Организационные изменения

12.1. Организационные изменения как фактор устойчивости организации

Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. А. Бусыгин отмечает: "В настоящее время почти весь бизнес напоминает неиссякаемый поток. Высока текучесть штатов; люди выходят в отставку, переезжают, их увольняют за ненадобностью или они увольняются сами, принимая предложение работы в другом месте. Компании все в большей степени пользуются услугами консультантов и штата, привлекаемого на основе краткосрочных контрактов, что в условиях неопределенности рынка позволяет сохранять гибкость. Поглощения, приобретения и периодические пересмотры штатов в учреждениях общественного сектора экономики, как правило, также приводят к широкомасштабной реструктуризации". Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инновационной деятельности и таким образом обеспечить стране макроэкономическую стабильность. "Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают", - пишет Э. Уткин.

Труды многих отечественных и зарубежных ученых посвящены методологическим и практическим аспектам организационных изменений, теории и практике организационного развития и реинжиниринга. В них рассмотрены основные закономерности процесса трансформации организации, а также проанализированы типичные проблемы, которые встречаются при попытке провести изменения существующих процессов, ресурсов, ценностей. Так, М. Коленсо анализирует "четыре основных рычага перемен - процессы, структура, иерархия и сами работники". Существуют также работы, посвященные эмоциональному и поведенческому аспектам организационных преобразований.

В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями появилось определение "обучающаяся", либо "саморазвивающаяся", организация. Однако ее достижимость - утверждение не бесспорное. В любом случае, путь к построению саморазвивающейся организации начинается с квалифицированного управления. И здесь важен факт наличия в организации агентов изменений, или лидеров перемен. Для каждого из этапов процесса характерны свои проблемы, и вряд ли будет ошибкой отнести большую их часть к этапу внедрения.

В конце XX в. одной из главных проблем менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Ситуации, которые возникают и влияют на нашу жизнедеятельность, очень часто не только не контролируемы, но и не прогнозируемы. Сегодня эти изменения следуют друг за другом непрерывно, и даже накладываясь друг на друга. Они тесно взаимосвязаны, и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде с нарастающей скоростью компаний.

Осуществление изменений невозможно без анализа существующей ситуации в организации и окружающей среде, поскольку внешние воздействия и собственная инерция определяют эволюцию системы. Еще в 60-70 гг. XX в. отечественные ученые в своих научных изысканиях касались вопроса природы изменений. Н. Моисеев в 70-е гг., изучая математические модели экономических процессов, делал акцент на динамических моделях, поскольку именно они позволяют описать развитие процесса. Он отмечал, что для того, чтобы рассчитать будущую эволюцию изучаемой системы, недостаточно иметь представление о состоянии системы в данный момент, необходимо знать еще и предысторию.

Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили назвать это время эпохой без закономерностей. Организации возникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, они меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями. Из 12 самых процветающих в 1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. В среде производственно-коммерческих организаций, безусловно, можно встретить и долгожителей, чей возраст исчисляется не десятками, а сотнями лет. Однако, во-первых, такие организации скорее исключение, чем правило, а во-вторых, со временем такие организации меняются настолько радикально, что в их современном состоянии практически невозможно найти что-то, что напоминало бы об их истоках, т. е. о той оригинальной производственно-коммерческой деятельности, которая дала им жизнь.

Объяснение данного феномена можно найти в популяционно-экологической теории, сторонники которой утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для нее, т. е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками. "Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше, - полагают Р. Фостер и С. Каплан. - Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности - производства товаров и предоставления услуг, - а не для эволюции. Чтобы развиваться "в ногу с рынком", им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют. Способность к созиданию и разрушению нельзя просто "добавить", их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы".

Необходимо отметить, что теория и практика организационных изменений подвергаются критике. Особенно это касается акцентирования внимания на гуманистических ценностях в организационном развитии, что очень близко параллельной школе человеческих отношений в менеджменте, основанной Э. Мэйо и его коллегами. Большая часть критики основывается на убеждении, что гуманистические ценности не учитывают реальность, например роль рынка в определении успеха организации, и что они препятствуют внедрению теорий, касающихся многочисленных проявлений власти в организациях.

Поскольку многие организации не обладают способностью к "развитию в нужную сторону", перед руководителем встает проблема целенаправленного управления изменениями. Ввиду сложностей, связанных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Направление "менеджмент изменений" (change management) получило свое развитие в 60-70-е гг. XX в.

На протяжении 1980-1990-х гг. многие исследователи, особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организационные изменения являются непременными условиями успеха бизнеса. Исходя из этого американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены. Изменения превратились в непременную реакцию на все "недуги" организации. Способность организации к изменению - ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые будут способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему.

Директор Института организации и персонала Бернского университета (Швейцария) Н. Том пишет: "Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление".

Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980-1990-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Одно из проведенных в середине 90-х гг. исследований показало, что 2/3 всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали желаемых результатов, а ведущие специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала "Fortune" компаниях был намного ниже 50%, возможно, не более 20%. По оценкам М. Хаммера, выдающегося специалиста по перестройке компаний, из 32 млрд дол., потраченных на это американским бизнесом, 20 млрд дол. были выброшены на ветер. Как отмечают Джозеф Бойетт и Джимми Бойетт, подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те люди, которые должны были осуществить большую часть преобразований. Причина того, что компании часто проводят внутрикорпоративные изменения втайне от внешнего мира (а иногда и от собственного персонала), заключается в незрелости корпоративной миссии.

В принципе можно согласиться с утверждением В. Марковского, что "большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди".

Прежде чем переходить к вопросу о том, что должна предпринять организация (предприятие) для укрепления своих стратегических позиций в будущем (подобная деятельность всегда связана с изменениями и развитием, а "объектом" таких изменений является сама организация), необходимо остановиться на том, что вообще представляет собой организация. Можно с полным основанием считать, что такие темы теоретических изысканий, как организационное обучение (конец 1970-х гг.), корпоративная культура (начало 1980-х гг.), обучающаяся организация (конец 1980-х гг.), а также менеджмент изменений, свидетельствуют о попытках пролить больше света на этот вопрос. Й. Рюэгг-Штюрм полагает, что можно рационально подойти к решению этой проблемы, используя новейшие положения системной теории.

Нельзя плодотворно использовать достижения теории стратегического менеджмента, если нет четкого представления о том, что именно предстоит изменять и развивать. Й. Рюэгг-Штюрм, проводя анализ подходов к пониманию организации, указывает, что иногда под этим понятием понимают некое "живое суперсущество" (Х. Дахлер), а иногда - коллектив иерархически подчиненных и договорно связанных индивидов и ресурсов. По теории менеджмента с системной ориентацией, в разработку которой особый вклад внесли Х. Ульрих и его коллеги по университету г. Санкт-Галлен, организации понимаются как единое целое, состоящее из сети разносторонне связанных между собой частей. Их системный характер вытекает из наблюдения, что взаимовлияние частей приводит к появлению новых феноменов, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств отдельных частей. Исследовательские работы Д. Хоскинга, К. Гергена и ряда других ученых показывают, что обычная теория менеджмента нередко характеризуется "овеществленным", или сущностным, представлением об организации и о людях. И люди, и организации рассматриваются прежде всего как сущности с абсолютно определенными свойствами, в то время как обоюдное взаимодействие между людьми, предпринимательскими процессами и окружающей средой практически не учитывается.

Вместе с тем П. Сенге, автор теории самообучающейся организации, убежден, что компании - это живые организмы, взаимодействующие с живой внешней средой, поэтому инженерный подход к ним как к системам не является универсальным и всеобъемлющим. В своей книге "Танец перемен" он высказывает мысль, что проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Наиболее вероятным объяснением провала большинства попыток реформирования он видит в ошибочном восприятии организации как машины, а не как живого организма. Вероятно, организацию целесообразно рассматривать как сообщество индивидов, а не как жесткую структуру.

Мы будем исходить из следующего определения. Организация - это открытая система, т. е. система, постоянно стремящаяся сохранить баланс между внутренними возможностями и внешними силами окружающей среды (т. е. самостабилизирующаяся) с целью сохранения своего устойчивого состояния. При этом мы будем рассматривать организацию в динамике: "Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных взаимоотношений множества людей, их выполняющих".

Понятие "изменение" подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия - в ситуации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях.

В литературе встречается даже такое понимание изменений в организации: это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. С этим мнением трудно согласиться, поскольку очевидно, что само по себе решение, не будучи реализованным, не оказывает влияния на деятельность организации.

П. Сенге вводит термин "глубинные перемены" для обозначения организационных реформ, в ходе которых достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Глубинным переменам сопутствует процесс обучения.

Глубоко разработанным и обоснованным представляется подход к изменению в рамках концепции "кайзен". Согласно данной концепции перемены в первом приближении - это ряд инициатив. Кайзен - это обеспечение постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации - от процессов и производственных отношений, связанных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. М. Коленсо, описывая богатый инструментарий управленческих приемов, способствующих формированию гибких организаций, подчеркивает, что кайзен - не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена прежде всего на процессы улучшений.

Метод "кайзен" обеспечивает процесс, т. е. некоторую структуру для осуществления перемен. В основе процесса "кайзен" лежит последовательность следующих действий:

Анализ указанных выше источников по проблеме организационных изменений показывает, что слово "изменение" (а также близкие ему слова "перемены", "трансформация", "сдвиг") применяют для обозначения внешних изменений - смены технологии, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов. Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возникающие в результате вынужденной адаптации организации к изменению среды, в которой она работает.

Итак, проявления и формы организационных изменений многообразны, и для их описания не выработано единой терминологии. Рассматриваемый многозначный термин "изменение" охватывает содержание мероприятия, процесс перехода от старого состояния к новому, результат перехода.

Говоря об изменениях в организации, мы преимущественно будем рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим определением мы намеренно несколько сужаем круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организационных изменений. Но без подобной конкретизации дальнейший анализ не представляется возможным.

Принимая решения об изменениях, "руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным". Н. Алексеев отмечает, что когда организация впервые сталкивается с каким-то новым внешним фактором нестабильности, ее адаптация, как правило, бывает реактивной.

Толчком для изменений может стать любое зафиксированное отклонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. С точки зрения М. Бира, исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознанная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может быть вызвано изменениями внутренних факторов, такими как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. В ряде отраслей (нефтедобывающей промышленности, большинстве отраслей коммунальных услуг, почтовой службе, сфере банковских услуг) скорость перемен определяется изобретательностью конкурентов, а не глубинными изменениями среды.

В худшем случае отклонения фиксируются в сознании управляющих только после того, как успевают сказаться на результатах хозяйственной деятельности и показателях экономической эффективности. Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Опыт реактивного управления может использоваться организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Сокращение лага принятия решения позволяет снизить возможные потери или максимизировать положительный эффект.

Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений стараются свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.

Н. Том дает четкую классификацию предпосылок изменений. Видимо, это и есть те условия, на которые отдельно взятая организация существенно повлиять не может и, как следствие, вынуждена измениться сама. Среди них Н. Том выделяет:

Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др.

М. Коленсо также перечисляет факторы, создающие неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относит:

Таким образом, несмотря на различие подходов и

акцентов, исследователи сходятся в том, что изменчивость является важной характеристикой внешней среды.

Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Напомним, что кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка (например, в результате продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение организации в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в ее развитии, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Высшие менеджеры весьма неохотно приступают к осуществлению программ трансформации, если дела организации идут неплохо. Разумеется, они осознают, что бездействие может обречь возглавляемую ими организацию на медленную деградацию и в конечном счете привести ее к краху, но вполне оправданно опасаются высокой неопределенности результатов процесса перемен.

Перед руководителем такого проекта стоит задача: создать новую корпоративную реальность, побуждающую сотрудников, клиентов и инвесторов изменить свое восприятие организации и отношение к ней. Эта будущая реальность должна быть предельно ясной и впечатляющей, т. е. представляться не только лучшей, чем нынешняя, но и необходимой и даже неизбежной. В критической ситуации менеджерам обычно удается сплотить персонал для проведения реформ, однако в условиях отсутствия чрезвычайных обстоятельств преобразования нередко терпят фиаско. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ.

Верно ли, что наилучшими возможностями для проведения подлинной трансформации обладают организации, переживающие кризис, а воплощение подобных проектов в некритических ситуациях чаще всего заканчивается неудачей? Причиной управленческой реакции может послужить не только кризис, но и новые отношения, требующие соответствующей реструктуризации системы. Хотя следует заметить, что даже негативное отклонение не всегда приводит к изменениям, а может вызвать адаптацию, не предполагающую прогрессивного развития. Мы полагаем, что трансформировать организацию, не дожидаясь кризиса, можно, если ее руководители понимают причины, заставляющие как отдельных людей, так и целые их группы изменить свои взгляды на сегодняшнее положение дел. Таким образом, хотя кризис входит в число возможных предпосылок организационных изменений, процесс трансформации может быть успешным даже в том случае, если явного кризиса нет. Подтверждение данного тезиса можно найти, например, у Д. Дэя и М. Юнга.

В чем же заключается фундаментальная цель изменений? На практике действия по осуществлению изменений направлены не только на получение желаемой реакции на конкретное изменение, но и на создание особой формы организации, причем последняя не означает форму организационной структуры. По определению Д. Стюарта, форма организации - широкий спектр организационных особенностей, которыми определенным образом управляют и оперируют.

Саморазвивающаяся организация - предмет изучения многих отечественных и зарубежных исследователей. Одно из определений было предложено Д. Гарвином: "Обучающейся является организация, которая обладает навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также модификации своего поведения, отражающей новые знания и идеи". Это определение фокусируется на поведении и потому согласуется с нашей аргументацией: изменения в организации связаны с изменением организационного поведения. Оно подсказывает цель, к которой надо стремиться, и эталон, по которому можно оценивать текущую организационную деятельность, но при этом носит чрезвычайно обобщенный характер. Поэтому нужны специфические характеристики, которые описывают процесс организационных изменений: какой должна стать организация в результате изменений и как этого достичь.

Адаптирующейся организацией можно считать ту, которая успешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в конкретной среде.

Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций организации с многообразием воздействий и возмущений внешней среды - рынка. Организация будущего должна конструироваться так, чтобы она постоянно и быстро адаптировалась к меняющейся среде. В этом случае она сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

Установлено, что изменение редко происходит само собой. Чаще всего оно является результатом некоторых рациональных действий, т. е. объектом управления. Например, В. Гончарук отмечает, что саморазвивающаяся организация движется в нужную сторону, когда ее удается заставить сделать это. В противном случае коллективный разум поддается конъюнктурному давлению сиюминутных интересов, фактору сохранения стабильности отношений, решает важнейшие задачи лишь в рамках сложившихся баланса власти и корпоративной культуры. Он готов, по примеру Г. Форда, красить машины в любой цвет, пока последний остается черным.

Д. Стюарт полагает, что более целесообразно не искать некую "идеальную организацию", а признать наличие некоторых общих принципов, которым должно быть найдено применение в конкретных обстоятельствах.

Будем определять цель как критерий успеха или неудачи организации. Любая цель состоит из трех элементов:

Итак, фундаментальная цель изменений - создание условий для обучения организации в ее собственных пределах. Как отмечает Д. Стюарт, в эту концепцию заложены две особенности:

Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил, методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя. П. Друкер отмечал следующее: "Любой бизнес (или любая деятельность), который достиг своей цели, вступает в период крупных изменений. Но большинство людей, занимающихся данным бизнесом (или деятельностью), продолжают еще долгое время пытаться достичь уже достигнутой цели. То же происходит и в бизнесе. Фирма, которая видит, что цель достигнута, и перераспределяет свои усилия - в то время как ее конкуренты делают все возможное, чтобы достичь достигнутой цели, - завтра будет лидером... организации способны чему-либо научиться, только пока чему-то учатся отдельные люди. Последнее не гарантирует, что мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится". Организационные перемены зависят от людей, работающих в организации. При этом следует учитывать, что хотя теоретически все люди несут в себе потенциал саморазвития, у некоторых индивидов он неизмеримо больше.

Все вышесказанное можно свести к поиску или созданию внутри организации системы восприятия, переработки и реагирования на внешние и внутренние возмущения.

Чтобы полнее раскрыть сущность организационных изменений, необходимо исследовать совокупность их существенных характеристик. Программа глубокой трансформации становится способствующей успеху (т. е. обеспечивающей повышение эффективности функционирования организации) и логически организованной, когда обретает такие важнейшие характеристики, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Если членов правления какой-либо компании спросить, что представляет собой хороший бизнес-план, они наверняка дадут, по сути, одинаковые ответы. Но, если им задать аналогичный вопрос относительно плана трансформации компании (особенно когда этот процесс уже идет), мнения окажутся самыми разными.

Здесь целесообразно сделать акцент на такой характеристике изменений, как системность. Нередко на практике стремление к осуществлению глубоких систематических изменений реализуется в виде беспорядочной коллекции разрозненных случайных начинаний. Потратив много времени, денег и энергии на реализацию отдельных широкомасштабных программ (улучшения качества продукции, повышения квалификации персонала, изменения корпоративной культуры и т. п. ), организация может получить гораздо меньшую отдачу, чем планировалось изначально. Это неизбежно ведет к снижению ее конкурентоспособности, разочарованию сотрудников. Кроме того, говоря об организациях - лидерах перемен, П. Друкер подчеркивал, что им присуща не только способность создавать что-то новое, но и способность ломать сложившийся порядок вещей. "Вопросы, что ликвидировать и как ликвидировать, необходимо задавать систематически на основе заранее составленного расписания. Иначе они будут постоянно "откладываться", ибо с ними никогда не связывается "популярная" политика".

Таким образом, можно разграничить изменения в зависимости от того, являются они системными или единовременными.

Помимо системности изменения могут характеризоваться массовостью или мелкостью. Необходимость успешного осуществления таких перемен, как массовые изменения организационной структуры, разработка новой продукции и коренное изменение технологий, вполне очевидна. Менее очевидной является важность успешного проведения, по словам П. Лоренса, очень нужных мелких изменений, которые происходят постоянно, - изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей. Возможно, такие изменения и не имеют большого значения для организации в целом, но они чрезвычайно важны для тех людей, которых они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Рассматривая изменение одной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Г. Левитт комментирует это так: "Внедрение новой оснастки - например, компьютеров - может вылиться в изменение структуры (т. е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас" и поскольку "недостаток информации может иметь место вследствие отсутствия доступных источников информации или даже по причине отсутствия самой информации в силу новизны явления или процесса".

Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, не так эффективны, как те, что направлены одновременно на несколько переменных.

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, как предлагает Н. Алексеев, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления, и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

Изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Поэтому для развития новых способностей организации требуются новые процессы и ценности. Обеспечить возможности для их создания можно путем:

Если во время проведения реформ жесткая иерархическая структура организации остается незыблемой или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности организации. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам. Например, они должны непрерывно следить за ходом реформ и по мере необходимости корректировать его (реализация принципа постоянного роста эффективности). Им также следует четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).

В эффективно работающих организациях ценности мало меняются во времени, они остаются достаточно стабильным фоном, на котором можно скорректировать стратегии и оперативные процедуры.

Таким образом, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (в институциональном понимании "организация").

Однако существует и другая точка зрения, выработанная в рамках концепции развития организации. Исходная предпосылка состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого бюрократические структуры все меньше отвечают предъявляемым требованиям, поэтому нужны более адаптивные структуры. Акцент здесь делается на целях организации и ее стратегии.

Согласно концепции развития организации для того, чтобы изменения носили системный характер, руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже в самых успешных организациях хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных. Каждая организация должна разрабатывать ту стратегию, которая поможет ей выжить на рынке в условиях быстро меняющейся внешней среды. В современной бурной обстановке традиционные методы разработок не годятся. Нужны методы, которые дадут возможность сформировать более гибкую стратегию, позволяющую организации приспосабливаться к будущим изменениям.

Однако некоторые исследователи делают парадоксальный вывод: в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны. Они полагают, что сегодня бессмысленно пытаться спрогнозировать направления и тенденции изменений макроэкономических, политических и социальных систем, когда сами эти изменения характеризуются только одним словом - "хаос". Но, не зная тенденций развития организационного окружения, невозможно представить себе возможности и опасности, которые оно таит в себе. В современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность.

Жизнеспособна ли четко выраженная стратегия? Убедительным представляется вывод И. Ансоффа, который считает, что даже при существующей организационной сложности, неопределенности информации и ограниченных знаниях человека систематическое формулирование некоей стратегии все-таки возможно и улучшает деятельность организации по сравнению с адаптивным ростом.

Исследователи отмечают, что изменения целей организации в первую очередь коснутся ее структуры. Структурные изменения как часть организационного процесса относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Открывая новое направление деятельности, большая организация создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди и может измениться система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов; изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Например, использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Этот процесс может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях весьма трудно сделать эффективными, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут положительно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться. Чтобы успешно провести изменения в людях, их надо скоординировать с другими изменениями.

В основе предпринимательского управления, обеспечивающего стабильность и макроэкономическую устойчивость организаций, лежат целенаправленный поиск и внедрение нововведений. Любое нововведение, прежде чем быть реализованным, проходит этапы разработки и отбора. Идея нововведения является результатом творческой деятельности человека. Как показывает ряд специальных исследований, зачастую генерирование идей происходит без формальной связи с потребностями организации. Однако на более поздних этапах проработки из числа возникших предложений об изменении существующей практики работы отбираются те, которые в конечном итоге наилучшим образом позволят повысить эффективность деятельности.

Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями, используя для ее описания специально разработанную терминологию. Эта модель включает следующие фазы:

Во избежание ошибок Дж. Коттер предлагает альтернативные рассмотренным выше фазам восемь последовательных шагов по изменению организации:

Данный алгоритм, по-видимому, нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения.

Э. Уткин выделяет следующие основные этапы реинжиниринга:

Анализ предложенного алгоритма показывает, что его этапы являются укрупненными; расшифровке и детализации подвергнута деятельность по разработке модели нового бизнеса. Автор не выделяет этап корректировки, эксперимента, закрепления результатов. Подобная деятельность заявлена в рамках этапа разработки модели.

А. Тютюнник обобщает основные этапы внесения изменений в какой-либо бизнес-процесс следующим образом:

В. Гончарук, являющийся приверженцем "мягкого" внедрения изменений, первую стадию процесса организационных изменений обозначает как "диагностика предприятия". Он отказывается от детального исследования бизнес-процессов. Диагностика, проводимая консультантом, с точки зрения В. Гончарука, имеет целью, в том числе, создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины "светлого будущего" не имеет для заказчика смысла. Первое он в основном знает, хотя, вероятно, описывает "ненаучными" терминами, второе может найти в любом учебнике. Основной результат дает внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.

Принимая во внимание возможность условного выделения этапов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке изменений и закреплению результатов лидеры преобразований должны уделять внимание не меньше, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения, являясь начальным шагом программы преобразований, тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной будет стадия диагностики, какова будет степень детализации существующей технологии работы и многое другое, что касается содержательного наполнения каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений.

12.2. Основные модели организационных изменений

В зависимости от вида и особенностей кризиса изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно или радикально. Соответственно можно говорить об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Изменения эволюционного характера выделяют в рамках концепции организационного развития. Под организационным развитием подразумевается процесс планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Концепция организационного развития появилась в середине 1960-х гг. По мнению М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, в результате быстрой эволюции этой концепции менеджеры смогли получить методы и процедуры для систематического диагноза, планирования, реализации и поддержки перемен с целью повышению эффективности организации. Названные авторы рассматривают организационное развитие как метод, отмечая при этом, что это метод более широкий и отличается от прочих. Концепция развития организации (РО) в своих теоретических посылках многое заимствует из работ А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта и К. Арджириса, ее истоки можно обнаружить в первых разработках, посвященных подготовке и повышению квалификации управленческого персонала.

Д. Стюарт понимает под организационным развитием способ управления организацией - выполнение серии действий с целью добиться изменения организации. Организационное развитие - систематичное и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспосабливать к изменениям свои цели, структуру, стиль работы и т. д. В трактовке Д. Стюарта организационное развитие касается создания организационной формы, которая в силу своей природы будет более способна к самостоятельному управлению изменениями. По Стюарту, организационное развитие и плановое изменение отличны друг от друга и состоят из различных понятий и концепций, но плановое изменение обязательно входит в организационное развитие. Он делает вывод, что плановое изменение может быть успешно проведено вне программ организационного развития. Однако программы организационного развития обязательно должны включать в себя плановое изменение, поскольку при этом повышается их эффективность, но не потому, что одно не может существовать без другого.

Таким образом, Д. Стюарт продолжает традицию, заложенную П. Друкером, в части включения принципа плановости в процесс перемен. Плановое, организованное улучшение (которое японцы называют "кайзен") П. Друкер обозначает как принцип политики перемен. Но, в отличие от него, Д. Стюарт настаивает на том, что организационное развитие и плановое изменение могут применяться независимо друг от друга.

П. Друкер оперирует понятием "перемены", у Д. Стюарта чаще встречается термин "организационное развитие". Д. Стюарт настаивает на том, что организационное развитие - это один из подходов к управлению организационными изменениями. П. Друкер указывает, что управлять переменами нельзя, но их можно опережать. Полагаем, здесь нет противоречия, просто речь идет о невозможности непосредственного воздействия на перемены во внешней среде.

По определению Н. Тома, организационное развитие представляет собой "долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей". Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

В данном определении намечены основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулатах "опора на собственные силы" (без зависимости от экспертов) и "люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая в настоящее время известна как развитие организации. Их усилия направлены - при поддержке высшего руководства - на планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиористской науки.

У. Френч и С. Белл определяют организационное развитие как долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен, или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.

Специалисты по развитию организации возлагают большие надежды на обучение. С точки зрения Дж. О’Шонесси, развивающейся организации присущи следующие черты:

От специалистов по РО не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации. Основным объектом РО является не отдельный человек и даже не рабочая группа, а организация в целом.

Оценить усилия по РО непросто: хотя многие из преследуемых выгод и ощутимы в случае благоприятного исхода, измерить их трудно. Трудно также оценить сравнительную эффективность различных методов РО. Некоторые специалисты по РО говорят о подходе на основе бихевиористской науки, который сочетается с теорией человеческих отношений, не подтвержденной строгими фактами. Кроме того, реальность жизни в организации неизбежно представляет своего рода борьбу за власть, тогда как многие из методов, предлагаемых для разрешения конфликтов, пригодны скорее для сглаживания соперничества в обществе, где все - братья. Правда, с таким же успехом можно сказать, что практические задачи не могут ждать, пока решения станут лучше, и мы должны использовать те средства, которыми располагаем сегодня.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, что целевая установка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Следует отметить, что метод организационного развития (по крайней мере, его наиболее существенные составляющие) находит широкое применение в современной организационной практике.

Успешные компании независимо от того, где сконцентрированы их способности, достаточно легко отвечают на эволюционные изменения на своих рынках, т. е. на то, что К. Кристенсен назвал поддерживающими инновациями. Гораздо труднее им удается вызвать революционные изменения на рынке или реагировать на них, т. е. на то, что называют разрушительными инновациями.

Благодаря поддерживающим инновациям продукт или услуга становятся лучше по тем параметрам, которые уже оценены потребителями. Разрушительные инновации создают новые рынки, предлагая продукты и услуги, которые не были доступны ранее. Более того, эти продукты или услуги в рамках привычных критериев часто выглядят проигрышно по сравнению с существующими на рынке. Поддерживающие инновации почти всегда разрабатывают и предлагают лидирующие компании, которые никогда не предлагают разрушительных инноваций и едва ли способны пережить их появление на рынке.

Дело в том, что компании - лидеры своих рынков устроены так, чтобы разрабатывать и внедрять поддерживающие инновации. Год за годом они выводят на рынок более совершенные продукты с целью еще чуть-чуть обойти конкурентов. Они добиваются этого посредством оценки потенциала поддерживающих технологий и изучения потребностей своих клиентов в альтернативных решениях. Инвестиции в такие технологии также вполне соответствуют ценностям этих компаний, так как предполагают получение бо'льших прибылей от продажи более совершенных товаров самым передовым потребителям.

Разрушительные инновации появляются настолько неожиданно и нерегулярно, что ни одна организация не в состоянии вовремя создать процессы для работы с ними. Более того, они не обещают высокого уровня прибыльности и непривлекательны для самых передовых пользователей. Именно поэтому очень часто они не совместимы с системами ценностей компаний-лидеров.

