Записаться

Управление портфелем услуг и модели услуг

Процесс управления портфелем услуг

Управление портфелем услуг описывает работу, которая выполняется до начала проектирования и разработки услуги. Иногда эту часть называют предпроектной стадией (pre-project stage). В данном контексте она называется управлением портфелем.

Формальное описание процесса может выглядеть простым, но его шаги важны.

1. Определить, какие услуги нужны и какие есть обоснования для работы с ними.
2. Проанализировать, какую ценность каждая услуга приносит клиенту и департаменту организации.
3. Расставить приоритеты.
4. Утвердить услуги и принять их к разработке.
5. При необходимости изменить предложение; после изменений принять и авторизовать окончательную версию заказа на услугу или соглашения об уровне услуг (SLA, service level agreement).
6. Разработать устав деятельности по созданию услуги.

Деятельность по созданию услуги может быть одним проектом, двумя проектами или более сложной конструкцией, включающей проектные и непроектные активности. Нужно провести коммуникации, очертить деятельность, распределить ресурсы и после этого начинать разработку услуги.

Схема процесса суммирует эти шаги. Она не является каноническим бизнес-процессом, а скорее графической иллюстрацией. Поэтому полезно рассматривать модели услуг (service models).

Модель услуги

Модель услуги — это описание структуры взаимодействий между потребителем и провайдером, а также между компонентами или ресурсами, необходимыми для оказания услуги. Важно рассматривать услугу в динамике, в ходе ее предоставления. Многие услуги не ограничиваются фиксированным интервалом времени.

Пример: автоматизация бизнес-процесса

Под автоматизацией бизнес-процесса имеется в виду набор деятельностей, который выполняет ИТ-провайдер в течение жизненного цикла автоматизируемого процесса. Провайдер программирует, внедряет, меняет, модифицирует решения, устанавливает новые версии программного обеспечения, поддерживает работу, собирает запросы на изменения, обрабатывает их и решает, когда выпускать релизы (releases) программного обеспечения или программно-технического комплекса. Все эти работы можно рассматривать как одну большую услугу — автоматизацию бизнес-процесса.

В ходе оказания услуги многое меняется. Появляется новая динамическая информация: как часто нужно модифицировать программно-технические решения, кто инициирует изменения, от чего они зависят. Такая динамика полезна для анализа и планирования: если есть описание поведения за прошлый период, можно делать гипотезы о будущем.

Как описывать модель услуги

Модели услуг могут принимать разные формы:

• простая схема с компонентами и связями;
• сложная аналитическая модель, описывающая динамику услуг в разных конфигурациях и при разных паттернах спроса.

Полезная идея — изучать услугу в динамике. Динамика включает:

• паттерны бизнес-активностей (business activity patterns);
• паттерны спроса (demand patterns);
• исключительные ситуации;
• отклонения.

В примере с автоматизацией бизнес-процесса в модель стоит включить связь между появлением новых бизнес-активностей или новых паттернов бизнес-активности и соответствующими изменениями требований к программному или техническому обеспечению, а также к методам управления услугой со стороны бизнес-заказчиков. Тогда можно точнее понимать, какое влияние услуга оказывает на бизнес и как бизнес реагирует на нее.

Пример простой модели

В простой модели услуги кружками обозначены основные активности или работы, выполняемые в ходе услуги. Линии между кружками показывают примерную последовательность работ в динамике. Такая модель содержит полезную информацию об услуге. Например, можно рассмотреть услугу, которую супермаркет предоставляет клиенту. В более сложных случаях модель будет значительно сложнее, но общий смысл сохраняется.

Краткие итоги

Управление портфелем услуг имеет смысл рассматривать как механизм отбора и обоснования решений до запуска проектирования. Практическая ценность такого подхода в том, что он снижает риск начать разработку услуги без ясной необходимости, без понимания ценности для клиента и организации и без приоритетов. Формальные шаги здесь важны не сами по себе, а как дисциплина мышления: сначала нужно ответить на вопрос «зачем», затем оценить пользу, сравнить варианты и только потом закреплять обязательства.

Устав деятельности и соглашение об уровне услуг становятся не бюрократическими документами, а границами ответственности и ожиданий.

Модель услуги смещает фокус с разового результата на продолжающееся взаимодействие. Услуга часто существует не как изолированный акт, а как процесс, который меняется вместе с потребностями, спросом и поведением заказчика. Поэтому описание компонентов и связей полезно, но недостаточно. Динамическая модель позволяет увидеть, какие события повторяются, какие отклонения возникают, как меняются требования и кто инициирует изменения. Это делает управление услугой более предсказуемым: появляется основа для гипотез, планирования ресурсов и оценки влияния на бизнес.

Для практики особенно важно связывать изменения в бизнес-активностях с изменениями в требованиях к программному, техническому обеспечению и методам управления. Тогда услуга перестает быть «черным ящиком» для ИТ-провайдера и становится частью бизнес-системы. Простая модель с активностями и последовательностью работ может быть достаточной для первичного понимания, а сложные аналитические модели нужны там, где конфигураций и паттернов спроса много.

Главный практический вывод: управление портфелем и моделирование услуг должны помогать принимать решения, а не просто описывать процесс. Ценность появляется, когда анализ прошлой динамики используется для будущих решений, а модель услуги помогает понять, как бизнес реагирует на услугу и какие изменения требуются. Тогда предпроектная стадия становится не формальностью, а инструментом управления рисками, приоритетами и ожиданиями.