Библиотека ITIL. Стратегия оказания услуг

О направленности и стиле этой книги дает представление следующий отрывок.

Книга "Стратегия оказания услуг" (OGC, 2007a) является первой среди книг библиотеки ITIL. Она почти не содержит описаний процессов управления ИТ. Большая часть книги посвящена обоснованию и неформальному изложению подхода ITIL к управлению услугами. Изложение ведется на интуитивном и довольно абстрактном уровне, поэтому не всегда можно с уверенностью судить о том, что хотели сказать авторы.

Тем не менее я возьму на себя смелость кратко сформулировать основные идеи ITIL v.3.

Стоит заметить, что такой подход постоянной адаптации ИТ-инфраструктуры к изменяющимся требованиям бизнеса в известной степени противоречит распространенной практике комплексной автоматизации путем "разового" внедрения интегрированных систем, сопровождающегося массовым реинжинирингом бизнес-процессов. Более естественным с точки зрения ITIL v.3 выглядит путь постепенного внедрения приложений и интеграции их с использованием, например, принципов сервис-ориентированной архитектуры.

Собственно процессы рассматриваются только в главе "Экономика услуг" ("Service Economics"). Их всего три: "Управление финансами" ("Financial Management"), "Управление портфелем услуг" ("Service Portfolio Management") и "Управление спросом" ("Demand Management").

Авторы книги стараются избегать термина "процесс", используя вместо этого термины "стратегический инструмент", "метод" и другие. Например, управление спросом названо "критическим аспектом" управления услугами. Делается это сознательно, поскольку все перечисленные задачи могут решаться специализированными подразделениями (бизнес-функциями) в рамках их производственных обязанностей, а процесс, с точки зрения авторов, это, по большей части, кроссфункциональная деятельность. Такой общий взгляд позволяет авторам избегать сковывающего единообразия при описании процессов и предоставляет определенную свободу в изложении, но он же усложняет практическое применение книги. По существу, построение процессов предоставляется читателю, а книга дает лишь набор взаимосвязанных понятий, которые могут оказаться полезными при решении этой задачи. Этот подход контрастирует с предыдущим релизом библиотеки, где процессы выделялись вполне однозначно и описывались единообразно.

Отсутствие единой структуры описания процессов не позволяет выбрать показательный пример процесса для более детального анализа. Я рассмотрю здесь процесс "Управление Портфелем услуг" потому, что, во-первых, понятие Портфеля услугService Portfolio тесно связано с Каталогом услугService Catalogue - важнейшим понятием ITIL - и, во-вторых, потому, что этот процесс достаточно хорошо передает суть подхода ITIL v.3.

Портфель услуг - это описание услуг провайдера (например, ИТ-организации) с точки зрения ценности их для бизнеса, т. е. для потребителя услуг. Это описание разрабатывается и поддерживается самим провайдером и позволяет ему отвечать, например, на следующие вопросы:

Под способностями ITIL понимает способности управлять ресурсами. Способности и ресурсы - активы провайдера, которые он использует для создания ценности. На рис 11.1 из (OGC, 2007a) показано, что относится к ресурсам, а что - к способностям.

Структура и связь Портфеля услуг с жизненным циклом услуг показаны на рис 11.2.

Управление портфелем услуг, согласно ITIL v.3, - это "динамический метод управления инвестициями в управление услугами в масштабах всей организации с целью повышения их ценности". Портфель не сводится к перечню услуг, приложений, материальных активов или проектов. Портфель прежде всего характеризует и структурирует совокупность инвестиций провайдера.

Ключевыми понятиями в управлении портфелем услуг являются понятия бизнес-услуги и ИТ-услуги. Точного определения бизнес-услуги не приводится, но по смыслу это связующее звено между бизнесом и ИТ-ресурсами организации. В глоссарии бизнес-услуга определяется как "ИТ-услуга, непосредственно поддерживающая бизнес-процесс, в отличие от инфраструктурной услуги, используемой провайдером ИТ-услуг для внутренних целей и невидимой бизнесу". Интуитивно понятно, о чем идет речь, но с практической точки зрения это определение слишком расплывчато и неконкретно, и уточнение его опять в каждом случае предоставляется выполнить самостоятельно.

Далее определяются два подпроцесса управления Портфелем услуг: "Управление ИТ-услугами" ("IT Service Management", ITSM) и "Управление бизнес-услугами" ("Business Service Management", BSM). Первый определяется как " организация процессовdiscipline of processes " ИТ-организации, а второй - как "постоянно выполняемая практика управления, мониторинга предоставления отчетов в области ИТ и бизнес-услуг, на которые ИТ оказывают влияние". Описания обоих подпроцессов даются очень кратко.

Модель процесса "Управление Портфелем услуг" приведена на рис 11.3.

Циклический характер процесса подчеркивает динамическую природу портфеля услуг. Процесс повторяется в зависимости от происходящих событий, например, слияние/поглощение может привести к пересмотру портфеля. Портфель услуг представляет собой основу стратегии провайдера услуг, а реализация этой стратегии подразумевает принятие целого ряда решений, в частности, о порядке и размерах инвестиций. Эти решения принимаются в процессе управления портфелем.

Шаги процесса описываются следующим образом.

Определить. Собрать всю информацию о существующих и предлагаемых услугах в предположении, что имеются неограниченные ресурсы для их реализации. Это позволит оценить максимальный уровень возможных затрат. В результате формируется перечень услуг, куда с каждой услугой включается соответствующее обоснованиев оригинале business case . Обоснование содержит описание ожидаемого от реализации услуги результата, необходимые финансовые затраты и другие ресурсы (организационные и материальные).