Большие организации, как правило, не способны добиваться успеха на новых, быстро растущих рынках, поскольку маленькие компании гораздо лучше приспособлены к работе на них. Их ценности не противоречат работе на возникающих рынках, и структура затрат позволяет им работать с невысокой прибылью. Используемые ими процессы дают менеджерам возможность действовать интуитивно, а нехватка ресурсов делает невозможным подкрепление каждого решения аккуратными аналитическими расчетами. Все это помогает небольшим компаниям легко справляться с разрушительными переменами или даже служить их катализатором.

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической или социальной эффективности.

С точки зрения В. Ефремова, в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие носит эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно; успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему; ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.

Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры. "Если компания работает в условиях расширяющегося рынка, если характеристики спроса меняются медленно, технология производства стабильна, стратегия должна меняться медленно и постепенно".

В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе.

В рамках концепции организационного развития важно установить, в каком месте организационной иерархии находится исходный пункт для процесса изменений, который в последующем станет всеохватывающим для социальной системы. Рассматриваемая концепция в этом отношении сильно отличается от концепции хозяйственного реинжиниринга. В. Марковский отмечает: если для последнего характерно движение сверху вниз, то концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса (снизу вверх), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия многих точек) или подобно клину в центре иерархической структуры постепенно распространяться на прилегающие пласты социальной системы (стратегия клина). Что касается идеологии перемен, то существуют две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

В работе В. Марковского систематизированы недостатки концепции реинжиниринга. После выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М. Хаммера "Реинжиниринг корпораций" в разных странах были предприняты тысячи попыток применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в основном такие попытки приводили к отрицательному результату. Дж. Беннет считает, что фундаментальной причиной неудач реинжиниринга является утопическая философия, лежащая в его основе. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. По мнению Дж. Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается, в частности, в том, что:

Обобщая сказанное, можно отметить, что организация должна постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития она придерживается, какая парадигма управления определяет доминанту ее функционирования. "Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления". Обычно такие сдвиги происходят более или менее незаметно (особенно в крупных корпорациях). Но иногда организация сталкивается с необходимостью провести ускоренную, а не постепенную перестройку, т. е. осуществить полную трансформацию, порвав с прошлым и реализовав требуемые изменения как можно быстрее.

Принципиально важным вопросом является то, как организация может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), с помощью каких предварительных мер или ответной реакции она должна сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. По-видимому, она должна конструироваться так, чтобы иметь способность осуществлять перемены. При таком подходе важно наиболее полное использование знаний каждого отдельно взятого работника, обучение персонала и систематическое внедрение новшеств.

Возвращение "нормального" хода дел всегда является пустой затеей, "нормальность" - это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя - не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменять бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности. На подготовительном этапе организационных изменений происходит "размораживание" социальной системы, ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). Цель подготовительной стадии, или "размораживания", - сделать текущее положение еще хуже и невыносимее, довести его до абсурда. Таким образом, у всех заинтересованных лиц сознательно развивается ощущение необходимости перемен и их неотвратимости. Кроме того, эта стадия предполагает активизацию деятельности по различным направлениям, связанным с объектом изменений. Все это приводит к тому, что объект (коллектив организации) вступает в стадию психологической готовности к предстоящим изменениям.

Традиционный взгляд на изменения не очень разумен. В переменах ищут момент чудесного превращения. На самом деле выдающиеся лидеры ставят вопрос так: сначала люди, потом направление. Было бы большой ошибкой в процессе обсуждения внутрикорпоративных изменений обойти вниманием проблему лидерства и человеческий фактор. По выражению Е. Маркушиной, "люди здесь решают все и еще немного сверху". В настоящее время бизнес столкнулся с глобальной проблемой чрезмерного объема информации. Однако секрет успеха вовсе не в ней, а в людях.

Дж. Катценбах ввел специальный термин - реальные лидеры изменений (РЛИ). Он считает, что именно достаточное количество РЛИ в подразделениях организации является критическим фактором успеха. РЛИ - это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам РЛИ сильно отличаются от обычных хороших менеджеров.

Классическое определение лидеров перемен предложил П. Друкер: "Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Лидеры перемен - те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности. Поэтому центральная задача менеджмента в XXI в. заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации".

Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти при хозяйственном реинжиниринге является лидером, при организационном развитии - катализатором перемен. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии катализатор перемен может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге - хозяин процесса, при организационном развитии - агент изменений) состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они же ведают информацией о ходе перемен.

Наконец, роль специалистов (агентов изменений) заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и др.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы агентом изменений, к сотрудничеству сознательно привлекаются силы системы клиента, т. е. сотрудники перестраиваемой области. Разумеется, все участники процесса должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

Основываясь на российском опыте управления изменениями, выделяют особенности, присущие персоналу, успешно проводящему управление изменениями. Эти люди настолько нестандартны, что неясно, как ими управлять. Кадровый менеджмент часто расписывается в своем бессилии, когда отталкивает в процессе рекрутинга или внутренней ротации тех, кого так не хватает организации. С наступлением периода серьезных перемен руководитель вдруг замечает, что работать не с кем. Особой ценностью таких специалистов является их способность к командной работе и преодолению сопротивления переменам.

Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. В неподготовленной организации опасно наделять людей правом принимать решение. Если у людей нет общего видения и общих "интеллектуальных моделей" деловой ситуации, в которой они работают, наделение их властью может только повредить и сделать организацию трудноуправляемой.

Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры-лидеры, напротив, стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Главным мерилом своего успеха они считают рост эффективности организации в целом.

Дж. Катценбах к особенностям лидеров преобразований относит:

Ясно, что данную проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако сделать это непросто. Прежде всего руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы:

Традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, хотя возможно, костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. С уверенностью можно сказать, что необходимые организации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.

Рассмотрим дальнейшие шаги в рамках подготовительного этапа. Прежде чем приступить к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие - нет. Необходим системный анализ основных способностей организации и понимание того, каким образом они изменяются в процессе ее роста и развития. В числе основных причин неудачи начинаний в области перемен в организации исследователи называют неспособность четко сформулировать желаемый результат и недостаточную готовность организации. К. Кристенсен и М. Овердорф дают совет, во многом противоречащий культуре современного бизнеса: столкнувшись с переменами, не стоит радикально менять уже существующую организацию. Пытаясь преобразовать организацию, менеджеры часто разрушают именно то, что поддерживало в ней жизнь.

Необходимо учитывать следующее. Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения служат ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков и позитивных подвижек, достижений как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Определение объектов изменений и их "размораживание" происходит следующим образом. В первую очередь требуется выявить первостепенные объекты изменений. Необходимо браться за те направления преобразований, которые могут дать наибольший экономический эффект. Вместе с тем важно иметь в виду, что выбор первого объекта должен определяться наличием достаточно высоких шансов на успех, чтобы не выработалось устойчивое противодействие к преобразованиям. И самое главное - не браться за все сразу, иначе не будет сделано ничего. Кроме того, необходимо помнить о наличии подготовительной стадии.

Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно не всегда способно сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Л. Грейнер, возможна необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. В качестве посредников можно привлечь сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить свое мнение. Ответственные руководители должны осознать истинные причины необходимости перемен, что подразумевает восприятие новых точек зрения.

В рамках подготовительного этапа целесообразно заранее определить нормы защиты информации, что будет способствовать свободному и беспрепятственному общению сотрудников организации с группой, осуществляющей изменения. Эта мера необходима, поскольку многие сотрудники слишком беспокоятся за сохранность и неразглашение информации, не являющейся конфиденциальной.

Например, своего разрешения требует вопрос: сколько информации должен получить работник для того, чтобы организация могла требовать от него ответственного выполнения работы? Работник должен иметь возможность контролировать и оценивать собственную работу.

П. Друкер указывает, что равновесие между переменами и стабильностью требует непрерывной работы в информационной сфере. У руководства организацией должно войти в привычку при каждом изменении, даже самом минимальном, задаваться вопросом, кого следует информировать об этом. Значение информации будет возрастать по мере уменьшения необходимости всем сотрудникам работать в одном здании, в соседних кабинетах. Чем шире будет вводиться система трудовых отношений, при которой работники трудятся совместно, но не вместе, т. е. чем шире в организации будут применяться новые информационные технологии, тем острее будет стоять вопрос адекватного информирования всех и каждого.

Прежде чем начать основную работу по преобразованиям, следует тщательно изучить положение дел и детально описать процесс "как есть" (документирование текущей технологии работы и классификация бизнес-процессов). Такое описание необходимо по многим причинам. Оно будет информационной базой для анализа и выработки преобразований, источником информации для экспертов, не знакомых с деталями технологии работы организации. Опираясь на данное описание, можно будет восстановить прежнюю практику работы после неудачных изменений. Но для этих целей описание должно быть очень точным и детальным. Здесь возникает противоречие между требуемой детальностью описания и экономической эффективностью этого процесса. Менеджеры просто обязаны собрать больше информации для прогнозных оценок. Но без интуиции и риска здесь не обойтись. Во-первых, потому, что даже самое правильное решение может в любой момент стать ошибочным, если промедлить с его принятием. Во-вторых, потому, что абсолютная уверенность невозможна. Совершенно очевидно, что чем точнее и детальнее такое описание, тем больше оно требует усилий, времени, ресурсов, а следовательно, обходится существенно дороже. Практика показывает, что затраты на такое моделирование могут составить от нескольких тысяч до сотен тысяч долларов. Поэтому необходимо найти компромисс, не забывая, что само по себе моделирование деятельности, без связи с преобразованиями, не имеет практически никакого смысла.

Считается общепризнанным, что подобное описание целесообразно осуществлять в графическом виде, с использованием современного программного инструментария. Можно использовать как статические, так и динамические средства моделирования бизнес-процессов, в том числе и основанные на других методологиях и стандартах. Их выбор следует осуществлять исходя из необходимого уровня наглядности схем и предполагаемых сроков разработки таких схем, поскольку более сложные и наглядные средства моделирования бизнес-процессов предполагают более сложный и дорогой процесс их оформления.

Не рекомендуется опираться на информацию только руководителей подразделений, так как на практике они почти всегда стремятся приукрасить ситуацию. Собранные данные необходимо тщательно проверять, сопоставляя информацию из различных источников или наблюдая непосредственно за работой специалистов, поскольку и рядовые исполнители часто склонны к искажению информации или ее неточной передаче. Вся собранная информация поступает на обработку. Обработка включает следующие основные этапы:

После того как бизнес-процесс детально исследован, определены объекты и цели или критерии оптимизации, наступает стадия его анализа и выработки основной концепции изменений. Этапы этой стадии целиком зависят от вида производимых изменений, их целей. Вначале определяется концепция потенциальных изменений. Предложения, поступившие в ходе предыдущих этапов работы, обсуждаются и тщательно оцениваются с точки зрения эффективности их внедрения. Поиск концепции является одним из сложнейших моментов, поскольку во многом требует творческого подхода. После выработки концепции преобразований и согласования ее со всеми заинтересованными сторонами и высшим руководством необходимо приступить к разработке новой технологии или технологической схемы "как должно быть", описывающей все детали. При этом следует применять идентичные инструментальные средства разработки обеих схем - "как есть" и "как должно быть".

На основании концептуальной модели определяется порядок взаимодействия подразделений. Проводится наложение бизнес-процессов предоставления услуг на предлагаемую схему работы. Определяются регламентирующие документы и нормативные акты, управляющие рассматриваемыми процессами. Далее производится окончательная детализация модели - до элементарных операций и технологических решений по их реализации. Параллельно модель корректируется в соответствии с возможностями ее реализации и техническими возможностями. Модель "как должно быть" также проходит несколько стадий согласований и после этого подлежит утверждению высшим руководством.

Г. Хэмил замечает: "Первый шаг к систематическому обновлению - понять, что современные предприятия систематически отвергают все новое". Сотрудники организаций находятся (по Хэмилу) в плену следующих заблуждений:

Наглядное и образное описание процесса перемен приводит Д. Коллинз, сравнивая его с эффектом махового колеса. Нужно заставить колесо вращаться как можно быстрее, потому что момент импульса - это то, что со временем приводит к превосходным экономическим результатам. Когда колесо набирает скорость и люди начинают видеть результаты, происходит маленькое чудо - все как один подставляют плечо к колесу и начинают толкать его, желая стать членом команды-победителя и внести свой вклад в достижение реальных результатов.

На этапе внедрения новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются. Крупные организации в наши дни не в состоянии менять свои структуры, функции и процессы с такой же скоростью, с какой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить эти условия, чем себя. Именно поэтому сегодня повсеместно наблюдается сверхконцентрация капитала путем слияния, поглощения или трансформации крупных и очень крупных компаний.

Приспособление под изменения внешнего окружения и связанный с этим органический рост заканчиваются конфликтом между организацией и ее окружением, когда очередное такое приспособление кажется организации более дорогостоящим, чем изменение самого окружения. А стремление изменить окружающую среду - это уже политика. Следование ему рано или поздно (чаще всего поздно, когда уже нет иного выбора) приводит организацию к необходимости борьбы за свое существование в политической сфере. Итак, стратегическое управление придает направленность развитию организации, но периодически приводит к организационным кризисам.

И. Ансофф выдвинул три основные предположения, на которых первоначально основывалась разработка систематизированного процесса изменений и которые оказались несостоятельными:

Установлено, что реализация решения не следует автоматически за его формулированием. Она инициирует дополнительное сопротивление, способное свести на нет все усилия по ее планированию. Осуществление всех решений определяет процесс планирования.

Под сопротивлением И. Ансофф понимает многоликий феномен, который приводит к неожиданным затратам и вносит нестабильность в процесс стратегических перемен. "Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента, мы будем называть управлением принудительными переменами". Осуществление прерывистого изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени, И. Ансофф называет процессом адаптивного изменения, указывая, что намеренно избегает термина "органическая адаптация", чтобы подчеркнуть, что и постепенным, и принудительным изменением можно управлять сверху. Он отмечает, что адаптивные изменения обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени и поэтому позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Адаптирующаяся организация характеризуется четко определенным курсом, небольшими операционными подразделениями, децентрализованным принятием решений и ориентацией на внешнюю среду. Такая организация меньше нуждается во вмешательстве со стороны ее центра, но это все же происходит, она более успешно адаптируется к новому курсу по сравнению с организациями, которые необходимо сначала основательно разрушить, а затем построить заново.

