Каскад целей

Записаться

Введение

COBIT построен по спиральному принципу: сначала задаются понятия верхнего уровня, затем они детализируются, потом детализируются еще дальше. Так раскрывается понятийная спираль, которая доходит до нижнего уровня.

Первый принцип: создание ценности

Первый принцип — создание ценности. Графически он опирается на потребности заинтересованных сторон (stakeholders). К ним относятся собственники, наемный менеджмент, кредиторы, партнеры, сотрудники и другие участники. У каждой стороны есть свои потребности. Они не обязательно совпадают и могут даже противоречить друг другу.

Предприятие должно каким-то образом учесть все эти потребности и выработать цели руководства. По COBIT такие цели бывают трех категорий:

• получение выгод (benefits realization);
• оптимизация рисков (risk optimization);
• оптимизация ресурсов (resource optimization).

Других целей у руководства ИТ, по сути, нет. Любая цель сводится к одной из этих трех категорий.

Каскад целей

Далее на предприятии выстраивается каскад целей (goals cascade). Цели верхнего уровня декомпозируются до довольно низкого уровня:

1. Потребности заинтересованных сторон.
2. Бизнес-цели предприятия на конкретный период.
3. Цели в области ИТ, или ИТ-цели.
4. Цели факторов влияния (enablers): процессов, информации, оргструктуры, инфраструктуры, культуры, этики поведения и других.

Если речь идет о процессах, связь целей процессов с ИТ-целями и целями предприятия более или менее понятна. Сложнее определить цели в области оргструктуры, культуры или этики поведения. Но философия COBIT такова: все факторы влияния должны иметь цели, и эти цели нужно каким-то образом вывести из целей более высокого уровня.

COBIT не дает готового рецепта. Он позиционирует себя как интегрированный фреймворк и отсылает к другим стандартам, методикам и областям знаний. Конкретные руководители и специалисты сами решают, как реализовать подход. Поэтому все, что написано в COBIT 5 о построении каскада целей, — скорее иллюстрация, чем обязательный шаблон. Примеры в документах COBIT очень общие и неконкретные, но они показывают основную идею.

Формирование целей предприятия

Сначала выясняют, чего хотят заинтересованные стороны. На их поведение и потребности влияют движущие силы: изменяющаяся бизнес-среда, законодательство, новые технологии, состояние рынка, политические факторы, внешнеэкономические ограничения и многое другое. Потребности, сформировавшиеся под влиянием этих факторов, трансформируются в цели предприятия.

COBIT связан с известным подходом система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она показывает, как разбить цели по измерениям карты сбалансированных показателей. В документах COBIT приведен перечень наиболее широко используемых целей предприятия. Этот список не исчерпывающий. Большинство конкретных целей предприятия можно перевести в термины универсальных целей.

Смысл универсальных целей — помочь практикам, которые строят каскад целей. Нужно посмотреть на общие цели, сопоставить их со своими конкретными бизнес-целями, найти соответствие, правильно разложить цели по измерениям BSC и, возможно, добавить то, о чем сначала не подумали.

В COBIT определено 17 универсальных целей. Они разбиты по трем параметрам:

• измерение BSC, к которому относится цель;
• сама цель предприятия;
• связь с тремя главными категориями целей руководства.

Измерения BSC в примере идут от обучения и развития к внутренним бизнес-процессам, затем к удовлетворенности заказчика и финансовому результату.

Примеры целей:

• финансовый результат: отдача от инвестиций для заинтересованных сторон; финансовая прозрачность;
• обучение и развитие: квалифицированный и мотивированный персонал; культура долгосрочных инноваций, продуктов и бизнеса.

Формулировка про культуру долгосрочных инноваций не очень конкретна, но интуитивно понятна: это умение предприятия ставить долгосрочные инновационные цели и управлять достижением результатов. То есть выделять деньги, организовывать учет, измерять результаты инновационной деятельности.

