Перспективы развития организационных структур

11.1. Парадигматический кризис в менеджменте

В исследованиях Т. Куна выявлено более 20 значений понятия "парадигма". Приведем лишь некоторые из них:

Энциклопедические словари определяют парадигму (от греч. paradeigma - пример, образец) как научную теорию, воплощенную в системе понятий, выражающих существенные черты действительности.

С учетом исследований Т. Куна и других сведений в качестве рабочего определения под парадигмой мы будем понимать признаваемые научной общественностью, господствующие в данное время научные представления концептуального характера.

В конце XX в. отчетливо обозначились признаки парадигматического кризиса менеджмента, по своим масштабам и последствиям сопоставимого с кризисом естествознания на рубеже XIX и XX вв. Этот кризис разрешился сменой физической картины мира, качественными изменениями общественного сознания и грандиозными открытиями, практическое воплощение которых изменило ход всей человеческой цивилизации.

Попытаемся сформулировать основные признаки парадигматического кризиса менеджмента.

Признак первый. Первая половина XX в. вошла в историю менеджмента прежде всего благодаря трем классическим школам: школе Тейлора, административной школе и школе человеческих отношений. Об этих школах написаны тысячи работ, поэтому нет необходимости здесь давать даже краткую их характеристику. Во второй половине XX в. не было создано ни одной школы, по своим уровню и значимости сопоставимой с этими школами. Ни одна из попыток сделать это не увенчалась успехом, хотя учебники по менеджменту пестрят такими названиями, как "количественная школа", "школа ситуативного управления", "школа науки управления". Впрочем, в менеджмент в этот период привнесено много нового: экономико-математические методы, кибернетические представления, национальный фактор ("японское чудо"), компьютеризация и др. Однако эти новшества только ускорили вывод о необходимости изменения не школы внутри менеджмента, а самого менеджмента.

Признак второй. Все представления менеджмента XX в. сводились к тому, что есть субъект управления и объект управления. Все концепции и школы менеджмента были ориентированы на поиск различных способов воздействия субъекта на объект управления для более эффективного использования его физического, психологического и интеллектуального потенциала в предпринимательских целях. К концу века стало все более очевидным, что такой подход исчерпал свои возможности. Концепция "субъект - объект управления" в менеджменте постепенно уступает место концепции самоорганизации. Другими словами, кибернетический подход в менеджменте уступает место синергетическому.

Признак третий. Переход к новой парадигме менеджмента - процесс драматический. Некоторые исследователи, остающиеся на позициях традиционного, классического менеджмента, понимая неизбежность кризиса, предпринимают экстраординарные меры для сохранения "старого доброго менеджмента". В результате происходит мифологизация менеджмента, когда создается необычный образ, отражающий под новым ярким, привлекательным, "магическим" названием уже давно известные, традиционные для менеджмента явления. Поэтому появляются такие мифы, фантомы, как контроллинг, коучинг, бенчмаркинг, в которых на фоне агрессивной саморекламы сущностные вопросы подменяются терминологическими. К сожалению, многие из нас не чувствительны к подобного рода подменам. В качестве примера проведем анализ модного понятия "коучинг".

Сопоставление различных точек зрения на коучинг показывает, что единственным признаваемым всеми атрибутом коучинга является его отличие от консалтинга, от института личных психологов, духовных наставников и т. д. Как правило, рассуждения на эту тему начинаются одинаково: "Коучинг - это не…" В связи с этим следует отметить, что определение нового явления через отрицание старого без выявления его свойств свидетельствует в лучшем случае о незрелости концепции, недостаточности оснований для ее идентификации. Любые определения через отрицание неконструктивны. Это относится и к знаменитому определению Н. Винера: "Информация есть информация, а не материя и не энергия". В теории и практике менеджмента такие случаи не единичны. Достаточно вспомнить, как относительно недавно предлагалась следующая концепция контроллинга: контроллинг - это не контроль, контроллер - это не контролер. Подобные повторения не могут не настораживать исследователей. При этом не исключена ситуация, когда новое, привлекательное название само по себе может стать катализатором серьезного научного процесса, как это было, например, в случае с синергетикой или теорией катастроф. Однако следует заметить, что в науке такое случается крайне редко.