К. Левин советует относиться к изменениям как к движению. Стадия "движение", по Левину, предполагает проведение всех запланированных изменений и естественное в этих случаях преодоление препятствий. Поэтому необходимо соблюдать определенные и известные участникам преобразований правила, четко понимать не только цель движения, но и маршрут, не стараться двигаться чересчур быстро.

М. Коленсо называет такие черты неудовлетворительной программы перемен, как выделение недостаточного времени, отсутствие координации, недостаточное или неверное информирование, недостаточное проявление энергии и настойчивости в осуществлении перемен со стороны руководителей. Существует и такая проблема, как недостаток ресурсов для осуществления перемен.

Теперь необходимо коснуться проблемы распределения полномочий для управления изменениями. Нередко определение проблемы и способа ее решения осуществляют, а затем направляют вниз, сопровождая формальным контролем, управленцы высшего звена. Однако односторонние действия могут быть эффективными, только если подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, в военных организациях). Возможен и другой подход: руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Преимущество делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам. Недостатками этого подхода является возможность замедления реакции и отсутствия у подчиненных необходимого опыта для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Чтобы внедрить изменения, необходимо разработать детальный план, определив сроки, контрольные точки и ответственных лиц. Такой план может содержать следующие пункты:

По возможности все эти процессы должны идти параллельно и в соответствии с намеченными сроками для меньшей затраты времени на реализацию проекта в целом. Не менее важно заранее составить и утвердить бюджет преобразований, в котором будут запланированы все расходы, связанные с реализацией плана. С учетом того, что подавляющее большинство подобных проектов не укладывается в первоначальный бюджет, необходимо заранее (на стадии бюджетного планирования) заложить специальный резерв в размере 20-25% для покрытия возможных перерасходов.

Успешное лидерство в политике перемен требует соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики и двух самостоятельных бюджетов: бюджета текущих расходов и доходов и бюджета лидера перемен, т. е. расходов будущего (перспективного) развития. Величина второго бюджета редко превышает 10-12% общих затрат организации; этот показатель одинаков для коммерческой и некоммерческой сфер. Он предназначен для достижения отдаленных целей и редко дает положительный результат, если не поддерживается на определенном неизменном уровне на протяжении длительного времени.

В консультационной практике существует несколько точек окончания сопровождения. Организациям с существенным управленческим ресурсом (команда, сплоченная возле руководителя) достаточно получить согласованные представления заказчика и топ-менеджеров о том, какой, когда и как должен быть получен результат. Для подавляющего большинства организаций желательно довести процесс до проработки ключевыми менеджерами технологии по своим зонам ответственности. В случае существенного объема или важности внедрения имеет смысл дойти до реализации части разработок рядовыми менеджерами. И тогда об успешности промежуточного результата можно судить по развитию технологий сверх первоначального плана.

Конечно, все вышесказанное не означает, что мягкое внедрение изменений делает организацию саморазвивающейся. Совершенствование совместно созданных технологий менеджеры осуществляют лишь в определенных пределах - в рамках вновь сформированного баланса власти и корпоративной культуры. Но если речь заходит, например, о встраивании в холдинг смежного, еще вчера конкурентного подразделения, вновь встает задача насильственного, хотя и мягкого реформирования.

Рассмотрим основные ошибки, характерные для этой стадии. Первая ошибка - предположение о том, что руководитель выработает видение, а все остальные его примут. Видение и миссия - продукт коллективной работы. Конечно, внешние консультанты могут помочь составить проект, грамотно построить процедуру обсуждения, но вырабатывать миссию должны все ключевые фигуры организации.

Вторая ошибка заключается в том, что руководство не доводит начатых изменений до конца, останавливается надолго на первом шаге. Погрузившись в текущие заботы, организации долго не приступают к следующему этапу - этапу выработки стратегии. Видимо, это происходит из-за того, что конкуренция еще не очень сильна и организации, хотя и осознают необходимость перемен, не чувствуют острой потребности в скорых изменениях. Однако резкое возрастание количества заказов на проведение семинаров-совещаний по выработке миссии свидетельствует о том, что руководители начинают понимать: будущие победы в конкурентной борьбе за теми организациями, которые способны изменяться.

Третья ошибка выходит за рамки простого управления изменениями. Очень важно, чтобы топ-менеджмент при наборе персонала руководствовался тремя параметрами: профессионализмом, психологическими характеристиками и набором ценностей. Одной из ключевых ценностей, необходимых организациям, готовящимся к изменениям, является стремление сотрудников к самообучению и саморазвитию. Очень часто руководство хочет меняться, а персонал нет, потому что таковы их ценности. Отсутствие работы с ценностями может отрицательно сказаться на способности организации к изменениям.

Четвертая ошибка - неправильное проведение руководством организации обсуждения, неумение организовывать презентации своих идей, недооценка значения PR.

Практика организаций, в том числе крупных концернов, показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок. Прежде всего, это относится к проектам с далеко идущими последствиями для организации, например, к программам реинжиниринга хозяйственного процесса или интеграции нового предприятия в систему действующих.

Неудачу подобных инициатив многие критически настроенные наблюдатели объясняют недовольством и даже тайным сопротивлением новым проектам со стороны отдельных лиц или групп. В этих случаях критики заведомо приписывают им определенные негативные качества, не вдаваясь в причины такого поведения. Личностная аргументация в объяснении причин неудач нередко выгодна для высшего управленческого звена, так как максимально упрощает сложность проблемы. Вместе с тем она крайне опасна для тех, кто лично занимается реализацией перемен и потому подвержен всевозможным рискам в случае неудачной реализации проекта.

Й. Рюэгг-Штюрм выделяет важный момент в управлении изменениями - рутинизацию. Если люди долгое время вместе живут или работают, они начинают в своем общении все больше и больше ориентироваться на повторяемость событий и их предсказуемость. В такой ситуации для выполнения заказа или проекта не требуется всякий раз изобретать что-то новое, тем более что хозяйственная деятельность должна протекать быстро и беспрепятственно. Сюрпризы желательны, только если они носят позитивный, стимулирующий характер. Трения и помехи возникают тогда, когда желания непосредственных участников и групп интересов оказываются несовместимыми. Формирование организационных рутин можно сравнить с притиркой индивидуальных привычек и взаимных ожиданий.

Преимущества рутинизации в разумных пределах выражаются в выигрыше темпа и высвобождении познавательных и коммуникативных способностей людей для решения инновационных задач. Известная доля рутины необходима и при создании предпосылок для самоутверждения и самовыражения.

Однако рутинизация может и навредить. Как только ожидания начинают исполняться как бы сами собой, а некоторые модели поведения становятся привычкой, поток событий получает некую самостоятельность и начинает подчиняться своей системной логике. Для подобных явлений иногда используют понятие "экономия сознания". Никакой организм не может позволить себе осознанно относиться к тому, что он может воспринимать на бессознательном уровне. Это и есть экономия сознания, которая достигается в результате образования привычек.

В организации в силу пространственно-временных ограничений, которые вытекают из выбранной формы разделения труда и управления, не все люди могут одинаково контактировать друг с другом. В ходе развития организации на базе материальных структур и формирующихся организационных рутин в сфере персональных взаимоотношений начинают появляться характерные обособления людей по частоте их общения. Другими словами, образуются общности по труду, восприятию и интерпретации событий, отличающиеся друг от друга по привычкам поведения и наблюдения, языку, знаниям и компетенции. Их можно назвать рутинными, языковыми, рабочими общностями.

Объединяет эти общности специфический порядок реальности, который можно сравнить с языком или набором историй, т. е. с совокупностью наблюдений, на которые люди этих общностей постоянно ссылаются при разговоре. С помощью подобных, в большинстве своем рутинизированных, коммуникативных ссылок на внутриорганизационные ключевые эпизоды и истории одновременно используется и репродуцируется порядок фирменной реальности.

Внутрифирменный поток событий в условиях усиления разделения труда можно разбить на целый ряд субсистем со своими специфическими процессами и порядками реальности. Если продолжить аналогию с языком, то порядки реальности субсистем можно сравнить с диалектами. Люди, занимающиеся вопросами снабжения и производства, говорят на другом диалекте, чем работающие в сфере инноваций. В центре внимания занятых в сфере производства находятся наличие товара и загрузка мощностей, способные служить в качестве критериев дифференциации, с помощью которых люди в своих рутинных общностях зондируют на базе рутинных методов поток событий на предмет выявления последствий для своей работы.

Соответственным образом различаются и привычки восприятия, интерпретации и поведения в отдельных рутинных общностях. Эти различия проявляются в виде проблем в точках пересечения интересов отдельных подсистем.

Внутрифирменные изменения не могут быть реализованы элитной группой. Инициаторы изменений могут лишь создать условия, позволяющие всем сообща влиться в новую повседневную рутину, заговорить на новом языке. Первоочередная задача каждого сотрудника должна заключаться в том, чтобы открыто и критически определить и выполнить ту часть изменений, которая приходится на его участок работы.

Как было отмечено, внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. В области технических нововведений это явление связано с приверженностью к уже существующим видам продукции и используемым технологиям, устойчиво приносящим прибыль. Сопротивление организационным переменам возникает из-за боязни сотрудников оказаться недостаточно компетентными для выполнения новых функций и лишиться ранее завоеванного статуса. Преодоление сопротивления требует от организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К их числу относятся обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. До сознания каждого сотрудника доводится мысль, что изменения не несут в себе угрозу, а, наоборот, являются необходимым условием развития организации, гарантируют профессиональный рост, обеспечивают стабильность занятости. В изменчивом мире продукция и технологии, системы и структуры управления быстро устаревают и должны быть заменены более современными.

В целях снижения сопротивления инновационные проекты по возможности следует организационно обособлять от текущей деятельности. В силу чисто психологических причин необходимость достижения оперативных результатов отодвигает на задний план работы, которые должны принести результат в будущем. Задачи инновационной деятельности, таким образом, перестают решаться. Кроме того, обособленность в виде самостоятельного юридического лица позволяет избежать отнесения непосильных накладных расходов действующего крупномасштабного производства на новое направление деятельности.

Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем работающие в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде. Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях неодинаковы.

Для обеспечения эффективности нововведений необходима соответствующая мотивация персонала, привлекаемого для их реализации. Так или иначе, люди идут на риск, связывая свою деятельность с идеями, будущее которых не определено. Кроме того, подобная работа, как правило, требует большей квалификации, чем труд в рамках устоявшегося процесса. Поэтому рекомендуется привязку к конечному эффекту для этих сотрудников осуществлять через участие в капитале и прибыли нового предприятия (в дополнение к постоянной зарплате).

На практике даже после успешного осуществления преобразования довольно часто ситуация постепенно обращается вспять. Это связано с тем, что первое время для человека или группы людей предыдущее состояние является более естественным и знакомым. Поэтому цель завершающей стадии преобразований - сделать осуществленные изменения необратимыми, т. е. закрепить, "заморозить" их. Достичь этого можно разными способами, например, посредством мотивации как психологического, так и материального плана, разъяснения преимуществ текущей ситуации, обеспечения видения перспектив и новых возможностей. Процессы изменений требуют логического завершения. Поскольку они могут длиться бесконечно долго, необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это и происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Исходя из реальной эффективности и результатов промышленной эксплуатации в случае необходимости осуществляются корректировки деятельности или внедренной технологии. Как правило, это незначительные изменения, потребность в которых возникает вследствие того, что решить все вопросы сразу практически невозможно.

Хотя лидеры перемен и созданы для изменений, они тоже нуждаются в стабильности. Сотрудники должны понимать, в чем заключаются правила и система ценностей организации, окружающая их среда должна быть предсказуема и понятна для них. Стабильность необходима и за пределами организации. Без тесных и длительных взаимоотношений с поставщиками и распространителями быстро осуществить изменения невозможно. Кроме того, организация должна иметь свой "характер", играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей. Это в равной степени относится к коммерческим и некоммерческим организациям. Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем больше она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

П. Друкер отмечает, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менеджмента завтрашнего дня. Один из способов - сделать партнерство в изменениях фундаментом стабильных отношений.

Как полагает А. Тутунджян, поскольку установить однозначную связь между направлениями реорганизации и применяемыми для этого средствами невозможно, необходима методика их систематизации. По мнению западных экономистов (Э. Фрезе, Л. Тойфена, Т. Бескена и др.), обоснована следующая систематизация современных реорганизационных мероприятий. Организационный инструментарий включает два блока факторов - жестких и мягких.

Под жесткими факторами организации следует понимать все инструменты, которые работают независимо от человека. Перед ними не ставится задача влиять на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры, например рабочие места или хозяйственные области.

Мягкие факторы не воздействуют на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала организации. Под понятие мягких факторов подпадают все мероприятия, которые могут повлиять на интеллектуальные способности и психическое состояние отдельного работника. Их главная цель - привести требования рабочего места в соответствие со способностями работника, причем не путем модификации условий труда, а через прямое воздействие на человека, которому поручено решение тех или иных задач.

В качестве примера жестких факторов А. Тутунджян приводит делегирование решений, сокращение иерархических уровней, создание структуры с ориентацией на продукт, а мягких факторов - развитие персонала (повышение профессиональной квалификации и т. д.).

После полного внедрения новой технологии необходимо оценить эффективность осуществленных изменений. Реальный эффект может оказаться ниже запланированного. Но даже если затраты на преобразования только окупаются, их следует признать положительными. Ведь помимо материальных изменения могут приносить важные стратегические выгоды. К последним относятся общая активизация деятельности организации, создание у работников и менеджмента ощущения перспективы, дополнительную мотивацию, рост интереса к организации со стороны и др.

Процесс изменений многообразен, но какими бы ни были изменения, руководитель должен держать руку на пульсе организации. Чтобы управлять процессом изменений, необходимо ориентироваться на какие-либо показатели. Кроме того, после выполнения намеченной программы изменений требуется оценить ее результативность.

В связи с этим возникает ряд вопросов:

Исследованные источники не дают прямого ответа на эти вопросы. Поэтому прежде всего рассмотрим понятие "показатель" в теории управления, коснемся проблемы формирования системы показателей организации, а затем попытаемся вывести основные черты названной системы относительно организационных изменений.

