Модель BIZBOK Guide

Записаться

Подходы к архитектуре предприятия

Существует много подходов и взглядов на архитектуру предприятия. Есть популярные и авторитетные методики, например TOGAF (The Open Group Architecture Framework), развиваемый The Open Group. В последние годы растёт интерес к комплексному взгляду на архитектуру предприятия.

Этим занимается волонтёрская группа, которая периодически меняет организационную принадлежность. Её материалы доступны в интернете. Итог работы — руководство BIZBOK Guide (Business Architecture Body of Knowledge Guide), то есть руководство по управлению областью знаний о бизнес-архитектуре. Оно ещё не закончено и находится в разработке около трёх лет. Группа публикует незаконченные варианты, доступные свободно.

Что такое бизнес-архитектура

С точки зрения авторов BIZBOK, бизнес-архитектура — это набор описаний характеристик и свойств предприятия, которые устанавливаются руководством и собственниками. На их основе строятся операционные модели деятельности и принимаются конкретные управленческие решения.

Бизнес-архитектура служит внутренним источником правил, своего рода внутренним законодательством или конституцией предприятия. Из неё исходят все дальнейшие решения более низкого уровня.

Домены бизнес-архитектуры

В модели BIZBOK архитектура представляется в виде прямоугольников — доменов бизнес-архитектуры. Они расположены в концентрических окружностях.

Внутренняя светлая окружность содержит наиболее стабильные и универсальные домены. Любое предприятие, независимо от рынка и устройства, обладает этими характеристиками, поэтому их нужно описывать обязательно:

• способности предприятия;
• организационное строение;
• информация, присутствующая на предприятии;
• потоки ценности (value streams), которые предприятие реализует.

Внешние окружности содержат более изменчивые характеристики. Их тоже стоит включать в бизнес-архитектуру, но они меняются быстрее:

• продукты и услуги;
• метрики и измерения;
• события и решения;
• инициативы и проекты;
• видение, стратегия и тактика;
• стейкхолдеры (stakeholders);
• политики, правила и регулирования (policies, business rules, regulations).

Некоторые домены частично заходят в стабильную зону. Например, продукты и услуги могут годами не меняться, но в сервисных и интернет-компаниях они обновляются часто. Инициативы и проекты тоже бывают длительными и сложными. Видение, стратегия и тактика относительно стабильны, но меняются при смене консенсуса стейкхолдеров.

Стейкхолдеры — это люди и структуры, заинтересованные в предприятии: менеджмент, собственники, кредиторы, поставщики, клиенты. Они меняются редко, потому что во многом определяют бизнес. Если меняется собственник, предприятие часто становится другим.

Внутренние политики и бизнес-правила (business rules) меняются достаточно редко. Внешние регулирования (regulations), например налоговые или законодательные изменения, а также рыночные воздействия происходят часто.

Способности предприятия

В первую очередь изучаются способности предприятия. Способность — это комбинация:

• ролей;
• бизнес-процессов;
• ресурсов, необходимых для исполнения процессов;
• информации, связанной со способностью;
• инструментов, которые упрощают, ускоряют или делают выполнение способности эффективнее.

Бизнес-процессы — это часть способности. Это один из наиболее изученных компонентов архитектуры. Широкое распространение понятие «бизнес-процесс» получило после книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Reengineering the Corporation» (1993).

Ограничения модели BIZBOK

Модель BIZBOK — это упрощение. В ней отсутствуют как минимум два важных фактора.

Первый — взаимоотношения между сотрудниками, в частности доверие. Исследования показывают: чем ниже уровень доверия между сотрудниками, тем менее эффективно работает предприятие. Изучаются внутриорганизационное и межорганизационное доверие, доверие между ролями, людьми, подчинёнными и руководством. Это быстро развивающаяся область знаний.

Второй — корпоративная культура. Например, в одной крупной компании поощрялась внутренняя конкуренция: менеджеры, работающие с одним клиентом, открыто конкурировали за его деньги. Это влияло на поведение и результаты, но в BIZBOK не описывается.

Пример способности: управление наймом персонала

Пример способности — управление наймом персонала. Это возможность поддерживать наём новых сотрудников, выбирать их и сопровождать.

Компоненты способности:

• Роли. Пользователь — рекрутер. Стейкхолдеры — менеджер, в интересах которого идёт наём, и кандидат.
• Процессы. Оценка резюме кандидата; управление рекрутингом или сорсингом; выбор и скрининг кандидатов; оформление найма.
• Информация. Резюме (applicant details), описание позиции (position description), данные рекрутингового агентства, отраслевые стандарты.
• Инструменты. Бизнес-приложение для управления наймом, HR-приложение для оформления сотрудника, приложения социальных сетей для дополнительной информации.

Так видно, что бизнес-процессы входят в способность как один из компонентов.

Краткие итоги

Архитектурное описание предприятия имеет практический смысл тогда, когда помогает разделять решения по уровням и горизонтам. Устойчивые элементы — способности, организация, информация и потоки ценности — формируют долгосрочную рамку. Изменчивые элементы требуют регулярного пересмотра. Если предприятие не различает эти уровни, оно рискует подменять стратегические вопросы тактическими, а устойчивые ограничения — сиюминутными реакциями.

Декомпозиция способностей через роли, процессы, информацию и инструменты превращает архитектуру из абстрактной схемы в рабочий инструмент. Она позволяет увидеть, кто участвует в результате, какие процессы его создают, какие данные нужны и какие средства поддержки применяются. Это упрощает планирование изменений, оценку рисков и распределение ответственности. Пример найма показывает, что даже одна способность включает несколько ролей, процессов, информационных объектов и приложений, поэтому управление ею требует согласованности, а не только кадрового решения.

Ограничения модели важны для практики. Без учёта доверия и корпоративной культуры архитектурная картина остаётся неполной. Формальные процессы и инструменты могут работать по-разному в зависимости от отношений и норм поведения. Поэтому при изменениях полезно проверять не только домены и способности, но и социальные условия их выполнения. Практический подход состоит в том, чтобы сначала определить затронутый домен, затем оценить скорость его изменений, найти связанные способности, описать их компоненты и проверить метрики, правила и стейкхолдеров. Такой порядок снижает хаотичность решений и помогает удерживать связь между стратегией, операционной моделью и повседневной деятельностью.