Каскад целей

Записаться

Каскад целей и его отличие от COBIT 5

В новой логике каскад целей выглядит иначе, чем в COBIT 5. Сначала стоят драйверы (drivers) и потребности стейкхолдеров (stakeholder needs). Из этих факторов влияния формируются цели предприятия (Enterprise Goals, EG).

Далее появляются не просто цели, а цели соответствия (Alignment Goals, AG). Они превращаются в цели руководства и управления (Governance and Management Objectives), которые реализуются через процессы.

Цели предприятия и цели соответствия

Цели предприятия обозначаются как Enterprise Goals, например EG01, EG13. Цели соответствия обозначаются как Alignment Goals, например AG13. На схеме они показаны слева, а цели предприятия — сверху.

Главное отличие: цели соответствия меньше привязаны к ИТ-специфике. Они описывают не столько технические требования, сколько то, что ИТ должно делать для поддержки бизнеса. Это удобнее и разумнее, чем переводить цели предприятия в сугубо технические термины.

По сравнению с COBIT 5 цели предприятия стали более консолидированными, и их стало меньше. Цели соответствия также стали меньше и менее зависимыми от ИТ-специфики.

Связь с процессами и BSC

Процессы, цели и цели процессов взаимосвязаны. Используется логика первичных (Primary) и вторичных (Secondary) целей. Относительная важность и вклад целей показываются разными буквами или обозначениями.

Цели предприятия и цели соответствия разбиваются по измерениям сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC). В таблицах указываются ID, название и расшифровка цели. ID целей руководства и управления включают AP и другие обозначения. При этом перечислены не все цели управления.

Практический смысл

Такой каскад упрощает понимание: не нужно трансформировать цели предприятия в сугубо технические формулировки. Вместо этого ИТ-цели показывают, что ИТ должно делать для бизнеса. Связь между целями соответствия и целями процессов также показана на схеме соответствия.

Краткие итоги

Эффективное управление ИТ начинается с признания того, что технологические решения не являются самоцелью. Их ценность проявляется через вклад в ожидания заинтересованных сторон и стратегические ориентиры организации. Поэтому ключевая задача — выстроить прозрачную цепочку перехода от внешних и внутренних факторов влияния к конкретным управленческим действиям. В такой цепочке драйверы и потребности стейкхолдеров задают направление, цели предприятия определяют желаемый результат, а цели соответствия связывают этот результат с областью ИТ. Такой промежуточный уровень снижает риск того, что ИТ-подразделение будет оцениваться только по техническим показателям, оторванным от бизнес-контекста.

Практическая ценность разделения целей предприятия и целей соответствия состоит в большей понятности для руководства. Цели соответствия формулируются не как сугубо технические требования, а как описание того, что ИТ должно делать для поддержки бизнеса. Это упрощает согласование приоритетов между бизнесом и ИТ, помогает распределять ресурсы и выстраивать мониторинг. Когда цели становятся более консолидированными и их количество сокращается, снижается риск дублирования, разрастания метрик и потери фокуса. Меньшее число целей легче увязать с процессами, ролями и ответственностью.

Использование измерений сбалансированной системы показателей позволяет смотреть на цели с разных сторон, не сводя управление к одному типу результата. Это дает возможность учитывать финансовые, клиентские, процессные и развивающие аспекты. В практическом применении такой подход помогает строить таблицы целей с идентификаторами, названиями и расшифровками, а затем связывать их с целями руководства и управления. Деление на первичные и вторичные цели, а также отражение относительной важности и вклада позволяют расставлять приоритеты, а не рассматривать все цели как равнозначные. В итоге каскад целей становится рабочим инструментом стратегического согласования, а не формальным перечнем.