Анализ содержательных аспектов представлений коучинга показывает, что его отличия от консалтинга и других направлений деятельности только декларируются, а его сущностные аспекты при внимательном их рассмотрении становятся неотличимыми от содержания уже сформировавшихся направлений. Действительно, все рассуждения о разновидностях коучинга, таких как коучинг в маркетинговой деятельности, коучинг в семейной жизни, сводятся к соответствующей профессиональной деятельности специалистов в определенной области, т. е. к консалтингу, к психоанализу, наставничеству и т. д. Подобные явления принято называть подменой понятий.

Вторая причина подмены понятий состоит в том, что в данном случае - это попытка оживить предпринимательскую деятельность, отработанный маркетинговый прием для привлечения угасающего внимания к определенной сфере деятельности, например, к консалтингу (следует прямо сказать, что термин "консалтинг" - это всего лишь изуродованное русское слово "консультирование" и не более; к сожалению, мы не можем исправить ситуацию, а потому вынуждены использовать этот термин в данной работе).

Третья причина - конъюнктурные амбиции отдельных авторов.

Как всегда бывает в таких случаях, немедленно возникают коммерческие курсы по подготовке коучей (о великий и могучий русский язык!) с выдачей соответствующих сертификатов и дипломов. На очереди - кандидатские и докторские диссертации по коучингу.

Не характеристика сформировавшихся существенных и неоспоримых свойств нового явления, а мучительный поиск отличий от уже известных - вот признак подавляющего числа работ по коучингу. В частности, утверждается, что при коучинге услуга оказывается не компании, как в консалтинге, а личности. Однако, выходя таким образом из области консалтинга, мы попадаем в знакомое уже пространство личного врача, адвоката, психоаналитика, гуру, духовного наставника и т. д. Наука заканчивается там, где начинается мода.

Таким образом, вместо безуспешных попыток найти отличия там, где их нет, имеет смысл исследовать эволюцию консалтинга и новые его формы как результат этой эволюции.

Попытки подменить поиск путей преодоления парадигматического кризиса в теории менеджмента консервацией старого содержания под новомодным терминологическим оформлением носят в свою очередь естественный, неизбежный характер. Теория менеджмента должна пройти и этот трудный этап пути к новой парадигме.

Признак четвертый. Организация как средство достижения предпринимательских целей исчерпывает свои возможности в новых социально-экономических условиях и в условиях научно-технической революции, исчерпывает ресурсы своего развития прежде всего в структурном аспекте (тектоцентрический кризис в менеджменте). Во второй половине XX в. организационные структуры очень быстро прошли путь от линейных до матричных и сетевых структур. Можно сделать вывод о том, что процесс эволюции организационных структур имеет свой предел. За этим пределом наступает виртуализация бизнес-процессов, вид структуры становится для бизнеса неактуальным. Процесс виртуализации на практике происходит по нескольким взаимосвязанным направлениям и при наличии определенных условий.

Поскольку структура является основным атрибутом организации как системы, сама организация перестает быть актуальным инструментом бизнеса, уступая место новому инструменту, который все чаще называют бизнес-системой.

К аналогичному выводу приходят К. Клок и Дж. Голдсмит: "На протяжении веков мы создаем организации для того, чтобы удовлетворять человеческие нужды, однако становится все более очевидным, что используемые при этом структуры отрицают, принижают или противоречат человеческим потребностям, для удовлетворения которых они и предназначались". Другими словами, организация перестает быть инструментом и начинает работать сама на себя.

Признак пятый. Попытки развить ситуационный подход в менеджменте свидетельствуют о том, что возможности классического менеджмента исчерпаны. "Фактически менеджменту как науке предъявлен счет. Менеджеры практически всего мира все настойчивее упрекают науку об управлении в неспособности, несмотря на многомиллиардные траты, создать систему управления, способную работать в любых условиях".

Практикующие менеджеры, обращая свой взор на теорию менеджмента, ждут конкретных рекомендаций, как действовать в той или иной ситуации. "Хозяйственники, управленцы и администраторы все чаще жалуются на то, что знакомство с общей теорией менеджмента нисколько не помогает им решать повседневные проблемы. Все более заметно ощущается несоответствие между наукой управления и практикой хозяйствования, что наводит на мысль о глубоком кризисе, постигшем управленческую науку".

В связи с этим уместно напомнить, что научная теория, наука - это не набор инструкций и рецептов на все случаи жизни. Постижение менеджмента как науки предполагает не овладение панацеей, а развитие способности мыслить категориями менеджмента как вида деятельности. Но суть проблемы даже не в этом, а в том, что пришло время переориентировать мышление с менеджеризма на синергизм.