При этом такой цели, как совершенствование процессов или улучшение факторов влияния, в примере нет. Хотя по известным теориям оценки зрелости такая цель есть почти у всех предприятий.

В таблице буква P (primary) означает, что цель первична для одной из трех категорий: получения выгод, оптимизации рисков или оптимизации ресурсов. Буква S (secondary) означает вторичную связь. Например, отдача от инвестиций для заинтересованных сторон первична для получения выгод. Она также может способствовать оптимизации ресурсов и затрат, но делается это не ради самой оптимизации. Формулировки в таблице очень общие, за них трудно зацепиться, но логика построения последовательная.

ИТ-цели

Следующая фаза — построение ИТ-целей. Это цели в области ИТ, достижение которых способствует достижению целей предприятия. Есть матрица, где приведены примерные ИТ-цели и их связь с целями предприятия. Эта матрица тоже является иллюстрацией.

Примеры ИТ-целей по измерениям BSC:

• обучение и развитие: компетентный и мотивированный ИТ-персонал; знание, экспертиза и инициативность для осуществления бизнес-инноваций;
• удовлетворенность заказчиков: предоставление ИТ-услуг в ответ на бизнес-требования; адекватное использование приложений, информации и технических решений.

Последняя формулировка вызывает вопрос: почему адекватное использование приложений, информации и технических решений относится к удовлетворенности заказчиков? Если задуматься, неадекватное использование может доставить заказчику дискомфорт. Но, возможно, уместнее была бы цель повышения доверия со стороны заказчика. Автор COBIT не считает это догмой. Это иллюстрация. При конкретной реализации никто не мешает написать свои цели, если методически правильно разложить их по измерениям BSC.

Цели факторов влияния

На последнем шаге ИТ-цели дробятся на цели по отдельным факторам влияния: процессам, информации, оргструктуре, инфраструктуре и другим. Все семь факторов влияния рассматриваются в этой логике.

Краткие итоги

Практическая ценность подхода в том, что управление ИТ не начинается с технологий. Отправная точка — интересы сторон, которые редко совпадают. Поэтому первым управленческим действием становится согласование ожиданий и перевод их в измеримые цели. Три категории целей — выгоды, риски, ресурсы — задают универсальную рамку, которая не позволяет свести управление к одному измерению: доходности, безопасности или экономии. Это особенно важно, когда разные подразделения видят результат по-разному.

Каскад целей ценен не как бюрократическая схема, а как инструмент прослеживаемости. Если ИТ-инициатива не связана с бизнес-целью, а бизнес-цель не выводится из потребностей заинтересованных сторон, возникает разрыв между стратегией и исполнением. Декомпозиция до факторов влияния — процессов, информации, оргструктуры, инфраструктуры, культуры — показывает, что зрелость управления ИТ зависит не только от техники, но и от организации, данных и поведения людей. Однако там, где связь неочевидна, например для культуры или оргструктуры, framework не заменяет управленческого суждения. Он задает метод, но не готовый ответ.

Использование BSC и универсальных целей помогает перевести частные формулировки на общий язык. Это упрощает сравнение, приоритизацию и коммуникацию между бизнесом и ИТ. Но универсальность имеет цену: общие формулировки плохо подходят для прямого управления. Их практический смысл — в навигации и проверке полноты, а не в подмене конкретных целей. Поэтому таблицы с P и S стоит читать как карту связей, а не как обязательный перечень. Если конкретная цель не вписывается в шаблон, ее можно сформулировать самостоятельно, сохранив логику связи с выгодами, рисками и ресурсами.

В итоге подход учит дисциплине мышления: сначала понять, чьи интересы затрагиваются, затем определить, какую выгоду, риск и ресурсный эффект создает решение, после — проследить связь до ИТ и факторов влияния. Такой порядок снижает риск локальных оптимизаций и делает управление ИТ частью общей стратегии. Главное ограничение — необходимость адаптации: примеры иллюстративны, а ответственность за конкретную модель остается на руководителях и специалистах.