Стратегия услуг. Выводы

Записаться

Замысел ITIL 2011

ITIL 2011 (IT Infrastructure Library, библиотека инфраструктуры информационных технологий) пытается объединить подходы к стратегическому управлению (strategic management) для провайдеров (provider, поставщиков услуг) разных типов. Цель — выработать общую идею стратегического управления. Однако на практике получается набор отдельных рекомендаций: для одних провайдеров — одно, для других — другое. Универсального объединения скорее не получается.

Клиенты, пользователи и каталог услуг

Формулируется разница между клиентами (client) и пользователями (user). Предполагается, что существует стратегия бизнес-организации, согласованная руководителями. Также предполагается, что каталог услуг (service catalogue) — достаточно стабильный объект. Если каталог меняется каждые два дня, его поддержка теряет смысл: невозможно ни прогнозировать, ни строить план. Поэтому каталог не должен меняться часто. Но что считать частыми изменениями и что делать, если он всё же меняется часто, не объясняется.

Метрика успеха и бюджет

Во второй версии основной метрикой успешности организации был уровень затрат. Метрика устроена так: есть набор запросов на услуги, есть утверждённый бюджет на их оказание. Чем меньше затратная часть бюджета, тем лучше. Само по себе это понятно и хорошо.

Ограничения затратной модели

Однако минимизация затрат исключает инвестиции, инновационные решения и стратегию с аппетитом к рискам (risk appetite). Организация ведёт себя консервативно: она должна делать то, что просят, — легко, быстро, хорошо и дёшево. Возможность вкладывать большие средства для достижения нового качества бизнеса не рассматривается. Поэтому восприятие организации как центра затрат (cost center) сохраняется, как и в ITIL v2.

Роли и процессы

В ITIL v2 были описаны роли руководителей процессов, то есть владельцев процессов (process owners). Перечислялись их задачи, и можно было примерно понять, кто эти люди. В ITIL 2011 об этом ничего не говорится. Активности, описанные как процессы, на самом деле процессами не являются. Авторы ITIL прямо говорят: это не процессы, а комплексное описание проблем, возникающих при управлении тем или иным направлением.

Практическая применимость

Практическая применимость книги очень туманна. Практических рекомендаций и характеристик нет. Общее впечатление от ITIL 2011 — документ для ознакомления с современными подходами, практиками, взглядами и концепциями в области управления услугами. Но это не практическое руководство для непосредственного внедрения активностей и процессов.

Краткие итоги

ITIL 2011 демонстрирует попытку совместить единую рамку управления услугами с разнообразием поставщиков. Практическая ценность такой рамки зависит от того, насколько она позволяет организации выбрать собственную стратегию, а не механически применить общий набор описаний. Если рекомендации распадаются на частные случаи, руководитель получает не готовый инструмент, а материал для сопоставления и уточнения границ применимости.

Ключевая управленческая развилка связана с метрикой затрат. Ориентация на минимизацию расходов удобна для контроля текущей деятельности, но при абсолютизации подавляет инвестиции, инновации и готовность к риску. В результате организация закрепляется в роли исполнителя заказов и центра затрат. Для практики это означает необходимость дополнять затратные показатели индикаторами развития, качества и стратегической ценности. Иначе экономия начинает воспроизводить саму себя, а новые бизнес-инициативы не получают ресурсной основы.

Стабильность каталога услуг также является управленческим допущением. Если каталог меняется слишком часто, планирование и прогнозирование теряют опору. Но из этого не следует готовый критерий допустимой динамики. Практическое применение требует самостоятельно определить порог частоты изменений, правила обновления и ответственность за поддержание каталога в актуальном состоянии.

Различие клиентов и пользователей важно для точной настройки услуг: один и тот же результат может по-разному восприниматься заказчиком и конечным потребителем. Без такого различения управление рискует смешивать требования оплаты, использования и качества.

Наконец, отсутствие ясных ролей владельцев процессов и подмена процессов описанием проблем снижают внедряемость. Для практики это сигнал: любую модель управления услугами нужно проверять на наличие владельцев, измеримых результатов и действий, а не только на концептуальную полноту. ITIL 2011 в таком прочтении полезен как обзорная рамка для ориентации, но не как прямой регламент внедрения.