Признак шестой. Даже если не принимать во внимание конъюнктурный характер псевдоисследований, о которых было сказано при анализе третьего признака парадигматического кризиса менеджмента, остается объективная проблема терминологического характера. Наслоения понятий, дублирующих друг друга и просто избыточных, приводят к утрате не только научной логики, но и просто здравого смысла, к тому, что С. Янг образно назвал "джунглями теории управления". В понятийном аппарате менеджмента накопилось слишком много пустой породы, завалившей полезную руду.

Иногда кризис бюрократии неправомерно отождествляют с кризисом менеджмента. Бюрократия была одной из первых стадий становления менеджеризма. Сейчас же речь идет не о внутренних кризисах менеджмента, а о деменеджеризации бизнеса как результате разрешения системного, парадигматического кризиса менеджмента.

11.2. Виртуализация организаций

В современной теории менеджмента все чаще проявляются два альтернативных подхода к исследованиям. Первый подход заключается в том, что сначала выявляются некоторые новые свойства, тенденции, закономерности объекта исследования, а затем формируется понятийный аппарат, дается определение уже познанному явлению, которое однозначно трактуется научной общественностью. Второй подход основан на присвоении слабо проявляющимся признакам нового явления образного и привлекательного названия, которое сразу же становится популярным среди теоретиков и практиков менеджмента, каждый из которых вкладывает в это определение свой смысл. При этом может создаться как тупиковая, так и перспективная ситуация методологического характера.

Так, многочисленные новые направления менеджмента, появившиеся в 60-70-е гг. XX в. и получившие модные названия, не оправдали надежд на появление значимых школ уровня, например школы Тейлора.

Однако история развития научной мысли имеет немало примеров, когда само название зарождающегося научного направления становилось его системообразующей основой, субъективным фактором, стимулирующим и ускоряющим его развитие, как это было в кибернетике, теории катастроф и синергетике. Отдельным случаем следует считать ситуацию, когда использование нового понятийного аппарата становится средством консервации, продления жизни устаревших концепций менеджмента. Подмена понятий является одной из серьезнейших проблем современной теории менеджмента.

Принимая все это во внимание, авторы настоящего учебника предприняли попытку развить представления о трансформации организаций в новое качественное состояние, обозначаемое понятием "виртуальная бизнес-система".

В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой существенно изменяется организационная структура предприятий, что связано прежде всего с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий. Глубина и радикальность этих изменений позволяют говорить о начале революции в сфере бизнеса, сопоставимой по своим последствиям с промышленной революцией ХVIII-XIX вв.

Судя по современным тенденциям организационного развития, характерными чертами организаций будущего представляются:

Проблема виртуализации организаций заслуживает особого внимания. Это сложное явление необходимо исследовать в контексте системных процессов, происходящих в современном менеджменте. Процесс виртуализации на практике происходит по нескольким взаимосвязанным направлениям и при наличии определенных условий. Рассмотрим некоторые из них.

Как это на первый взгляд ни парадоксально, но одним из первых направлений виртуализации стало управленческое консультирование, или, как его сейчас модно называть не самым удачным для русского языка словом, "консалтинг". Когда в 1913 г. Ф. Тейлор создал первую фирму по управленческому консультированию, он едва ли предполагал, что в конечном счете это приведет к виртуализации бизнес-систем. В своем развитии консалтинг прошел следующие этапы:

Фактически это означает, что подразделения организации, составляющие структуру организации, "вымываются" во внешнюю среду, структура утрачивает свое системообразующее значение, организация становится все более "пустотелой" и сливается с внешней средой. В предельном случае от организации может остаться офис, который, естественно, лучше разместить у себя дома. Это одно из направлений виртуализации организации, превращения ее в бизнес-систему, элементами которой являются бизнес-процессы, т. е. потоки работ. Конечно, здесь еще немало вопросов, особенно в отношении подразделений, осуществляющих материальное производство, но не замечать столь явно наметившейся тенденции современные исследователи и практикующие менеджеры не имеют права, чтобы не остаться на обочине прогресса. В сфере материального производства, как уже было отмечено, процессы идут в направлении создания "безлюдного" производства (см. главу 3) на основе передачи исполнительско-технологических функций от человека к машине, т. е. создания гибких автоматизированных производственных систем.

