Описание и использование целей

Записаться

Оценка эффективности организационной структуры

Предлагаются критерии оценки эффективности организационной структуры (оргструктуры). Среди них: успешное выполнение процессных практик, за которые отвечает или подотчётна организационная единица или роль; выполнение хороших практик, таких как формальное учреждение оргструктуры; наличие ясных документированных полномочий. В состав критериев входит и формальное учреждение: устав, должностные обязанности ролей. Также оценивается регулярное совещание в соответствии с операционными принципами. Хотя совещания могут казаться устаревшим форматом, сама идея полезна. Другие критерии — контролируемость, уровень полномочий, делегирование. Это делает взгляд на оргструктуру более системным.

Критерии для информации, культуры и поведения

Аналогичные критерии сформулированы для информации: три критерия и 15 подкритериев. Это попытка формально оценить и ввести метрики эффективности информации. Для культуры и поведения в COBIT указано состояние «в разработке» (In Progress / In Development). Проектирование системы руководства включает: понять контекст и стратегию предприятия, определить начальную область охвата, уточнить область охвата, завершить проектирование. Под этим приведены конкретные шаги — более системный подход, чем устные описания.

Структура целей COBIT

Рассматривается структура целей COBIT. Возьмём одну цель — управление соглашениями об уровне услуг (SLA-менеджмент, Service Level Agreements). Цель устроена сложно: наверху цель предприятия, затем цель выравнивания, затем цель нижнего уровня (компонента). Для каждой цели есть метрики достижения. Далее идут практики, примерные метрики практик, активности внутри практики. У активностей появляются целевые уровни возможностей (capability levels), например 2, 3, 4. Активности, с точки зрения CMMI (Capability Maturity Model Integration), образуют процессные области: первые две активности — одна процессная область, третья–пятая — вторая, шестая — третья. Для них указаны целевые уровни возможностей и лучшие практики, например ITIL версии 3 и 2011, книга Service Strategy, глава 4.4 Demand Management.

Компоненты, процессы и матрица RACI

Далее описывается первый компонент системы руководства — процесс. У процесса появляются активности с уровнями. Затем матрица ответственности (RACI, Responsible, Accountable, Consulted, Informed) показывает, кто за какую практику отвечает. В приведённом варианте есть только R и A. Источник — стандарт ISO 20000, раздел 4.1.1 «Обязательства менеджмента». В ITIL этого нет. Далее описаны входы и выходы каждой активности. Например, из практики AP01/02 в некоторый внутренний процесс поступает объект «обновлённый SLA» (updated SLA). Он представляет результат качества услуги и обратной связи потребителей, а также результаты аудитов и анализов качества, сравнение реальных процессов с написанным в SLA.

Практики и источники

Предлагается использовать руководство по управлению проектами (PMBOK Guide, Project Management Body of Knowledge), 6-е издание 2017 года, часть 1 «Управление закупками в проекте», входы и выходы. Это те же входы, что описаны в PMBOK. Вся конструкция — не просто цель, а строительный блок для системы руководства и управления. Если использовать свои блоки, они должны быть устроены так же.

Собственные компоненты и уровни возможностей

Компонент может быть описан в базовой модели COBIT либо взят из другой модели, построен человеком или организацией. Тогда он должен быть построен так же, как в базовой модели COBIT. Практики в компоненте оцениваются на основе целей организации, для которых они работают. Оценка соответствия делается на базе целей. Затем практики детализируются в виды деятельности. Виды деятельности берутся из хороших практик: стандартов, фреймворков (PMBOK Guide, ITIL и др.) или из опыта организации. Детальные виды деятельности могут браться из базы знаний COBIT — из накопленного опыта организаций. В COBIT 2019 указано: уровень возможностей присваивается всем активностям процесса и всем практикам; прогресс достигает уровня возможностей, если все активности соответствуют этому уровню. Это требует дополнительного разбирательства.

Краткие итоги

Логика управления ИТ-структурами строится не на разовых решениях, а на связке целей, ответственности, практик и измеримых уровней зрелости. Практическая ценность такого подхода в том, что оценка становится воспроизводимой: сначала фиксируются цели предприятия, затем цели выравнивания, затем компоненты, практики и активности. Это позволяет не только проверять существующую структуру, но и проектировать её под конкретный контекст. Формальные критерии, такие как документированные полномочия, устав, делегирование и контролируемость, снижают зависимость от неформальных договорённостей. Однако они не заменяют содержательного анализа: совещания, метрики и матрицы работают только тогда, когда связаны с реальными процессами и ответственностью.

Особенность COBIT в том, что он предлагает метамодель. Можно использовать базовые компоненты, а можно создавать собственные, но по тем же правилам: цель, практика, процесс, активность, входы, выходы, метрики, уровень возможностей. Это открывает путь к интеграции разных фреймворков. ITIL даёт практики управления услугами, ISO 20000 — требования к системе управления услугами, PMBOK — проектные входы и выходы, а база знаний COBIT — накопленный опыт. Практическое применение требует дисциплины: если уровень возможностей присваивается всем активностям, нельзя достичь зрелости частичными улучшениями. Нужна согласованность целей, ролей, процессов и измерений. Именно это превращает набор документов в работающую систему руководства.