ИТ-услуги. Внутренний рынок ИТ-услуг

Записаться

ИТ-подразделение как внутреннее предприятие

Если рассматривать ИТ-организацию как малое предприятие внутри компании, у неё есть свои бизнес-услуги. Эти бизнес-услуги (business services) потребляют бизнес-процессы (business processes). Бизнес-процессы служат тому, чтобы оказывать услуги. Поэтому управление бизнес-процессами — это то же самое, что управление подготовкой и оказанием услуг.

Бизнес-услуги, бизнес-процессы и управление

Управление ИТ-процессами нужно самой организации, чтобы понимать, какие процессы улучшать для повышения качества ИТ-услуг (IT services). Оно нужно и потребителям: они не видят процессов разработки, тестирования, отладки, но видят процессы управления. По ним пользователи понимают, какого качества услуг следует ожидать, и могут повлиять на качество, например участвуя в процессах управления ИТ и требуя определённых полномочий.

Провайдер услуг: внешний и внутренний

С современной точки зрения между ИТ-подразделением и независимой ИТ-компанией, работающей на внешнем рынке, нет принципиальной разницы, если обе оказывают услуги. Это отражено в современных методиках и референтных процессных моделях: они не различают, где применяется модель — в ИТ-департаменте или в отдельной компании. Для обеих используется термин провайдер услуг (service provider). Иногда говорят поставщик услуг.

Есть нюанс. ИТ-компания оказывает услугу предприятию, которое платит и заключает договор от своего имени. Но непосредственный пользователь — ИТ-служба, ИТ-организация.

Пример: доступ в Интернет

Внутренние заказчики — менеджеры или руководители, действующие от лица подразделений или компании. Они заказывают ИТ-департаменту услугу доступа в Интернет для сотрудников. Если услуга нужна всему предприятию, заказывает руководство. Заключается контракт с внешним провайдером. Внешний провайдер предоставляет широкополосный доступ в Интернет (broadband Internet access): техническую возможность подключения с определённым трафиком, производительностью, ограничениями и условиями обслуживания.

Услугу получает предприятие в лице ИТ-службы. Затем ИТ-служба формирует отдельные услуги для менеджеров. Одним разрешён ограниченный круг ресурсов, другим — доступ только в рабочее время, третьим — только для чтения, без социальных сетей, или только для защищённого получения информации.

Требования зависят от работы ИТ-службы по выявлению требований. Она общается с заказчиком и пользователями, предлагает вариант для обсуждения, учитывает технические, человеческие и временные затраты и формирует внутреннюю ИТ-услугу на основе внешней.

Что объединяет ИТ-услуги

У каждой услуги обязательно есть заказчик. ИТ-услуг без заказчиков не бывает. Услуга оказывается по требованию заказчика.

Пример оплаты электроэнергии по счётчику не является услугой: мы не заказывали эту работу, но обязаны платить; условия определяет поставщик. Это принудительная работа, а не услуга. Настоящая услуга оказывается по требованию заказчика.

Ответственность за ИТ-услугу

Даже если внутренняя ИТ-услуга существенно основана на внешнем провайдере, ответственным за неё является ИТ-подразделение. Причины:

• для внутреннего потребителя внешней организации не существует, он с ней не работает и не может на неё влиять;
• он не платит внешней организации напрямую;
• именно ИТ-организация понимает требования заказчиков и пользователей и формирует конкретные услуги.

Поэтому услуги ИТ внутренним потребителям оказывает только внутренняя ИТ-организация. Неверно говорить, что внешние провайдеры оказывают те же услуги внутренним потребителям.

Внутренние услуги и услуги в бизнес-услугах

Есть услуги внутренним заказчикам. Есть услуги, входящие непосредственно в бизнес-услуги организации. Например, в банке доступ к мобильному приложению и его функциональность — услуга клиенту банка, а не менеджеру внутри организации. Такие услуги специфичны, сильно зависят от бизнеса и клиентуры. Поэтому дальше рассматриваются в основном услуги внутренним потребителям.

Внутренний рынок ИТ-услуг

ИТ-департамент можно рассматривать как малое предприятие внутри организации. Тогда существует внутренний рынок (internal market) услуг, похожий на внешний: есть заказчики, они получают услуги. Но сходство заканчивается. У внутреннего рынка есть серьёзная специфика.