Т. Санталайнен, З. Воутилайнен отмечают, что в управлении по результатам само понятие "результат" является весьма широким и многосторонним. "Исходным моментом при этом является то, что для каждого работника или группы работников устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направить на осуществление главных целей, стоящих перед организацией".

П. Друкер предлагает в первую очередь определить и понять те области в бизнесе, для которых можно было бы измерить результаты. Он называет их областями результатов. К их числу относятся:

Ю. Красовский, говоря о проблеме формирования системы показателей организации, выделяет требования к этой системе. "Трудность анализа заключается в том, чтобы подобрать такой набор показателей, который, с одной стороны, удовлетворял бы требованию достоверности, объективности отображения процессов деятельности предприятия, с другой - описывал бы их подробно и всесторонне. Кроме того, система показателей состояния предприятия выбирается так, чтобы избежать дублирования информации разными показателями и каждый показатель характеризовал бы новое явление в его деятельности. Еще одним критерием качества системы показателей состояния предприятия является сопоставимость, выраженная в возможности сравнивать коммерческие предприятия разного масштаба или неодинаковой структуры. Для этого обязательно наличие в системе показателей некоторого числа относительных показателей, которые позволяют сами по себе сравнивать результаты бизнеса разных предприятий (например, показатели рентабельности и производительности)".

Рассматривая проблему подбора показателей для оценки компании, И. Ивашковская подчеркивает необходимость инструментов, отражающих сложность этого многогранного комплекса и вместе с тем являющихся достаточно функциональными и практичными. При этом они должны быть одинаково удобны и управленческой команде, и потенциальному инвестору, и стороннему наблюдателю.

В том же направлении развивают свои идеи Р. Фостер и С. Каплан: "Следует выстроить системы корпоративного контроля таким образом, чтобы одновременно отслеживать текущую деятельность и повышать темпы созидательного разрушения. Контролируйте самое необходимое и лишь в нужные моменты, а не все что угодно и когда угодно. Если какая-либо контрольная процедура не является жизненно важной, устраните ее. Не увлекайтесь измерениями: необходимо сократить время и число промежуточных этапов между измерениями и принятием мер. Повысьте скорость ответной реакции на ваши действия.

Для этого нужно ввести рыночный контроль везде, где только можно. Не доверяйте тем контролирующим механизмам, которые больше давят, чем проверяют. Позвольте менеджерам самим определить оптимальный набор контролирующих процедур в их сферах бизнеса (ведь они лучше знают систему, в которой работают). Перенесите на общекорпоративный уровень заботу об интеграции контрольных систем, вместо того, чтобы вводить единую для всех подразделений систему, не зависящую от особенностей конкретных бизнес-направлений".

Когда эти преобразования будут проведены, корпорация сможет отвлечься от проблем минимизации риска (фиксация на которых неизбежно приводит к подавлению творчества) и сосредоточиться на стимулировании творчества. Именно это и нужно для достижения незаурядных результатов в долгосрочной перспективе.

Надо сказать, что на сегодняшний день отсутствуют четкие доказательства эффективности организационных перемен. Данный вопрос осложняется тем, что неоднозначны сами критерии оценки эффективности организации. Здесь уместно вспомнить слова П. Друкера о том, что в любом анализе, в котором результаты, вероятнее всего, явятся предметом горячих дискуссий и противоречивых мнений, акцент следует делать на крайней простоте инструментария и методик. Интересным представляется подход М. Иванова, Д. Шустермана, которые рассматривают изменения с помощью консультанта. Если говорить абстрактно, цель любого консультирования - помочь организации стать более эффективной. Но что такое эффективная организация, откуда берутся критерии ее эффективности? Критерии консультанта зависят от его профессиональной подготовки, опыта, культуры. Для кого-то главное в организации - это ее способность выдать большое количество продукта на единицу затраченных ресурсов, в первую очередь денег, для другого - повышение качества продукта, для третьего - стабильность, устойчивость организации и т. д. Все эти критерии могут быть обоснованными, но они являются внешними по отношению к организации.

У каждой организации свои представления о критериях ее эффективности, о приоритетах, целях, которые необходимо реализовать, иногда даже ценой распада, банкротства.

На практике можно встретить как чистые типы консультирования с ориентацией на объективные, внешние критерии или, наоборот, на внутренние, субъективные, так и смешанные, когда консультант пытается совместить внешние и внутренние критерии. Право выбора приоритетов отдается клиенту, но консультант должен предупредить его о возможной цене такого выбора, о рисках и последствиях. Встречается и такой вариант: консультант делает вид, что руководствуется внутренними критериями организации, а сам пытается реализовать то, что он считает главным (принимает на себя ответственность).

И все-таки многообразие определений цели бизнеса может быть сведено к максимизации рентабельности производства (инвестирования) в длительной перспективе.

Один из подходов к формированию системы показателей в организации предполагает ориентацию прежде всего на показатели результатов финансовой деятельности, используемые на входе системы диагностики. Одним из аргументов в пользу этого подхода является непрерывность финансового контроля, позволяющего проводить не только моментальную, но и непрерывную во времени диагностику состояния организации. Однако не для всех организаций финансовые показатели изменений могут выступать в качестве приоритетных. Например, они неприемлемы для быстро развивающихся высокотехнологичных компаний. Компании, занимающиеся генной инженерией, могут не получать прибыль годами. В подобных случаях нельзя однозначно ответить на вопросы, задаваемые инвесторами. Это компания с нереализованным или нереализуемым потенциалом. На чем основана ее рыночная капитализация? Что должна она делать для получения необходимой прибыли, и как скоро мы можем ожидать ее?

Кроме того, остается нерешенной проблема интерпретации финансовых показателей. В связи с этим В. Гончаров отмечает, что если такой показатель, как прибыль на вложенный капитал, уже давно является одним из основных при оценке качества управления, то показателям снижения величины оборотного капитала, в частности, за счет более эффективного управления дебиторской задолженностью обычно уделяется недостаточное внимание, хотя балансы счетов дебиторов нередко составляют существенную часть нетто-активов организации. Многие организации не подозревают, что благодаря более эффективному использованию оборотного капитала они могли бы получить в свое распоряжение весьма значительные средства, которые, по усмотрению руководства, могли бы быть использованы либо для уменьшения объема заемных средств, либо для инвестиций с целью расширения деятельности в будущем.

Довольно давняя мировая традиция анализа компании на основе ее пропорций или коэффициентов базируется на данных финансовой отчетности. Пропорции, рассчитанные по данным отчетности, в основном называют показателями компании. В силу исторических особенностей развития российской экономики произошла неизбежная подмена понятия финансового анализа компании анализом ее показателей, рассчитанных на базе отчетности.

Из работ некоторых исследователей (в частности, К. Уолша) следует, что российской команде менеджеров придется сделать выбор системы измерения результатов компании и включить "экзотику" стоимости компании в повседневную работу. По мнению Е. Лобановой, сегодня ведущая концепция в управлении - это так называемый менеджмент, основанный на стоимости и ориентированный на приращение стоимости компании. Это общемировая тенденция, и в России в последние два года она проявляется очень сильно.

Этот взгляд находит свое подтверждение в методике, изложенной в работе М. Аистовой. Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв - разрыв между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и ее потенциальной стоимостью после реструктуризации. Подобный подход получил в последнее время широкое распространение. Стоимостной разрыв - граница между текущей стоимостью компании при существующих условиях и текущей стоимостью компании после реструктуризации - представляет собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации:

NRVc = [D(PN)i + (EE)i - (I)i + (T)i]r,

Реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов.

Операционный эффект - это экономия на операционных расходах. Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод, за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

Говоря об оценке затрат и эффективности программы организационных изменений, исследователи различают два аспекта управленческих решений:

Целевой, или стратегический, аспект использует три группы показателей эффективности:

Затратный, или тактический, аспект опирается на утвержденные в 1994 г. Методические рекомендации по оценке проектов и их отбору для финансирования.

Наиболее полно диагностировать ситуацию позволяет анализ информации трех видов:

Существует масса разнообразной количественной информации, которую необходимо собрать, обработать и проанализировать. Численные показатели наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, операционную прибыль, прибыльность вложений, состояние разработки новой продукции, эффективность службы доставки, оборачиваемость активов, качество, время цикла, доход на инвестированный капитал (ROI), доход на акционерный капитал (ROE) и др. Эти показатели очень важны, но они никогда не дают полной картины.

Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров - клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию организации. Это поможет сформулировать вопросы и проблемы для работы c инсайдерами.

На основании изложенного можно сделать следующие выводы:

Существует мнение, что в жизни вообще не происходят изменения, а если и происходят, то являются скорее исключением, чем правилом. Другие склонны рассматривать изменение как процесс, постоянно происходящий в любой социальной системе. На наш взгляд, любая организация в ходе своего функционирования (жизненного цикла) должна меняться от стадии к стадии, т. е. развиваться.

Развитие - не спонтанный процесс, он отличается от изменений уровнем самоорганизации. Процесс самоорганизации представляет собой совокупность действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе. Именно внутренние процессы, происходящие в системе как следствие ее неустойчивости, приводят к возникновению более высокой организации, что и является одной из форм приспособления к среде.

В результате самоорганизации в системе устанавливается порядок, образованный самопроизвольно в силу внутренних причин. В этом и состоит главное отличие самоорганизации от обычной организации, где упорядоченность системы вызвана внешними по отношению к ней силами, факторами и причинами.

Самоорганизация стимулирует инициативу людей, поиск новых идей и методов, средств и способов деятельности. Она - активное начало любого процесса, без нее невозможно ни возникновение нового, ни дальнейшее развитие. Однако самоорганизация может приводить и к негативным последствиям. Люди, четко и ясно представляя и сознавая свои намерения и цели, не могут точно предвидеть, к чему могут привести их действия. Расхождение между индивидуальными целями и действиями людей в рамках системы и их совокупными последствиями, присущими системе как целому, могут привести к нарушению устойчивости данной системы. Таким образом, непременным условием стабильного развития любой системы служит гармоничное взаимодействие в ней процессов самоорганизации и организации. Реализация этого взаимодействия происходит в процессе изменений. Именно изменения, направленные на преодоление внешнего воздействия, помогают системе выжить и избежать разрушения под воздействием все усложняющейся внешней среды.

Изменение осуществляется в соответствии с объективными законами, но в первую очередь обусловлено внешними факторами, а значит, случайность здесь играет доминирующую роль, т. е. с организованностью, закономерной направленностью проявляет себя момент неорганизованности. Организованность развития заключается не только в том, что качественное преобразование всегда подготовлено, но и в том, что направленность последних не хаотична, а вполне определена и обусловлена внутренними противоречиями. Следовательно, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, количественным изменениям необходимо придать направленность и темп.

Внутрифирменные изменения - это чаще всего структурные изменения (реструктуризация), которые проявляются в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации. Управленческая идеология (как система идей в организации - руководителя, отдельных сотрудников, коллектива в целом), методы, приемы, инструменты и принципы ее выработки, реализации и поддержания составляют идеологию организации. Идеология может являться объектом изменений и специальным инструментом, может рассматриваться как сопутствующий фактор и представлять собой описание самих изменений. Таким образом, она представляется важным и специфическим фактором организационных изменений. Действительно, любое изменение несет в себе новые идеи (как минимум саму идею изменений), и первые результаты изменений проявляются именно в области идеологического восприятия (т. е. восприятия исходя из принятых в организации идей), что сразу, еще до начала реальных перемен, может породить сопротивление той или иной формы (прямое, скрытое).

До недавнего времени идеологические факторы в организации в основном игнорировались. Причинами распространенности такого подхода, в частности, являются общий фон деидеологизации в стране, недооценка значимости идеологических аспектов хозяйствования, а во многих случаях - просто неумение работать с идеологической компонентой коллективного сознания. В результате идеи реформирования "неровно" накладываются на идеи, принятые и закрепленные в организации, что может породить двойственность целей, неуправляемые (скрытые) конфликты на уровне осмысления сотрудниками своих исполнительских задач, прямые социально-психологические конфликты в коллективе. Осуществление изменений идеологии фактически происходит здесь по схеме изменения главной составляющей (субъекта работы - человека) посредством трансформации переменных, которые задают условия работы (структура, задачи, технологии и т. д.).

Все большее распространение в последнее время получают изменения, опосредованные формированием и внедрением новой идеологии. Этот путь обладает определенными преимуществами: во-первых, новые идеи изначально соответствуют целям деятельности организации, во-вторых, применение идеологического инструментария непосредственно направлено на выполнение задач преобразований.

Формирование и внедрение новой идеологии приобретают особую значимость и проявляются наиболее ярко в случаях изменения всей деятельности организации, что, как правило, бывает связано с выбором новых направлений развития, выходом на новые рынки, освоением нового продукта, т. е. фактически с началом нового бизнеса для организации или созданием новой организации.

Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и со стороны рядовых сотрудников.

Считается, что основной проблемой, мешающей реализации задуманного проекта, является сопротивление изменению. Казалось бы, преодолеть сопротивление изменению можно путем убеждения, воспитания, "маневрирования". Однако это вряд ли может помочь реально функционирующей организации, хотя ее члены не привязаны пассивным и ограниченным образом к своей рутинной деятельности. Они могут быть готовы достаточно быстро изменяться, если найдут свой интерес в новых "играх", которые им предлагают. И тогда привычки будут иметь для них гораздо меньшее значение, чем принято думать. Все без исключения участники изменения не могут выиграть в результате его осуществления. Индивидуальный консерватизм членов организации неизбежно сохранится, поскольку любой человек всегда, хотя бы подсознательно, оценивает риск, которому он подвергается в ходе осуществления изменения, однако далеко не каждый способен ясно представить себе, какая выгода может быть получена от этого.

