Управление взаимоотношениями с бизнесом - 2

Записаться

Внутренние и внешние провайдеры

Проводится различие между провайдерами типа 3 и типа 2, внутренними и внешними. Для внутренних провайдеров управление взаимоотношениями обычно возникает при взаимодействии руководства ИТ-организации и старшего менеджмента бизнес-подразделений, а также руководителей ИТ-подразделений.

Акцент делается на соответствии целей бизнеса активностям провайдера услуг. Если цели бизнеса не сформулированы, управлять взаимоотношениями сложно: непонятно, на что ориентироваться и как оценивать результат.

Для внешних провайдеров логика иная. Здесь есть понятный контракт, который имеет прямое денежное выражение. Цель управления взаимоотношениями — максимизировать выгодность и ценность контракта для провайдера. Эта ценность является функцией удовлетворённости клиента.

Если контракт полностью удовлетворяет клиента, его можно смело реализовывать. Если не полностью — ценность контракта для провайдера становится относительной: клиент в любой момент может предпринять резкие действия, вплоть до расторжения.

Сравнение BRM и SLM

BRM — это долгосрочная активность. Она не направлена на конкретное SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне услуг) или конкретную услугу. Её задача — создать взаимное понимание между сторонами.

SLM — более локальная активность. Её фокус — услуга и временной интервал процесса.

Метрики и пример согласования SLA

В качестве метрики можно использовать количество неразрешённых проблем, по которым не достигнута договорённость. Пример: сначала было 20 проблем у заказчика и 30 у провайдера. После обсуждений осталось 2 проблемы у заказчика и 3 у провайдера. Итого 5 нерешённых проблем из 50 первоначальных. Это хорошая метрика, показывающая, насколько согласованы уровни SLA.

Отдельно отмечается цитата 2011 года: оценка того, насколько клиенты готовы рекомендовать услугу другим потенциальным клиентам. Клиенты не всегда могут сами оценить услугу, поэтому спрашивают мнение других. Если многие довольны, возникает усреднённый уровень доверия. Новый заказчик, услышав положительные отзывы, тоже склонен согласиться. Так неявно присутствует управление доверием.

Клиенты и пользователи

Различие требований клиентов и пользователей сводится к следующему.

Пользователи рассматривают услугу с точки зрения того, насколько она помогает лично им: делает работу комфортнее, безопаснее, проще.

Клиенты рассматривают услугу с точки зрения большого коллектива подчинённых пользователей, организации или и того, и другого.

Схема процесса и выводы по стратегии услуг

Схема процесса не содержит строгой последовательности работ. Сами работы определены неточно. Это не традиционное описание бизнес-процесса с шагами, входами, выходами и ролями. Скорее, это графическое и компактное интегральное описание всего, о чём шла речь. На этом основании можно переходить к выводам по стратегии услуг.

Краткие итоги

Практический смысл темы в том, что управление взаимоотношениями нельзя сводить к формальному набору SLA. Для внутреннего провайдера ключевая опора — сформулированные бизнес-цели. Если их нет, любые договорённости превращаются в торг без общей системы координат. Тогда невозможно понять, какие активности провайдера действительно поддерживают бизнес, а какие лишь создают видимость работы.

Для внешнего провайдера центральным становится контракт. Его ценность зависит не только от суммы, но и от удовлетворённости клиента. Поэтому управление взаимоотношениями превращается в инструмент снижения риска: чем выше удовлетворённость, тем устойчивее контракт и тем меньше вероятность резких действий со стороны заказчика. Если же клиент не удовлетворён, даже выгодный на бумаге контракт может быстро потерять ценность.

Разделение BRM и SLM важно для практики. BRM работает на длинном горизонте и создаёт взаимное понимание. SLM работает на тактическом и операционном уровне, фокусируясь на конкретной услуге и соглашении. Смешение этих уровней ведёт к ошибкам: либо стратегические ожидания пытаются измерить локальными метриками, либо конкретные SLA обсуждают без понимания долгосрочных интересов сторон.

Метрики помогают перевести отношения в измеримую плоскость. Число неразрешённых проблем показывает, насколько стороны продвинулись в согласовании SLA. Готовность рекомендовать услугу отражает доверие и репутацию провайдера. Эти показатели не заменяют содержательного анализа, но дают ориентиры для управленческих решений.

Различие клиентов и пользователей требует разных коммуникаций. Пользователь оценивает услугу через личный опыт, а клиент — через интересы коллектива или организации. Если этого не учитывать, можно получить удовлетворённых пользователей при недовольном заказчике или наоборот.

Наконец, схема процесса не является регламентом. Она полезна как интегральная картина, но не заменяет описание шагов, ролей, входов и выходов. Для практического применения важно достраивать её до рабочего процесса, сохраняя понимание стратегических целей, контрактных интересов и различий между уровнями управления.