Управление портфелем услуг

Записаться

Управление портфелем услуг

Назначение процесса

Управление портфелем услуг (Service Portfolio Management) — процесс из книги «Стратегия услуг» ITIL 2011. В ITIL v2 у него не было аналога, как и у процесса управления стратегией.

Процесс помогает ИТ-провайдеру ответить на вопросы:

• Почему потребитель должен приобрести именно эти услуги?
• Почему он должен приобрести их у нас?
• Как устроены модель цены и схемы взаиморасчётов?
• В чём наши сильные и слабые стороны, приоритеты и риски?
• Какие ресурсы и способности понадобятся?

Для коммерческого провайдера эти вопросы связаны с рынком и конкуренцией. Для внутреннего ИТ-провайдера логика иная. Вопрос «почему именно эти услуги» часто не возникает: потребитель вынужден использовать то, что предоставляет организация. Вопрос «почему у нас» также решается проще: альтернативы может не быть. Цена и взаиморасчёты могут отсутствовать. Сильные и слабые стороны, приоритеты и риски существуют, но возможности ограничены: бюджет выделяется централизованно, и организация не распоряжается собственными деньгами свободно. Вопрос о ресурсах и способностях связан с формированием бюджета.

Состав портфеля услуг

С точки зрения ITIL 2011, портфель услуг состоит из трёх частей:

1. Воронка услуг (Service Pipeline).
2. Каталог услуг (Service Catalogue).
3. Устаревшие услуги (Retired Services).

Воронка услуг

Воронка услуг описывает состояние переговоров о создании услуг. В ней отражаются:

• степень готовности соглашения об уровне услуг (Service Level Agreement, SLA);
• точность требований;
• согласованность сроков;
• наличие ресурсов;
• общее количество услуг, по которым ведутся переговоры.

Графически воронка имеет широкую верхнюю часть и узкую нижнюю. Сверху находится много потенциальных услуг, проектов, соглашений и контрактов. По мере движения вниз количество потенциальных услуг уменьшается: часть отпадает, по части не удаётся договориться. Самая узкая часть — услуги, по которым есть полная ясность. Движение по «носику» воронки означает рутинную работу по подготовке соглашения.

Состояние воронки полезно, потому что её обслуживание требует ресурсов, времени и затрат. Она показывает перспективы продаж услуг на ближайшее время. Эта информация нужна и независимому провайдеру, и внутренней ИТ-организации.

Каталог услуг

Каталог услуг содержит услуги, по которым есть полное понимание и полная договорённость. Они находятся на заключительной стадии подготовки или уже в эксплуатации.

Каталог виден не только сотрудникам провайдера, но и заказчикам. Когда заказчик обращается к провайдеру, он обычно ориентируется на каталог. Он ищет услугу, близкую к нужной, и затем уточняет детали или просит изменить стандартную услугу.

Каталог услуг — фундаментальный элемент. Он показывает, что организация осознаёт:

• собственные возможности;
• собственный опыт;
• риски, связанные с разными услугами;
• качество, которое она может обеспечить.

Лучшие свойства организации предлагаются в каталоге как готовые услуги.

Если запрашивают услугу, далёкую от каталога, провайдер может отказаться. Часто это правильно: опыта нет, риски высоки. Но он может и согласиться, если уверен, что услуга будет востребована в будущем. Тогда услугу начинают создавать постепенно. Сначала она может оказываться не очень хорошо и требовать излишних затрат. Со временем она может войти в каталог.

Каталог нужен провайдеру, чтобы управлять ресурсами: человеческими, техническими, финансовыми и временными.

Устаревшие услуги

Устаревшие услуги — это услуги, выведенные из эксплуатации. Их больше никто не потребляет. Они описываются на всякий случай. Если клиент не находит нужную услугу в каталоге, он может просмотреть перечень устаревших услуг. Если подходящая услуга там есть, возникает предмет для разговора. Провайдер может попробовать реанимировать услугу, если на неё появится спрос.

Взгляд на портфель услуг

На портфель можно смотреть по-разному. ITIL 2011 предлагает рассматривать его как состояние инвестиций, сделанных в услуги. Это текущие затраты, понесённые в связи с проектированием и разработкой услуг.

В конечном счёте портфель услуг — инструмент, который позволяет планировать бюджет услуг.

Краткие итоги

Управление портфелем услуг связывает стратегические решения провайдера с повседневной работой и ограничениями среды. Его ценность не в формальном перечне услуг, а в постоянном сопоставлении запроса потребителя, возможностей поставщика и доступных ресурсов. Для коммерческого провайдера ключевыми становятся доказательство уникальной ценности, экономическая устойчивость и управление рыночными рисками. Для внутреннего провайдера акцент смещается: спрос может быть задан, альтернатива отсутствовать, а цена и взаиморасчёты — не играть той же роли, что на внешнем рынке. Главное ограничение здесь — централизованный бюджет и невозможность свободно распоряжаться деньгами.

Разделение портфеля на воронку, каталог и устаревшие услуги помогает управлять разными состояниями зрелости услуги. Воронка дисциплинирует ранние переговоры и показывает, какие обязательства могут появиться. Каталог фиксирует стандарт качества и снижает неопределённость для заказчика. Устаревшие услуги сохраняют прошлый опыт и могут стать источником новых решений при изменении спроса. Управленческий эффект достигается не заполнением трёх списков, а регулярным пересмотром приоритетов, рисков и затрат.

Практическое применение требует связи портфеля с SLA, ценообразованием, взаиморасчётами и распределением ресурсов. Решение о создании новой услуги должно опираться на будущий спрос и готовность нести временные издержки. Решение об отказе — на отсутствие опыта и высокие риски. Каталог становится инструментом коммуникации и управления человеческими, техническими, финансовыми и временными ресурсами. В итоге портфель превращается в инструмент бюджетного планирования и стратегического выбора: какие услуги развивать, какие поддерживать, какие выводить. Такой подход помогает избежать хаотичного набора услуг и согласовать портфель с реальными возможностями провайдера.