При рассмотрении проблемы сопротивления особое внимание отводится зависимости власти каждого конкретного члена организации от значимости зоны неопределенности, которую он контролирует. Именно эта зона позволяет ему самоутверждаться, оставаться, хотя бы частично, хозяином своего поведения внутри организации и даже сохранять средства для лучшего выполнения своих функций в будущем. Исходя из этого независимо от того, являются ли члены организации сторонниками изменений, искренне ли они принимают ее цели, не следует ожидать, что они добровольно откажутся от того, что дает им власть и свободу действия в рамках организации. Поэтому закономерно, что они станут сопротивляться (пусть бессознательно) всему, что будет угрожать их автономии, и будут стараться сориентировать изменения таким образом, чтобы они могли если не усилить, то хотя бы удержать зону неопределенности, которую они контролируют. Изменение же обычно привносится в организацию сверху и поэтому часто представляет собой такую рационализацию деятельности, которая ведет к сокращению или уничтожению этих зон неопределенности. Следовательно, независимо от наличия скрытой оппозиции для полного искажения духа реформ может быть достаточно бессознательных действий подчиненных, позитивно настроенных, но при этом стремящихся сохранить собственную самостоятельность.

Кроме того, чтобы выработать и провести в жизнь рациональное (т. е. приносящее в организационную систему новое качество) изменение,необходимо обладать верной и достаточно точной информацией, являющейся важным элементом в отношениях власти и влияния. Верность и точность информации - одна из серьезных проблем в современных организациях. Она не изменяется нейтральным образом. Очень многое в структуре отношений подчинения зависит от того, кто и какой информацией обладает.

Каждый индивид контролирует какую-либо зону неопределенности, которая является прозрачной для него и непрозрачной для других. Таким образом, он оставляет для себя определенную свободу действий и, кроме того, может влиять на выбор других, вступающих в эту зону. В любом случае, при осуществлении изменений в организации будет возникать сопротивление им. Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против изменений (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Причины сопротивления изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров. К личным барьерам относятся, например:

В качестве структурных барьеров выступают:

Этот перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на их предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Преодолеть противодействие персонала изменениям можно посредством реализации следующих подходов. Стратегия с ориентацией на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху и, как правило, на непродолжительный период. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким способом невозможно достигнуть изменений, гарантирующих организации стабильный и длительный успех, он дает лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так называемый биографический подход, который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что организация, которая не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. Однако само по себе стремление к переменам не является гарантией выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и не каждое мероприятие по организационным изменениям может привести к успеху.

К тому же уже существующие в организации способы регуляции и контроля накладывают ограничения на стратегии управления изменениями в организации, т. е. ограничивают ее способность к изменениям. Таким образом, любое изменение обязательно включено в уже существующую систему и может появиться только через нее. Изменение ограничено системой действия, внутри которой оно разрабатывается и применяется.

Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и иметь самые разные формы осуществления. Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Так, известны случаи, когда в рамках органичного, эволюционного процесса организации развиваются непрерывно, почти незаметно, без всяких внешних эффектов, добиваясь при этом радикальных перемен (примеры тому компании HILTI, BMW, Hewlett-Packard и др.). Полной противоположностью им являются организации, чье развитие неизбежно увязывается с явно выраженными кризисами. Никакие заметные перемены не осуществляются в них без более или менее серьезных потрясений. После завершения очередной "революции" организация вновь вступает в период тревожного затишья.

Таким образом, успешность процесса изменений обусловлена рядом факторов. Если работники организации, осознавая решающее значение изменений, всячески способствуют переменам, то создаются благоприятные условия для ее дальнейшего устойчивого функционирования.

Важнейшим компонентом адаптации организации к изменчивой окружающей среде является организационное обучение, которое формируется через систему управления знаниями. Это достаточно эффективный способ реструктуризации, поскольку именно обладание знаниями, особенно специфическими, составляет основу конкурентного преимущества каждой организации. Управление знаниями связано с их генерацией (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением, распространением, координацией и контролем.

12.3. Управление знаниями как ресурсом организации

Степень приспособляемости и гибкости организации во многом обусловлена способностью отдельных людей и целых сообществ накапливать опыт и обучаться на его основе. Только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и обойти своих конкурентов. Очевидно, что чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения - как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Обучение - это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. В последнее десятилетие организационное обучение стало рассматриваться как важнейший компонент адаптации организаций, распространение получило новое междисциплинарное направление - управление знаниями. В рамках этого подхода разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности деятельности. Объектом управления в данном случае являются знания.

Существует следующая трактовка термина "знания": знания - это совокупность сведений и способностей, которые применяют индивиды для решения проблем. Здесь, конечно, возникает потребность провести некоторое соотношение между знаниями, данными и информацией. Знания опираются на данные и информацию, но в отличие от них всегда связаны с человеком, его убеждениями, обязательствами, а в целом - с системой ценностей человека. По существу, знания - это внесенная в определенный контекст информация, которая содержится в индивиде и имеет потенциальное влияние на будущие решения. Выступая в такой роли, знания играют роль ресурса организации, а значит, нуждаются в определенной технике менеджмента.

Термин "управление знаниями" появился во второй половине 80-х гг. ХХ в. С 1994 г. крупные западные консалтинговые компании предлагают своим клиентам услуги и семинары в сфере менеджмента знаний. В 1996 г. было проведено около 40 международных конференций на тему управления знаниями. В 1997 г. только в Великобритании состоялось 10 конференций на эту тему. Стало выходить множество периодических изданий, посвященных данному управлению. В ряде компаний появились соответствующие должности директоров. Первая кафедра по управлению знаниями была основана в 1997 г. С этого же года издается научный журнал "Менеджмент знаний". Данная тематика довольно часто освещается во всех научных изданиях по теории и практике менеджмента. Таким образом, сегодня менеджмент знаний - хотя и молодая, но уже сформировавшаяся научная дисциплина и область управленческой практики, которая в последнее время стала широко использоваться в работе многих организаций. Для европейских и американских компаний это направление было призвано обеспечить оптимальное использование интеллектуального потенциала их работников. Оптимизация заключается в качественном соединении всех ресурсов компании посредством общих и специфических знаний каждого сотрудника. Ни для кого не секрет, что в одной и той же отрасли работают лидеры и аутсайдеры. Инвесторы за одними признают наличие специфических возможностей для роста, другим отказывают в финансировании. Ученые склонны полагать, что успех в руках тех компаний, которые демонстрируют умение правильно (в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды) комбинировать свои ресурсы, к которым относятся все активы, способности, организационные процессы, фирменные атрибуты, информация, знания. Неслучайно в ресурсной теории в качестве ядра организационных мероприятий рассматривается коллективная способность организации выполнять специфические виды активности. Но эта способность должна быть не статичной, ее главная задача развиваться в ответ на изменения рыночной обстановки. В настоящее время в литературе достаточно широко используется термин "динамические способности", определяемые как "возможности компании к интеграции, созданию и реконфигурации внутренних и внешних компетенций в ответ на быстрые изменения окружающей среды".

Менеджмент знаний предусматривает синергетическую связь между технологическими и поведенческими аспектами в управлении. Это отражает взаимосвязь между явным и неявным знанием. Явное знание - это знание, которое может быть выражено в виде слов и цифр и которое может передаваться в формализованном виде на соответствующих носителях. Неявное знание - это знание, которое не формализуется и может существовать лишь вместе с его обладателем - конкретным человеком или группой лиц.

Западные исследователи отмечают: "На протяжении истории человечества неоднократно признавалось, что человеческий ум располагает двумя способами познания, двумя типами сознания, которые часто обозначались как рациональный и интуитивный и традиционно ассоциировались с наукой и религией. На Западе интуитивный, религиозный тип познания нередко считался менее ценным, чем рациональный, научный тип познания, в то время как на Востоке было распространено противоположное мнение".

Сравнение восточного и западного подходов позволяет особенно четко проследить различия между явным и неявным (эксплицитным и имплицитным) знанием. Имплицитное знание базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Оно носит более субъективный и эмпирический характер, этим знанием значительно сложнее обмениваться, сложнее управлять. Это знание часто бывает неосознанным, с трудом подвергается формализации.

Эксплицитное знание, наоборот, более схематично, может быть представлено в формулах, отражено в справочниках. Явные знания легко выразить словами, цифрами и т. п. , т. е. закодировать, а значит, и передавать другим. Знание из имплицитной формы может переходить в эксплицитную и наоборот. Переход имплицитного знания в эксплицитное, т. е. кодификация знания, очень важен, так как делает его понятным и полезным для других. Посредством кодификации оно может быть организовано и использовано совместно с другими потребителями. Но не всякое имплицитное знание можно подвергнуть кодификации, так как даже подготовленные сотрудники не в состоянии закодировать все правила решений и ориентиры действий, лежащие в основе производственно-трудовой деятельности. Имплицитное знание в значительной степени состоит из персонально накопленного, приобретенного в процессе обучения знания, поэтому индивидуальные действия часто не могут быть отделены от него.

Основная проблема состоит в том, что неявно выраженное знание редко фиксируется и распространяется в организации, хотя часто именно оно становится решающим для стратегического развития организации.

Главная задача в управлении явными знаниями - справиться с их объемом, сохранить их актуальность. Общей проблемой организаций является переизбыток информации, когда явных знаний так много, что их невозможно соответствующим образом фильтровать. Большинство крупных корпораций уделяют внимание этой проблеме, стремясь организовать управление обширными ресурсами знаний. Вместе с тем специалисты считают, что управление неявными знаниями имеет большее стратегическое значение, хотя реализовать его сложнее. Здесь на первом месте стоит проблема формулировки таких знаний в пригодный для коммуникации вид. Знания, которые невозможно получить в процессе обучения или найти в документации, распространяются по неформальным каналам и иногда называются фольклором компании. Выяснение проблемных моментов в неформальной беседе, в случае невозможности получения подобных знаний из других источников, порой является эффективным способом повышения результативности организации, о чем свидетельствует, например, опыт компании Xerox. Порой для получения подобных знаний (и не только) достаточно всего лишь организовать пространство и процессы, в рамках которых люди могут работать вместе, что будет стимулировать и направлять совместную деятельность.

Итак, явное (эксплицитное) знание может быть выражено в форме слов и цифр, и его можно передать в форме данных, научных формул, спецификаций, руководств, принципов и пр. Японцы считают, что эта форма знаний лишь надводная часть айсберга. Кроме явного существует неявное знание, которое невозможно формализовать, что делает затруднительным его передачу от одного человека другому. Оно связано с интуицией, прозрением, догадками, идеалами, ценностями. Этот вид знаний - основа индивидуальных действий и опыта. Можно выделить два вида неявного знания:

Парадокс современного периода развития управления знаниями состоит в том, что многие организации стремятся перевести неявное знание в явное. Это делается для того, чтобы, с одной стороны, не зависеть от отдельных личностей, а с другой - продублировать значимые достижения. Однако эти организации не заинтересованы в том, чтобы основные конкурентные преимущества перешли в форму, готовую для дублирования. Именно поэтому многие из них стараются сохранять некоторые из своих конкурентных преимуществ в тех формах, которые не поддаются дублированию (тренинги, корпоративная культура, специальные системы обслуживания и др.).

Наряду с индивидуальным знанием, т. е. присущим отдельному человеку, существует организационное знание, в состав которого входят религиозные и ценностные представления, память о прошлом, способность к сопоставлению, история. База организационное знание охватывает как индивидуальную, так и коллективную, разделяемую группами или сообществами части знания. Естественно, она превышает сумму индивидуальных баз знания и образует рамки, на которые ориентируются в своих действиях отдельные сотрудники организации. Организационные знания в разных подразделениях организации могут быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в накопленном опыте. Знания рассматриваются как нематериальные активы организации, ее интеллектуальный капитал. Этот вид капитала представляет собой совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников, имеющих критическое значение для развития непосредственной деятельности организации и обеспечивающих для нее устойчивые конкурентные преимущества. Знания - высоко структурированная (классифицированная, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информация, имеющая практическую значимость для организации.

Однако не всякая информация становится знанием. Существует ряд параметров, отличающих второе от первого. К ним относятся:

Современные западные тенденции в менеджменте знаний восходят своими корнями к тейлоризму, в рамках которого реализовывалось стремление расчленить все действия на элементарные составляющие, рационализировать их и выдать исчерпывающие инструкции. Вместе с тем для современной практики чрезвычайно важен восточный (в частности, японский) подход к управлению знаниями, поскольку в нем можно найти "последовательное и стройное философское обоснование наших наиболее передовых теорий о строении физического мира".

Восточные мыслители постоянно настаивают на том факте, что высшая реальность не может быть объектом рефлексии или передаваемого знания. Она не может быть адекватно описана словами, поскольку лежит вне области чувств и интеллекта, из которой происходят наши слова и понятия. Основная задача восточных методик - активизация интуитивного сознания.

Таким образом, восточные традиции делают значительный упор на использовании не только явного, но и неявного знания в жизни - в целом, и в производстве, в частности.

Типичными способами получения организацией знаний являются:

На процесс получения знания влияют следующие факторы:

В любом случае управление знаниями состоит из многих компонентов; если его рассматривать с точки зрения делового применения в контексте запросов клиентов, результатом этого процесса должно стать увеличение информационного и интеллектуального потенциала для получения конкретных результатов деятельности организации.

Кроме того, управление знаниями означает возможность отвечать на вопросы относительно:

Основной целью управления знаниями является создание самообучающейся организации, способной генерировать новые знания. Считается, что для обучающихся организаций характерен один из двух типов организационного обучения: адаптивное обучение (сосредоточивается на изменении в ответ на изменение среды) или порождающее обучение (связано с развитием у организации новых отличительных способностей и с созданием новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях). В зависимости от потребностей организации применяется тот или другой тип, хотя порождающее обучение, на наш взгляд, должно являться предпочтительным для большинства современных организаций. Ведь только благодаря новым идеям организация опережает конкурентов.

Управление знаниями связано не только с организацией обучения и созданием организационных знаний, но и с управлением имеющимися запасами знаний.

Как любое управление, управление знаниями может быть представлено в виде процесса, последовательности действий, выполняемых функций. Процесс управления знаниями исходит из того, что анализ и представление о реальности, а следовательно, и создание новой реальности в организации возможны лишь на базе трех основных процессов: труда, обучения и организации.

Процессы управления знаниями реализуются на трех уровнях. В обучающихся организациях они относительно часто идут на индивидуальном и групповом уровнях. Ключевой задачей управления знаниями является организация третьего, институционального уровня, т. е. структур и политики по отношению к внутрифирменным и внешним процессам производства, распределения и использования знаний (научные исследования и разработки, профессионализация, управление человеческими ресурсами и т. п. ).

