процессы действительно приносят ценность организации: с их помощью создаются товары и услуги, которые продаются потребителям. Так бизнес-процесс косвенно приносит доход.
Но если взять, например, управление офисом или организацию питания сотрудников, их ценность для организации неочевидна. Можно с натяжкой сказать, что в комфортном офисе людям удобнее работать, производительность повышается, и организация что-то получает. Однако эта связь опосредованная и не всегда убедительная.
Поэтому лучше считать, что необязательно говорить о ценности любого бизнес-процесса. Есть процессы, очевидно приносящие ценность. Есть процессы, которые либо не приносят ценности, либо приносят ее непонятно как. Будем считать, что они не приносят.
Краткие итоги
Практическая ценность темы в том, что бизнес-процесс — это не сама работа, а ее упрощенная модель. Она становится полезной, когда организация готова отвлечься от личных особенностей исполнителей и рассматривать повторяемые операции. Если же уникальность, творчество и инициатива сотрудников являются источником результата, модель нужно применять осторожно: она может не уловить главное или даже исказить картину. Поэтому выбор между формализацией и свободой — не идеологический, а управленческий вопрос. Он зависит от характера работы, стратегии и мотивации.
Анализ процессов нужен не ради красивых схем. Его смысл — увидеть отклонения, узкие места, лишние согласования и сравнить собственную практику с другими вариантами организации. Но результат анализа зависит от корректной границы описания. Если в процесс включают только очевидные производственные цепочки, можно упустить поддерживающие функции; если же пытаться описать все подряд, есть риск подменить управление бюрократической картиной.
Особого внимания требует понятие ценности. Не каждый процесс прямо создает продукт или доход. Часть процессов обеспечивает условия работы, комфорт, безопасность, координацию. Их вклад может быть косвенным, размытым или спорным. Поэтому не стоит автоматически приписывать любому бизнес-процессу создание ценности. Лучше различать процессы, которые явно участвуют в цепочке создания ценности, и те, чья польза требует отдельного обоснования. Такой подход помогает точнее ставить цели улучшений, не тратить ресурсы на формальное описание и выбирать методы управления, соответствующие реальной логике работы.
Бизнес-процесс — это модель деятельности, которая не учитывает индивидуальные особенности конкретных исполнителей. Насколько такая модель подходит, зависит от того, насколько эти особенности важны для организации.
Если работа рутинная, бизнес-процессы могут хорошо ее описывать. Но организация может одновременно хотеть, чтобы сотрудники предлагали улучшения. Пример — японские предприятия с пожизненным наймом: людей мотивируют оставаться, поощряя рацпредложения. В этом случае деятельность по совершенствованию плохо описывается бизнес-процессами.
Обратная ситуация: работа творческая, например разработка программного обеспечения, но организация требует работать по жестким шаблонам. Это демотивирует сотрудников. Зато сама деятельность хорошо описывается бизнес-процессами.
Бизнес-процессы моделируют, чтобы сравнивать свою работу с другими, анализировать несоответствия, ошибки и узкие места. Это часть совершенствования предприятия.
Часто говорят, что бизнес-процесс — это последовательность действий людей с инструментами, нацеленная на ценность для организации. Это не всегда корректно. Некоторые процессы действительно создают ценность: через товары и услуги, которые продаются потребителям, организация получает доход. Но управление офисом или организация питания сотрудников имеют лишь косвенную и спорную ценность. Поэтому не стоит считать, что любой бизнес-процесс обязательно приносит ценность. Есть процессы, которые явно ее создают, и есть те, чья польза неочевидна.
1. Бизнес-процесс — это модель деятельности, абстрагирующаяся от индивидуальных особенностей исполнителей.
2. Адекватность модели зависит от того, насколько индивидуальные особенности важны для организации.
3. Рутинная работа может хорошо описываться процессами, даже если организация поощряет инициативу.
4. Творческая работа, ограниченная жесткими шаблонами, демотивирует сотрудников.
5. Японская практика пожизненного найма поддерживает рацпредложения при рутинной работе.
6. Моделирование процессов нужно для сравнения, анализа, поиска ошибок и узких мест.
7. Анализ бизнес-процессов — часть деятельности по совершенствованию предприятия.
8. Определение процесса через ценность не всегда корректно.
9. Некоторые процессы явно создают ценность через товары и услуги.
10. Поддерживающие процессы могут иметь косвенную или спорную ценность.
1. Что означает рассматривать бизнес-процесс как модель деятельности?
2. От чего зависит адекватность модели бизнес-процесса?
3. В каких случаях деятельность хорошо описывается бизнес-процессами?
4. Почему деятельность по совершенствованию может плохо описываться бизнес-процессами?
5. Зачем организации моделируют и анализируют бизнес-процессы?
6. Что относят к типичным результатам анализа бизнес-процессов?
7. Почему определение бизнес-процесса через ценность не всегда корректно?
8. Какие процессы явно приносят ценность организации?
9. Почему ценность управления офисом или питания сотрудников спорна?
10. Как связаны шаблонность работы и мотивация творческих сотрудников?