Общие цели

Все субъекты внутреннего рынка — менеджеры, сотрудники, руководители — разделяют общие цели предприятия. Люди работают в компании, потому что согласны выполнять работу за вознаграждение и могут планировать деятельность. Даже сотрудник на маленькой должности должен знать и разделять бизнес-стратегию и цели. На внешнем рынке субъекты действуют каждый в своих интересах, их не связывают общие цели, часто есть жёсткая конкуренция.

Неравенство и споры

На внешнем рынке клиенты с точки зрения прав равноправны, могут обращаться в суд и рассчитывать на беспристрастный разбор споров. На внутреннем рынке субъекты неравноправны: права и влияние руководителя и рядового сотрудника различаются. ИТ-департамент не может относиться ко всем потребителям одинаково. Внутри предприятия нет независимого механизма разрешения споров, контроля исполнения обязательств, суда или арбитража. Конфликты и несовпадение интересов решаются специфически, по-разному в разных организациях, но не так, как на внешнем рынке.

Монополизм и отсутствие экономических стимулов

Главный вывод: на внутреннем рынке у ИТ-организации нет конкурентов, поэтому она монополист (monopolist). Внешние провайдеры не конкурируют с ней, так как работают через неё или с её участием. Следовательно, у ИТ-организации нет экономического рычага для повышения эффективности. Нет экономических мотивов повышать эффективность: потребителям некуда деться, и они мало могут повлиять на поведение ИТ-подразделения.

В организации есть дисциплинарные методы воздействия на нерадивых исполнителей, но они плохо работают. Трудно отличить неумышленную ошибку, недостаток квалификации или ситуацию от умышленного саботирования. Деятельность ИТ-подразделения сложна и непонятна другим, в отличие, например, от работы отдела кадров. Руководители не могут разбираться во всех деталях ИТ-услуг.

Качество, доверие и оппортунизм

Можно пытаться контролировать качество услуг, анализируя процессы. Но качество услуг не исчерпывает удовлетворённость потребителя. Низкий уровень доверия связан с оппортунистическим поведением (opportunistic behavior), когда организация стремится воспользоваться просчётами, слабостями и ошибками контрагентов. Это скорее этический вопрос. Дисциплинарные воздействия за это применять нельзя, особенно если организация поддерживает конкурентную борьбу между сотрудниками. Поэтому монополизм ИТ-организации — принципиальная вещь, о которой нужно помнить.

Невозможность отказа от клиента

Взамен монопольного положения у ИТ-организации есть обязанность: она не может отказаться от клиента. Рыночная компания может отказаться от клиента, если отношения не складываются, клиент требует невозможного, неаккуратно платит или постоянно меняет требования, и найти другого клиента. ИТ-организация как бизнес-структура внутри предприятия обязана выполнять все требования. Поэтому приходится искать решение.

Краткие итоги

ИТ-подразделение целесообразно понимать как внутреннего провайдера, чья деятельность подчинена бизнес-услугам и процессам. Управление ИТ-процессами становится не технической надстройкой, а способом связать ожидания заказчиков с реальными возможностями. Пользователь не видит внутреннюю разработку и тестирование, но по управленческим процессам оценивает качество и ищет точки влияния. Это делает прозрачность процессов и работу с требованиями практической необходимостью.

Ключевое отличие внутреннего рынка от внешнего не в отсутствии заказчиков, а в устройстве отношений. Общие цели предприятия создают основу для согласования, но иерархия и неравенство прав заменяют равенство сторон. Нет независимого арбитража, поэтому споры решаются административно и неформально. Монопольное положение ИТ-подразделения лишает его экономических стимулов к эффективности: потребитель не может уйти, а внешний провайдер не конкурирует напрямую. Это не отменяет дисциплинарных механизмов, но они слабы там, где сложно отличить ошибку от саботажа и где качество ИТ-услуг непонятно неспециалистам.

Практический вывод: управление внутренними ИТ-услугами должно компенсировать отсутствие рыночных механизмов. Нужны ясные требования, согласованные с заказчиками и пользователями, понятные границы услуг, учёт ограничений внешних провайдеров и ответственность внутренней ИТ-организации. Поскольку отказаться от клиента нельзя, важно заранее выстраивать процедуры обсуждения, эскалации и разрешения конфликтов. Доверие становится таким же ресурсом, как техническая возможность: оппортунизм и непрозрачность снижают удовлетворённость даже при формально работающих процессах. Поэтому устойчивое управление ИТ-услугами опирается не на конкуренцию, а на согласование целей, прозрачность, реалистичные обязательства и последовательную работу с ожиданиями внутренних потребителей.