Управление знаниями прежде всего связано с процессами:

В мировой практике к функциям управления знаниями традиционно относят:

Экстернализация - это выборка знаний из внешних хранилищ и организация их в соответствии с установленными требованиями. Извлечение знаний представляет собой деятельность по оперативному получению знаний, имеющих непосредственное практическое значение. Извлечение знаний можно определить как извлечение дополнительной ценности из имеющегося интеллектуального потенциала. В конечном итоге роль экстернализации - сделать накопленные знания доступными для тех, кто в них нуждается, с помощью двух других базовых функций: интернализации и интермедиации.

Интернализация предполагает выявление компонентов знания, соответствующих требованиям конкретного получателя. С помощью интернализации знания извлекаются из внешнего хранилища и фильтруются с целью выяснения, какие из них соответствуют интересам организации. Эта функция управления знаниями помогает исследователю сформулировать проблему или интересующую его тему и найти соответствующие компоненты знаний, уже собранные ранее и скрытые в многочисленных записях и отчетах.

Интермедиация предлагает лицу, которому нужна неявно выраженная информация, наилучший источник знаний, чтобы связать специалистов, работающих над определенной темой, с сотрудниками организации, которые, возможно, являются носителями знаний в этой предметной области.

Вообще, эти три функции вполне можно объединить в одну - получение знаний.

Познание представляет собой использование знаний, полученных с помощью предшествующих трех функций, и является конечной целью управления знаниями. Для автоматизации этого процесса применяется несколько технологий, в том числе экспертные системы.

Рассматривая управление знаниями, нельзя не уделить внимание процессу формирования знания в организации. Этот процесс может быть двояким - формирование знания за пределами (внешний трансферт) или внутри (внутренний трансферт) организации.

Формирование знания за пределами организации, или внешний трансферт, связывает внешних партнеров - соперничающие и несоперничающие организации, университеты, лаборатории по научным исследованиям и разработкам, консультантов - в общую структуру. Внешний трансферт позволяет организации приобрести знания, которыми она не располагает или выработка которых требует больших затрат труда, времени и средств. Этот процесс тесно связан с взаимной передачей знания между организациями.

Важной составляющей управления знаниями является способность создавать знание и перемещать его из одной части организации в другие, т. е. внутренний, протекающий в рамках организации, трансферт знаний; его можно рассматривать как основу конкурентного преимущества. Внутренний трансферт осуществляется между сотрудниками, их группами, отделами, хозяйственными единицами и филиалами в собственных границах организации, а в случае многонациональной корпорации - и через национальные границы. Он может иметь различные формы - от передачи знаний в рамках частных бесед до специальных трансфертных проектов в масштабе всей организации. Недостаток взаимопонимания сторон часто является причиной разной интерпретации и искажений содержания знания. Кроме того, затруднения могут возникать из-за того, что часть знания теряется при обучении или передаче с индивидуального на коллективный уровень.

Внутреннее формирование знаний реализуется в три фазы - инициирования, движения (потока) и интеграции. Фаза инициирования характеризуется наличием намерений, воли и цели у отдельных сотрудников, их групп и подразделений организации. Ясная целевая установка важна для обеспечения легитимности переноса знаний. Поэтому она нуждается в поддержке со стороны руководства. Четко поставленные цели помогают мобилизовать персонал, выявить направление необходимых усилий.

Наряду с установлением вида, объема и возможностей осуществления трансферта знаний следует правильно определить, обозначить и подготовить внутри организации участки для соответствующих действий. Это не простая задача, поскольку о наличии в организации имплицитного (неявного) знания осведомлен лишь узкий круг людей. Для выявления тех, кто может способствовать движению необходимых знаний, организация применяет ряд средств. В число этих средств, в частности, входит:

Фаза движения (потока) означает перемещение явно и неявно выраженного знания между участниками процесса. Для трансферта имплицитного знания пригодны методы, в которых значительную роль играют личные контакты, а также совместные мероприятия участников процесса. Эти методы, однако, отличаются невысокой скоростью и надежностью. Трансферт имплицитного знания возможен в ходе встреч, визитов, неформальных мероприятий в нерабочее время, ротации рабочих мест и обмена персоналом, а также во время работы научных обществ, конференций. Свое влияние оказывают также корпоративная культура, традиции, сложившиеся в организации.

При перемещении эксплицитного знания могут использоваться методы, отличающиеся большей простотой и меньшей зависимостью от контекста, позволяющие обращаться сразу ко многим сотрудникам. В значительной части возможности формирования явно выраженного знания появляются также во время встреч, визитов, конференций, презентаций, ротации и обмена персоналом и т. п. Дополнительные возможности возникают при оформлении документации, публикации научных работ, словарей и справочников, теоретическом и практическом обучении, переподготовке и прохождении практики, пользовании системой Интернет, внутренними сетями, базами данных, экспертными системами, электронной почтой, телефоном и т. п. Использование различных методов требует понимания их функционального значения для формирования и передачи знания. При выборе метода важно учитывать вид знания и избегать случаев, когда оно вообще может оказаться непередаваемым. Разные методы обладают и неодинаковыми возможностями решения проблем многозначности, интерпретации. Следует иметь в виду, что большинство методов, пригодных для передачи имплицитного знания, пригодны и для эксплицитного, но не наоборот.

В фазе интеграции получатель передаваемого знания должен иметь возможность использовать его в своих условиях, на основе своего опыта, интегрировав в свою базу знаний. Кроме того, в этой фазе должна осуществляться интеграция нового знания в базу знаний всей организации параллельно с его институционализацией, для чего может потребоваться отказ от старого организационного знания. Это позволяет избежать появления изолированных "островков" знаний.

Интеграцию индивидуального знания в коллективное предлагается осуществлять следующими путями. Во-первых, руководитель путем личного участия может проводить интеграцию различных схем в уже разработанную общую систему знаний. Во-вторых, интеграционный процесс могут проводить его участники, которые располагают достаточной общей базой знаний и пользуются доверием и уважением в коллективе. В-третьих, в качестве интеграционного механизма могут выступать организационные структуры.

На внутрифирменный трансферт знаний влияет множество факторов, причем это влияние может быть как позитивным, так и негативным. Интенсивность влияния также бывает различной. Кроме того, тесно связанные между собой факторы часто оказывают воздействие друг на друга.

Следует также отметить, что в разных фазах трансферта знаний сила влияния факторов меняется. Так, в фазе инициирования наибольшее значение имеют факторы открытости участников, доверия и поддержки со стороны активных производителей знаний. Это объясняется тем, что именно в начале процесса важно привлечь людей к участию в нем, чему способствует обстановка доверия и открытости, а поддержка руководства свидетельствует о серьезности и реальности проекта. Тем самым подтверждается и значимость трансферта для организации. Нельзя не принимать во внимание и роль факторов, влияние которых можно оценить как среднее. Первый опыт, мотивация, властные аспекты, стимулирование участников формируют их позицию относительно проекта. Для идентификации передаваемого знания и его носителей важно знать, является ли знание имплицитным или эксплицитным, насколько оно кодифицируемо. Организационная структура и организационные формы трансферта, культура организации, а также исторический, политический, экономический и ситуативный контекст определяют стартовые возможности трансферта знания. Остальные факторы в этой фазе играют подчиненную роль.

Фаза движения (потока) знания имеет ключевое значение для успеха проекта перемещения знаний, поэтому значимость факторов высока. Так, в этой фазе вид знания и вид трансферта определяют, в каком масштабе и с какими издержками будет передано знание. Важен и ресурс времени, от которого зависит продолжительность процесса. В этой фазе особенно сильно проявляется влияние таких факторов, как способность к адекватному поведению в ходе трансферта, отношение к нему и его участникам, личные мотивы при взаимодействии всех участников проекта. От менеджмента требуется активная поддержка процесса, создание благоприятных условий и увязка усилий всего персонала. Важно и воздействие организационных структур. Влияние же первого опыта в этой фазе невелико.

В фазе интеграции наибольшее значение имеют такие факторы, как адекватное восприятие нового знания, способность к его переработке и обучению, поддержка менеджмента, система стимулирования, наличие времени. Это объясняется тем, что задачей заключительного этапа трансферта является интеграция нового знания в индивидуальную и организационную базы знаний, в модели поведения людей и организации в целом. Достаточно важными, но не определяющими факторами выступают влияние мотивации участников, доверие, аспекты власти, поскольку их воздействие на настроение и поступки людей остается прежним. Незначительную роль в этой фазе играют содержание знания и его кодифицируемость, вид трансферта, поведение и связи участников, открытость, так как передача знания и необходимое взаимодействие участников в этой фазе уже в основном закончились. Первый опыт уже не имеет никакого значения с учетом фактического его накопления.

Важно отметить, что значительное место в осуществлении процесса управления знаниями занимают информационные технологии. Все большее число организаций предпринимают конкретные шаги по разработке корпоративных систем управления знаниями.

Сегодня ценность информационных активов любой организации определяется не возможностью хранить и извлекать данные, а способностью динамически устанавливать соответствие информации специфическим процессам и беспрецедентным ситуациям. Организации оценивают свои информационные активы по их способности переводить информацию на новый уровень, позволяющий им реагировать на требования рынка более эффективно, чем конкуренты.

В конечном счете технология управления знаниями играет важную роль при работе с явными знаниями, в то время как ее значение в управлении неявными знаниями преимущественно заключается в упрощении их передачи от одного лица к другому. Кроме того, эта технология берет на себя многие традиционные задачи, которые требуют человеческого осмысления и интуиции.

Несмотря на незрелость технологий управления знаниями, перспективы, которые они предлагают, достойны внимания. Однако следует отметить, что технологическая составляющая управления знаниями не является приоритетной и не доминирует над другими аспектами. Создание обучаемой и обучающейся организации, способной порождать новые знания, - это проблема в большей степени изменения организационной культуры, нежели технологии, которую приобрести и установить проще, чем изменить установки и ценности сотрудников организации.

Основными препятствиями для эффективного управления знаниями являются:

Сегодня в связи с развитием информационных технологий, созданием баз данных, появлением Интернета и т. д. открылись новые возможности. Однако следует понимать, что управление знаниями не тождественно применению новых информационных технологий в управлении. Важнейшей частью управления знаниями выступают технологии распространения, адаптации, конвертации и использования неявных знаний, которые тесно переплетены с эмоциями, принципами, приверженностью и др.

Наблюдается сдвиг от внутренней направленности управления знаниями, связанного с традиционной концепцией инновационного менеджмента, имеющего дело преимущественно с внутрикорпоративными НИОКР, к внешней направленности, которая включает в себя маркетинг, взаимодействие с клиентами, бенчмаркинг, обмен информацией с внешними контрагентами и др.

Но само управление знанием во многом связано с наличием лидера в организации. В связи с этим возникает вопрос: лидер - это некий субъект в организации, обладающий определенными качествами, или это все члены организации, которым присущи инициативные качества? На наш взгляд, верно последнее утверждение.

Ученые отмечают, что причины неудач при осуществлении фундаментальных изменений - непропорционально малое количество сотрудников. Добавим, что речь идет не просто о сотрудниках, разделяющих идеи изменений, но знающих, как их осуществить согласно занимаемой должности, квалификации, той роли, которую каждый сотрудник играет в организации.

В настоящее время начинает использоваться особый подход в проведении изменений - ревитализация, понимаемая как постоянное применение индивидуального творческого потенциала, повышение ответственности, длительное преобразование внутренних и внешних отношений организации. "Ревитализация - это резкий скачок в деятельности компании, способный повысить ее стандарты и изменить ее суть". В результате этого процесса у служащих появляется ощущение, что они работают в другой компании.

12.4. Управление творческим трудом

Сегодня, пожалуй, уже никто не сомневается в значении труда для становления личности, особенно, если речь идет о творческом труде. Можно даже сказать, что в любой работе в той или иной мере присутствует творческое начало. Технический прогресс, комплексная автоматизация производства делают производственный процесс все более творческим.

Творческий труд на производстве - это та составляющая научного и инженерного труда, которая не может быть нормирована в силу своей природы. Данное обстоятельство предполагает особый подход к творчеству как необходимому компоненту современного производства. Творческий труд является результатом синтеза факторов, порожденных внутренней потребностью личности в творчестве, ее возможностями и общественной необходимостью такого рода деятельности. Управление творческим трудом предполагает создание оптимальных условий для такого синтеза.

Материальное обеспечение для творческого труда является не его причиной, а условием. Трудно провести четкую границу между механической, рутинной работой и творческим трудом, однако в крайних их проявлениях творчество - это внутренняя потребность, а механическая работа - продукт внешнего побуждения (экологического, экономического, социального) личности к деятельности. Рутинный труд представляет собой точное и многократное повторение однотипных операций, а творческий предполагает интеллектуальную, содержательную работу, при которой создается новая, полезная информация.

Любой труд содержит элементы и творческого, и рутинного труда в различных пропорциях. Как правило, рутинный и творческий труд связывают с физическим и умственным трудом соответственно. Между физическим и умственным трудом имеется глубокое противоречие. Творчество - это духовная деятельность, имеющая глубоко личностную основу. Производство максимальных благ предполагает прежде всего реализацию технологического процесса по выпуску заранее запланированной продукции. Следует отметить, что рутинной может быть не только физическая деятельность, но и умственная работа в процессе выполнения функций, требующих логического автоматизма, поэтому не всякий умственный труд является творческим. Творческий труд является результатом синтеза факторов, порожденных внутренней потребностью личности в творчестве, ее возможностями и общественной необходимостью в такого рода деятельности.

Внутренняя потребность в творчестве заложена в каждом человеке. Наиболее ярко она выражена в талантливых личностях. Проблема таланта в управлении - это особая проблема. Талант нарушает привычную схему, может доставлять окружающим беспокойство и даже раздражать своей непохожестью. Вместе с тем он, как правило, не способен быть агрессивным, поэтому важнейшим условием развития таланта является его защита. Талантливых, творческих людей необходимо искать, замечать и всячески поддерживать. Руководитель должен понимать, что творческие люди работают не потому, что их заставляют, а потому, что они не могут не работать, реализуя свое призвание.

Творческие возможности человека и его потребности в творчестве не всегда совпадают. Причины этого могут быть как внутренними (например, недостаток природных способностей, недостаточное образование), так и внешними (например, отсутствие условий для работы).