Вторым направлением виртуализации (естественно, связанным с первым, но имеющим свою специфику) является формирование виртуального коммуникационного пространства, виртуальной среды, позволяющей обеспечивать обмен информацией в реальном масштабе времени по всей планете и создавать колоссальные базы данных и знаний. Последствия виртуализации для экономики могут носить глобальный и слабо предсказуемый характер и способны привести к изменению самой природы экономических отношений. В частности, можно прогнозировать исчезновение института посредников между производителем и потребителем, уход конкуренции с экономической арены и другие изменения принципиального характера. Предвестниками подобных изменений становятся такие явления, как электронная коммерция, электронные деньги (не электронная запись о наличии денег, а настоящие электронные деньги), электронная подпись.

Наличие виртуального коммуникационного пространства во многих случаях делает неактуальным такие атрибуты организации, как необходимость вовремя приходить на работу, вести табельный учет, обеспечивать распорядок дня, собираться работникам подразделений в одном месте. В настоящее время ведущие научные издания в области менеджмента в нашей стране и за рубежом предлагают большое количество публикаций о виртуальных командах, виртуальных группах, состоящих из находящихся на разных территориях (и даже в разных странах) работников, общающихся между собой посредством виртуальной среды.

Третье направление виртуализации затрагивает собственно структурные аспекты организации. Любая организация - это всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности. При этом мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяются целями их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. И если организация перестает соответствовать интересам и целям людей, она должна уступить место новым формам их взаимодействия. "Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, какова ее роль в системе, в которую она включена как элемент". Эта система представляется как бизнес-пространство, которое в свою очередь включается в социокультурную среду.

Организация как инструмент бизнеса исчерпывает свои возможности. Уже нельзя продолжить эволюционный ряд организационных структур (линейные, функциональные, смешанные, дивизиональные, проектные, матричные и т. д.), не разрушив родовое понятие "организация". Утрачиваются представления о границах организации, внешняя среда перестает быть таковой, а становится пространством существования виртуальных бизнес-систем, проникающих друг в друга.

Пределом эволюции организационных структур сегодня представляется виртуализация организаций, при которой инструментом деловых отношений и качественно новым субъектом социокультурного процесса становится бизнес-система. Говорить о развитии корпоративной культуры в пределах границ организации невозможно, не обращаясь к представлениям культуры гражданского общества.

Следовательно, четвертое направление виртуализации определяет социокультурный процесс. Основными системообразующими факторами традиционной организации являются цели и структура. Поскольку организация перестает быть целевой системой, а структура утрачивает свою актуальность, новым системообразующим фактором становится прежде всего организационная культура, но не как корпоративная культура, а как элемент культуры гражданского общества. В частности, с точки зрения социокультурного процесса внешняя среда перестает быть ареной борьбы (прежде всего конкурентной), а становится пространством для цивилизованного сотрудничества, партнерства. В данном случае речь идет о тенденциях, которые сегодня набирают силу и будут доминировать в менеджменте XXI в.

Принято считать, что слабыми местами виртуальной организации являются:

Изучение известных материалов по виртуальным организациям дает возможность утверждать, что сетевая культура не есть некое централизованно управляемое сообщество. В отличие от административных систем, которые имеют долгосрочный, заранее отрефлексированный смысл деятельности, сетевая культура постановке целей предпочитает конкретное проектное мышление, ее суть в том, что она работает на личности.

На современном этапе изучения вопроса организационной культуры многие авторы сходятся во мнении, что это специфическая, характерная для данной организации система связей, действий, взаимоотношений, осуществляющихся в рамках конкретного способа постановки и ведения дела, предпринимательской деятельности. Ее источником являются базовые ценности индивидов, она формируется и развивается единым коллективом в процессе работы, составляет основу кадровой политики организации и реализуется через деятельность последней. Однако перечисленные характеристики организационной культуры присущи и традиционным организациям с иерархическими системами управления, а поскольку виртуализация бизнес-процессов коренным образом меняет форму ведения бизнеса, меняется и организационная культура. Она утрачивает черты корпоративной культуры.