Проанализировать. Этот шаг должен быть взаимосвязан с шагом "Определить", поскольку состав информации, собираемой на шаге "Определить", зависит от того, какой анализ впоследствии предполагается выполнить. ITIL v.3 предлагает на этом шаге для каждой услуги построить логическую цепочку, связывающую цели провайдера, конкретную услугу, необходимые для ее реализации ресурсы и последовательность действий по реализации, в частности размер и порядок инвестиций.

Инвестиции разбиваются на три стратегические категории, смысл которых в том, чтобы разделить:

Распределяя бюджет по трем приведенным категориям, руководство фактически определяет природу ИТ-организации. Преобладание RTB означает, что ИТ-организация рассматривается как центр затрат; перевес в сторону TTB делает ее инвестиционным центром.

Утвердить. В результате выполнения этого шага принимается решение о принятии новых услуг и распределении соответствующих ресурсов. Относительно каждой из существующих услуг принимается одно из шести следующих решений.

Сохранитьв оригинале Retain . Это означает, что услуга признана соответствующей стратегии. Она сохраняется потому, что не перекрывается полностью или частично другими услугами.

Заменитьв оригинале Replace . Эта услуга имеет перекрытия с другими услугами.

Рационализироватьв оригинале Rationalize . Часто организация обнаруживает, что ее услуги связаны с одновременным обслуживанием нескольких релизов одной и той же операционной системы, одного и того же ПО и/или разных версий системных платформ, выполняющих похожие функции.

Перегруппироватьв оригинале Refactor . Часто услуги, удовлетворяющие техническим и функциональным требованиям, оказываются неоптимально устроенными. Примером может служить услуга, включающая собственные средства аутентификации. Перегруппировка приводит к тому, что услуга сохраняет только свою базовую функциональность, а остальные ее функции распределяются по другим услугам. Перегруппировка полезна также, когда услуга включает бизнес-услуги, которые могут предоставляться независимо.

Обновитьв оригинале Renew . Такие услуги отвечают функциональным требованиям, но не имеют надлежащего технического обеспечения. Примером может служить услуга, реализованная на мейнфрейме, в то время как стратегия организации состоит в отказе от мейнфреймов.

Удалитьв оригинале Retire . Услуга, не удовлетворяющая минимальным функциональным и техническим требованиям.

Оформить. Все принятые решения и действия должны быть доведены до всех заинтересованных лиц в организации. Эти решения должны быть учтены в бюджетах и финансовых планах. Решения о выделении ресурсов также должны быть отражены в бюджетах.

Ожидаемая финансовая и нефинансовая отдача от каждой услуги должна быть включена в финансовые и нефинансовые прогнозы. Мониторинг услуги должен включать мониторинг освоения инвестиций. Новые услуги передаются в процессы проектирования услуг. Существующие услуги обновляются в каталоге услуг. Информация об удаленных услугах передается в процессы развертывания услуг.

Ответственность за обновление портфеля и поддержание его в сбалансированном состоянии лежит на руководстве провайдера услуг (в случае внутреннего провайдера им является CIOChief Information Officer, высший руководитель, полностью отвечающий в организации за управление ИТ. организации).

В приведенном описании процесса опущены, по сравнению с оригинальным текстом, только примеры и характеристики инструментов решения отдельных задач, не очень, впрочем, многочисленные. Стиль же и структура описания сохранены. По сравнению с рассмотренными ранее описаниями процессов оно не содержит ничего нового. Примерно в таком же стиле описаны и остальные процессы. Из-за неформального стиля текста не всегда можно даже понять, имелся здесь в виду какой-то процесс или нет. Рассмотрим, например, задачу выяснения того, какие процессы следует передать на аутсорсинг. Соображения, относящиеся к выяснению этого вопроса, разбросаны по нескольким главам, а именно, главе 3 "Принципы стратегии оказания услуг" (раздел 3.3 "Типы провайдеров услуг"), главе 5 "Экономика услуг" (раздел 5.2 "Возврат инвестиций") и главе 6 "Стратегия и организация" (раздел 6.5 "Стратегия сорсинга").

В каждом из перечисленных разделов рассматриваются отдельные аспекты проблемы передачи услуг на аутсорсинг, например, в разделе 5.2 речь идет о применении и расчете показателей ROIReturn of Investment , NPVNet Present Value и IRRInternal Rate of Return при анализе инвестиций в ИТ-услуги, а в разделе 6.5 - о выборе формы аутсорсинга.

Причины, по которым авторы предпочли говорить об отдельных задачах, не объединяя их в процесс, не объясняются. Неформальный и интуитивный стиль изложения предполагает, что окончательное решение относительно состава и структуры процессов в любом случае остается на усмотрение тех, кто будет пользоваться книгой на практике.

Краткие итоги

В лекции кратко рассмотрено содержание книги "Стратегия оказания услуг" библиотеки ITIL v.3. Подробно изучен один из центральных процессов книги - "Управление портфелем услуг". Сделан вывод о том, что по направленности, структуре и содержанию книга "Стратегия оказания услуг" принципиально отличается от публикаций библиотеки ITIL v.2 и представляет собой не практическое руководство по внедрению эталонной модели процессов, а скорее методическое пособие, предназначенное для самостоятельного построения детальной процессной модели.

Вопросы