Общественная необходимость в творчестве - также очень непростая проблема. Она затрагивает и экономические отношения, и общественное сознание. Здесь уместно вспомнить утверждение К. Маркса о том, что если у общества появляется потребность, то она двигает науку быстрее, чем десяток университетов.

Администрирование и творчество - несовместимые понятия. Одним из самых пагубных проявлений администрирования является попытка расценить творческий труд. Творческий труд не может быть нормирован в силу своей природы. Попытки регламентировать, нормировать творческий труд - это следствие стремления командовать творческими людьми. Основатель кибернетики Н. Винер так сказал о проблеме администрирования творчества: "Администратор уподобляется садовнику, который, пусть даже из благих намерений, время от времени выдергивает посаженное деревце, чтобы посмотреть, как развивается корневая система, а потом сажает его снова". Различия подходов к управлению творческим трудом представлены в табл. 12.1.

Таблица 12.1 Различия подходов к управлению творческим трудом

Управление творческим процессом связано с проблемами мыследеятельности. Характер этой связи и вытекающие из нее обстоятельства требуют специального исследования. В настоящее время интенсивно развиваются идеи креативного и эвристического менеджмента. Креативный менеджмент касается таких проблем управления, которые относятся к неподдающимся четкой формализации предметным областям управления. Он реализуется там, где создаваемый интеллектуальный продукт не может быть однозначно приписан отдельной личности, а, безусловно, является результатом деятельности всего творческого коллектива.

В отличие от креативного предметом эвристического менеджмента является управление личностью и ее самоуправление. Эвристический менеджмент связан с индивидуальным целеполаганием и управлением деятельностью личности как определяющего участника творческого процесса. Конкретными задачами креативного и эвристического менеджмента, в частности, являются:

Системный анализ ситуации в современном промышленном производстве, где все глубже проникают друг в друга различные области знаний, подтверждает потребность в развитии различных видов деятельности: научной и производственной. Эти два специфических направления человеческой деятельности развивались и развиваются на основе своих внутренних законов. Что касается анализа целостной системы "наука - производство", то предметом его исследований прежде всего являлись такие особенности ее развития, которые подчеркивали единство науки и производства. Но не меньшего внимания требуют исследования противоречий между наукой и производством. Увеличение наукоемкости производства в условиях ускорения научно-технического прогресса в области промышленного производства поставило ряд непростых вопросов как теоретического, так и практического характера.

В общественной практике статус науки определен в качестве одной из форм творческой деятельности. Сформированы соответствующая организационная структура и государственный механизм обеспечения научной деятельности. Отработана система подготовки научных кадров, определена экономическая и материальная база. Создана, наконец, адекватная социальная атмосфера вокруг такого рода деятельности и самой категории научных работников, ученых.

Для производственной деятельности также создан устойчивый социально-экономический (а также этический и психологический) статус производства - процесса создания материального продукта путем преобразования вещества, использования энергии и переработки информации.

Противоречие между наукой и производством возникает в силу того, что наука в первую очередь предполагает духовную, творческую деятельность, а производство - реализацию технологического процесса по выпуску запланированной заранее продукции.

Частных проявлений этого общего противоречия более чем достаточно. Рассмотрим лишь некоторые из них.

Производство должно решать наукоемкие задачи, а статус научных работников на производстве четко не определен. К примеру, что собой представляет производство программного продукта: промышленное производство или научную деятельность? Производитель программного продукта является рабочим или научным работником? Как не вспомнить все еще продолжающиеся и безнадежные попытки нормировать творческий труд - эти отголоски все того же объективно существующего противоречия между наукой и производством.

Нельзя пройти мимо и недостаточной эффективности отраслевых институтов в нашей стране. Отметим также диспропорции между затратами на разработку и внедрение технических новшеств. Вспомним еще и о проблеме снижения престижности инженерного труда в его сегодняшнем контексте, и о месте творческой деятельности в общественном сознании. Всегда ли в нашей системе общественных ценностей интеллектуальная деятельность занимала достойное место? К сожалению, нет. У нас очень долго физический труд оплачивался выше интеллектуального. В общественном сознании понятие "ученый" не всегда ассоциировалось с понятием "труженик". Менталитет руководителей до сих пор базируется на знаменитом афоризме "Забудь дедукцию, давай продукцию!".

Каким образом можно разрешать противоречие между наукой и производством?

Анализ тенденций развития современного промышленного производства с учетом возрастания его наукоемкости позволяет выявить наряду с научной и производственной деятельностью еще один вид деятельности. Его сущность не сводится к механическому суммированию науки и производства. Условно назовем этот вид деятельности производственным творчеством. Его элементы в промышленную эпоху в различной степени проявления существовали всегда. Но именно сегодня назрела необходимость четко обозначить его социально-экономический статус, обеспечить влияние субъективных факторов на объективно созревшие предпосылки, в том числе и структурной организации производственного творчества. В индустриально развитых странах предпочитают размещать не только инженерный, но и научно-исследовательский потенциал непосредственно на промышленных предприятиях. В социальной структуре людям, занимающимся производственным творчеством, необходимо отвести соответствующее место, в том числе, обеспечить подготовку кадров в широком смысле для этого вида деятельности.

Таким образом, на современном уровне развития производительных сил обоснованным является выделение в рамках рассматриваемой проблемы трех равнозначных видов деятельности:

Вопрос терминологии пока можно считать открытым, но становление и развитие производственного творчества на адекватном уровне является одним из способов разрешения противоречия между наукой и производством, а также средством ускорения решения научных и производственных проблем.

12.5. Обучающаяся организация

Рассматривая перспективы развития организаций, следует обратить внимание на обучающиеся организации. Этот термин, получивший широкое распространение в Европе и США в 90-х гг. XX в., в России стал известен совсем недавно. Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге, другая, европейская, была разработана несколькими авторами - Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Обучающаяся организация - это не новая модель построения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти "умениях организации". К ним он относит:

По мнению П. Сенге, жизненно важно, чтобы все пять "умений" развивались не по отдельности, а системно.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение - не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать.

Существует много различных мнений относительно свойств, которыми должна обладать обучающаяся организация. Авторы европейской концепции выделяют 11 характеристик обучающейся организации:

Люди учатся всю жизнь; 20% своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д. ), остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п. ).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т. е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и др.). Таким образом признаются приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и материальный активы - лицензии, патенты, программные продукты и др.). Это своеобразное ноу-хау организации (в отличие от формального ноу-хау) не может быть засекреченным и не всегда принадлежит данной организации: работники, причем не самые плохие, уходят из организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны в силу того, что:

Помимо специального обучения сотрудников организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и умения анализировать ситуации, выходящие за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работника.

Продолжительное процветание организации тесно связано с эффективным и продуманным управлением ее развитием. Организации, работающие ради увеличения доходов акционеров, имеют сравнительно мало шансов для долгосрочного существования.

Переходя от управления по принципу "субъект - объект управления" к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение - это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное - не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация - это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и таким образом изменяющую себя и окружающий ее мир. Рассмотрим основные условия формирования самообучающейся организации.

Одним из таких условий является заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Зачастую руководитель, заинтересованный в получении немедленных результатов, оказывается не готовым работать на длительную и мало предсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами неудач и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному - единственный способ с этим справиться.

Условием формирования самообучающейся организации является также использование специальных технологий и методов. Количество подобных технологий растет с каждым днем. Все обучающие технологии могут применяться для достижения нескольких целей. Можно выделить четыре категории обучающих способов:

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляемые рабочие группы, статистический контроль над производственным процессом применяются в основном как поддерживающие способы. Очень важно стимулировать и поддерживать поступление предложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представляют собой более тонкий подход к организационному обучению, вовлекающий людей и способствующий их профессиональному росту. Статистический контроль над рабочими процессами - специальный способ, связанный с общим управлением качеством; он также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обучения.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих способов. Передача опыта инновационной деятельности позволяет распространять успешную методологию какой-либо одной группы на всю организацию. Реорганизация деловых отношений является способом, сильно влияющим на осуществление важных изменений в организации. С его помощью можно не только модифицировать рабочие процессы в отдельных случаях, но и проводить анализ, а также полностью их перепроектировать. Кроме того, переходящие способы помогают организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы часто используются для решения как текущих, так и перспективных специфических проблем. Программы обеспечения общего качества являются одним из видов переходящих способов обучения, которые применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования.

Изучение потребителей, формирование групп внешних консультантов и содержательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов могут использоваться либо по текущим вопросам деятельности организации, либо по ее деятельности, ориентированной на будущее, с вовлечением в данный процесс как потребителей, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут решать несколько задач - от оказания помощи организации в решении специфических проблем (при минимальном вовлечении работников) до помощи руководству в разработке и реализации долгосрочных программ, ориентированных на достижение эффективности в будущем.

Содержательный анализ является сравнительно утонченным инструментом, используемым организациями при разработке программ на будущее, и может быть определен как способ прогнозирования. К нему относятся всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработка курса организации и оценка важных проблем и тенденций. Подобная информация накапливается в отчетах. Анализ могут выполнять сотрудники данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации зависят от цели использования собираемой информации.

Из наиболее известных технологий можно отметить также управление проектами, управление знаниями, обучение действием, обеспечение общего качества.

Управление проектами можно считать успешным, если по его завершении достигнута главная цель. Необходимо отметить, что цели проектов устанавливаются в технических или профессиональных сферах, но не в сфере самообучения. Для организации очень важно извлекать опыт из самого процесса достижения цели, который можно применять и в других проектах. Превращая каждый проект в "обучающийся", можно тем самым заложить основы создания самообучающейся организации.

Иногда к значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями - процесс выявления необходимого для организации объема знаний, характера существующих проблем и навыков, требуемых для разрешения проблемы или для завершения проекта. Совокупность эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие знания и навыки помогут успешно проходить каждый этап в процессе выработки решения. Немаловажна для этого процесса и структура, применяемая для организации знаний. Программа обучения может быть представлена в виде сценариев, нацеленных на обучающие проекты и группы. Информация, используемая в процессе обучения, тщательно собирается путем опросов и сбора документации. Она сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски и прагматическое консультирование. Это помогает организации лучше понять вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление организации стать самообучающейся.

Обучение действием - это технология создания культуры самообучающейся организации. С ее помощью организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий и практикой. Хотя практика обучения действием в разных организациях неодинакова, сама технология не сложна. Обучение действием, по сути, заключается в просьбе к участникам работать в команде и решать реальные проблемы. При решении конкретных задач используются новые навыки, подходы и концепции. Участники программы применяют полученные навыки на практике, а затем учатся на собственном опыте.

Обучение действием особенно соответствует распространению процесса обучения в команде (как обучающейся единицы) в обучающейся организации. Стратегически ориентированное обучение действием стало одним из основных методов, которым особое значение придают организации, в своей категории относящиеся к лучшим. При этом существенным нововведением для организации становятся не работники с их опытом и знаниями, а культура организационного обучения и развития.

Обучение действием, безусловно, предполагает обучение на рабочем месте. Но для этого необходимо создать организационную структуру, позволяющую расширить возможности обучения на основе личного опыта, а главное - ускорить этот процесс.

Суть обучения действием наиболее емко отражают пять ключевых элементов:

Под проблемой в обучении действием понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая довольно много времени на решение. Например, в рамках одного консультационного проекта при реализации соответствующей программы решались следующие задачи:

С этой точки зрения проблема является хорошим стимулом для обучения - она позволяет работникам перейти от слов к делу, применить идеи на практике, поразмышлять над тем, что нового они узнали о проблеме и о себе. Обучение действием рассчитано на участие заинтересованных, готовых взять на себя ответственность и риск решения проблемы, а также собственного развития работников. В этом заключается принципиальное отличие обучения действием от традиционных методов обучения. Последние применяются для повышения квалификации и профессионального роста работников и ориентированы в основном на их мыслительный процесс. Между тем в любой деятельности человек использует три важнейших процесса:

Выделение лишь одного из этих процессов приводит к возникновению синдрома, знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие, поскольку для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно сделать, но и, как минимум, желание сделать это. При создании в организации сети заинтересованных в решении проблемы людей постепенно формируются условия, позволяющие работникам реализовать все три важнейших процесса. Тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег, а становится источником вдохновения и творчества, офессионального и личностного развития.

Следующий ключевой элемент обучения действием - группа. Обучение - это социальный процесс, предполагающий, что структурированное изучение работником собственного опыта решения реальной задачи осуществляется параллельно с изучением опыта других, аналогично мыслящих людей. Каждый участник группы знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой (при его участии), чтобы он мог поучиться и спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый участник группы работает над реальной проблемой или задачей организации. На заседаниях группы планируется каждый следующий шаг участника в решении проблемы; к следующему заседанию участник должен этот шаг реализовать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов. Собственно, реально научиться чему-либо можно лишь через действие, поскольку обучение невозможно без действия, а действие (здравое и обдуманное) без обучения.

Обучение как вид деятельности включает два элемента:

В обучении действием приоритет отдается второму элементу. Источников запрограммированных знаний достаточно много (каждый в состоянии, читая книги, получать запрограммированные знания в неограниченном объеме), но главное, чего нам зачастую недостает, - это возможность постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути - формулирование вопросов. В обучении действием важны не советы, а вопросы, способствующие пониманию и расширению границ восприятия проблемы человеком, на которого в данный момент работает группа.

Итак, принципиальные особенности технологии обучения действием состоят в том, что:

Анализируя возможности практического применения технологии обучения действием, следует отметить ее эффективность при решении важных задач организации.

Развитие менеджмента и подготовка резерва актуальны для любой компании. Нередко возникают трудности с определением форм и методов обучения менеджеров, включаемых в резерв. Технология обучения действием позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний и, главное, навыков решения новых задач. В результате кандидат, претендующий на более высокую управленческую должность, получает не только теоретическую, но и практическую подготовку.

Уникальность технологии обучения действием состоит в том, что ее использование позволяет решить две важнейшие организационные задачи:

Технология обучения действием, безусловно, не является панацеей от всех бед организации. К тому же внедрить и в полном объеме реализовать ее на практике не так просто, не говоря уже о возможности предсказать и точно описать ее результат. В этом смысле обучение действием - это прежде всего сознательный выбор руководства организации, поскольку это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.

В завершение темы самообучающихся организаций следует отметить, что их практика позволила выработать определенные принципы:

Темы для обсуждения