Внедрение референтных моделей

Записаться

Внедрение ITIL: границы, роли и сложность

От решения о внедрении к границам

Организация может изучить ITIL (Information Technology Infrastructure Library, библиотека инфраструктуры ИТ), проанализировать свои процессы и решить работать по референтной модели (reference model) ITIL. Тогда перед ней встаёт вопрос о внедрении.

Сначала нужно определить, внедряется вся модель или только её часть. Полное внедрение предпочтительнее, но оно дорого, сложно, затрагивает много людей и требует больших ресурсов. Поэтому кто-то должен определить объём и границы внедрения.

Затем важно понять, идёт ли речь о всём департаменте или сначала о пилотном внедрении (pilot implementation) для конкретной категории услуг и пользователей. Нужно определить подход к этапам внедрения.

Спонсор проекта

В управленческих изменениях, эффект которых трудно прогнозировать, нужен спонсор проекта (project sponsor) — человек, который берёт на себя ответственность за результаты. Просчитать и обосновать решения о границах и масштабе внедрения практически невозможно. Другого способа, кроме поиска такого спонсора, нет.

Владельцы процессов

У каждого процесса в ITIL есть руководитель или владелец процесса (process owner). Для процесса управления инцидентами владельцем, скорее всего, будет IT-менеджер из IT-департамента.

С конфигурационной базой данных (CMDB, Configuration Management Database; в тексте — КБД) сложнее. В процессе может использоваться СУБД (система управления базами данных), поэтому нужна ИТ-квалификация. Но суть и самая сложная часть процесса связаны не с базой, а с организационными задачами: планированием, контролем, верификацией. Здесь нужен профессиональный управленец из бизнес-организации. Универсального ответа, кто именно должен быть владельцем, нет.

Сложность и внешние исполнители

Внедрение может быть настолько сложным профессионально и организационно, что потребует затрат, которые предприятие не может понести. Пришлось бы вовлечь значительную часть персонала и снять людей с основной деятельности. Поэтому часто приглашают сторонние организации, как правило консалтинговые компании. Они внедряют референтную модель, обосновывают целесообразность, готовят бизнес-кейс (business case) и выполняют внедрение.

Краткие итоги

Практика внедрения ITIL показывает, что ключевые риски лежат не в описании процессов, а в управленческих решениях. Первый выбор — между полной и частичной моделью. Полнота даёт системность, но увеличивает стоимость, сложность и число вовлечённых людей. Частичное внедрение снижает нагрузку, однако требует ясного понимания границ, иначе процессы останутся разрозненными. Не менее важен масштаб: общедепартаментский запуск даёт широкий эффект, но повышает цену ошибки; пилот на отдельной категории услуг и пользователей позволяет проверить подход, отработать этапы и снизить риски.

Спонсор проекта становится центральной фигурой, потому что эффект управленческих изменений трудно просчитать заранее. Без человека, принимающего ответственность за результат, решения о границах и масштабе остаются необоснованными. Владельцы процессов обеспечивают устойчивость: у каждого процесса должен быть руководитель. Для управления инцидентами естественен IT-менеджер, но для конфигурационной базы данных одной ИТ-квалификации недостаточно. Успех зависит от планирования, контроля и верификации, то есть от управленческих компетенций. Поэтому возможен управленец из бизнеса, хотя универсального решения нет.

Организационная сложность может превысить ресурсы предприятия. Если внедрение требует отвлечения значительной части персонала от основной деятельности, разумно привлекать консалтинговые компании. Они помогают обосновать целесообразность, подготовить бизнес-кейс и выполнить внедрение. Таким образом, практический смысл сводится к последовательности: определить границы, выбрать масштаб и этапы, назначить спонсора и владельцев, оценить ресурсы и при необходимости передать внедрение внешним специалистам.