Выводы по моделям зрелости

Записаться

Модели зрелости процессов и границы их применения

1. Общая логика моделей зрелости

Модели зрелости, включая CMM (Capability Maturity Model — модель зрелости возможностей), CMMI (Capability Maturity Model Integration — интеграция модели зрелости возможностей), ISO/IEC 15504 (Software Process Improvement and Capability Determination — оценка процессов и определение возможностей) и будущие стандарты серии ISO/IEC 33000, предполагают один путь развития процессов. Сначала процессы хаотические. Затем они регулируются политиками и нормативными документами. Затем достигается стандартизированный, унифицированный процесс, который воплощает лучший накопленный опыт организации и тиражируется в проектах или рабочих группах. Иного пути модели зрелости не предполагают.

2. Особенности ISO/IEC 15504

ISO/IEC 15504 более универсальна: в неё можно включить любую процессную модель. Она проще, потому что атрибуты проще оценивать, чем анализировать соответствие общим практикам. Но она не решает задачу выбора процессов и интерпретации оценки. CMMI и ISO/IEC 15504 сложны для практического применения.

3. Почему модели плохо подходят ИТ-департаменту

Рыночная компания может накапливать опыт, который считает важным. Она может отказаться от неинтересных клиентов, игнорировать случайные заказы и специализироваться на определённых решениях. ИТ-департамент работает иначе. Он не может отказаться от клиента, проигнорировать его требования или иначе воздействовать на собственное представление о том, что нужно делать. У департамента нет собственных представлений; есть обязанность выполнять требования. Если завтра внутренний заказчик потребует услугу, которой департамент никогда не оказывал, накопленный опыт не поможет. Рыночная компания может уклониться от такого клиента, департамент — нет. Поэтому выборочно накапливать опыт ему незачем. Можно накапливать опыт работы со всеми клиентами, но задачи и требования клиентов меняются непредсказуемо, и гарантии полезности опыта нет. На практике ИТ-департаменты и ИТ-организации обычно не используют модели зрелости и оценки, поскольку такой потребности у них нет.

4. Цена зрелости

Продвигаясь по уровням возможностей процессных областей или уровням зрелости организации, организация приобретает эффективность, низкую себестоимость работ и гарантированное качество. Но она много теряет, главным образом гибкость. Если организация живёт в стабильных условиях и может планировать цели на длительную перспективу, совершенствование процессов по рекомендациям CMMI и других методик осмысленно. Если среда нестабильна, лучше сохранять гибкость. В быстроразвивающейся инновационной области никто не знает, что будет востребовано завтра. Накопленный опыт может начать тянуть организацию вниз: она будет отказываться от новых перспективных работ, потому что они несут высокий риск, не оправданный её историей.

5. Вывод

Модели зрелости — полезный инструмент, но они решают ограниченную задачу. Их применение осмысленно не во всех случаях.

Краткие итоги

Выбор модели управления процессами — это не выбор между «правильным» и «неправильным», а выбор между разными типами потерь. Логика зрелости исходит из предсказуемости: если требования, клиенты и технологии меняются медленно, то стандартизация, унификация и повторное использование лучших практик дают эффект. Организация снижает вариативность, ускоряет выполнение, повышает качество и управляемость. Однако та же вариативность, которую подавляет зрелость, часто является источником адаптации. В нестабильной среде способность отклоняться от стандарта, пробовать новое и перестраивать процесс под уникальный запрос оказывается ценнее экономии на повторении. Поэтому главный практический вопрос звучит не как «какой уровень зрелости нужен?», а как «какую среду обслуживает организация и какие риски для неё важнее?». Для рыночной компании, которая может выбирать клиентов и накапливать релевантный опыт, модель зрелости может быть рабочей. Для внутреннего ИТ-подразделения, обязанному обслуживать всех заказчиков и следовать их требованиям, она чаще оказывается плохо применимой. Здесь нельзя отфильтровать опыт: завтрашний запрос может не иметь аналогов в прошлом, а требования могут измениться быстрее, чем процесс успеет закрепиться. Значит, управленческая ценность смещается от оптимизации повторяемых операций к управлению разнообразием, приоритетами и способностью быстро переучиваться. Это не отменяет дисциплину и стандарты полностью. Речь о том, что стандарт должен быть не самоцелью, а инструментом, который можно пересматривать. Если стандарт становится жёсткой рамкой, он начинает защищать прошлый опыт и отторгать новые задачи. Тогда накопленные практики превращаются в тормоз. Практическое применение выводов требует диагностики контекста: стабильность спроса, предсказуемость требований, цена ошибки, скорость технологических изменений, возможность выбора клиентов. Там, где эти параметры благоприятны, зрелость даёт экономию и качество. Там, где они неблагоприятны, приоритетом становится гибкость, а зрелость вводится выборочно, только для действительно повторяемых и критичных по качеству процессов. Таким образом, зрелость не является универсальной целью. Это ситуационный инструмент, который нужно оценивать по тому, помогает ли он организации быстрее и точнее отвечать на изменения, а не по формальному уровню.