Анализ характеристик традиционной и виртуальной организаций позволяет выявить существенные различия как в предпосылках формирования, так и в обеспечении устойчивости организаций, различия, которые определяют ключевую роль организационной культуры. В традиционной организации организационная культура (корпоративная культура) формируется преимущественно искусственным путем через распространение (а иногда навязывание) кадровой службой ценностей и норм, принятых высшим менеджментом или собственником. Устойчивость такой организации обеспечивается за счет административно-организационного ресурса и сугубо экономических интересов участников, а организационная культура является лишь дополнением к существующей структуре и играет вспомогательную, обслуживающую роль. В виртуальной организации формирование организационной культуры основывается на естественном подходе, при котором она складывается из норм и ценностей каждого из участников. Административный ресурс здесь отсутствует, а чисто экономические интересы членов виртуальной организации являются необходимым, но не достаточным условием ее устойчивого функционирования. Устойчивость виртуальной организации во многом зависит от природы протекающих в ней синергетических процессов, способных при определенных условиях из хаоса на микроуровне порождать организационный порядок на макроуровне. Таким определяющим условием самоорганизации виртуальной организации являются наличие единого информационно-коммуникационного пространства и достаточно высокий уровень этических ценностей каждого участника, не позволяющий разрушить ее путем удовлетворения своих запросов за счет ресурсов отдельных его членов и формирующий организационную культуру как системообразующий фактор виртуальной организации.

Конечно, проблема виртуализации организации как инструмента бизнеса выдвигает немало вопросов, ответы на которые еще предстоит найти. Прежде всего это относится к материальному производству. Исследователи неохотно берутся за разработку этой тематики; куда более предпочтительной является тема виртуализации в пространстве информационных технологий. Они исходят из того, что организационные процессы в области материального производства идут в направлении создания "безлюдного" производства, т. е. гибких автоматизированных производственных систем.

11.3. Бизнес-системы и бизнес-процессы

наиболее часто употребляемым, пока не получило нормативного толкования, а потому представляет главную трудность при реализации на практике процессного подхода.

Приведем некоторые известные определения бизнес-процесса:

Подобные определения можно дополнять и уточнять. Бизнес-процесс можно рассматривать как понятие, описывающее две точки: начало и конец какого-либо движения. Другими важными моментами в понимании бизнес-процессов могут быть алгоритмизация, структурируемость, повторяемость, возможность создания сети, способность к композиции и декомпозиции, разбиение на мелкие бизнес-процессы - атомарные бизнес-процессы. По аналогии с технологическими процессами и процедурами атомарные бизнес-процессы часто называют бизнес-процедурами, что зачастую лишь запутывает и усложняет восприятие методологии моделирования бизнес-процессов.

Можно предложить следующее определение бизнес-процесса. Бизнес-процесс - это связанный набор повторяемых и уникальных действий, которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт в соответствии с предварительно установленными правилами. Следует отметить, что под продуктом в данном контексте понимается любой выход (результат), который имеет ценность для клиента (товары, услуги, документы, информация) и должен рассматриваться как носитель полезного свойства. Еще не сформировалось окончательно понятие бизнес-процесса, а методологию и практику менеджмента уже ожидали новые испытания - концепция реинжиниринга бизнес-процессов (РБП).

Из анализа определений бизнес-процесса следует как минимум два вывода. Во-первых, оформление понятийного аппарата РБП еще далеко от завершения, и к конкретным практическим рекомендациям по РБП следует подходить очень внимательно. Во-вторых, в определениях весьма ощутимо просматриваются признаки функционального подхода в менеджменте.

Не удивительно, что, несмотря на декларируемые широчайшие возможности реинжиниринга бизнес-процессов, почти 70% случаев его проведения завершаются неудачами, что объясняется не столько непродолжительной историей существования и развития реинжиниринга бизнес-процессов как метода управления развитием фирмы, сколько незрелостью самого метода. Вместе с тем высказывается и мнение, что большая часть неудач РБП проистекает из неверного применения методов смежных идеологий и концепций, таких, как проектный менеджмент, всеобщее управление качеством.

Методы, предлагаемые авторами работ по проблемам реинжиниринга бизнес-процессов, нередко носят сугубо описательный, а порой и декларативный характер и не содержат детальной проработки, необходимой для успешного применения их на практике.

Кроме проблемы формирования адекватного понятийного аппарата, в методологии РБП можно выделить проблему соотношения креативной и формализуемой составляющей, а также проблему существования методологической границы между РБП и автоматизацией уже существующих функций. Есть серьезная опасность, что субстанционально РБП может быть сведен к разработке CASE-средств (Computer-Aided Software Engineering), поддерживающих процесс создания и сопровождения программного обеспечения, в том числе анализ и формулировку требований, проектирование, генерацию кода, тестирование, документирование, обеспечение соответствия стандартам качества, управление проектом и др.

Велик и риск того, что, декларируя РБП как подход, обратный принципам тейлоризма, согласно которым для обеспечения необходимой эффективности любая работа должна быть разбита на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций, можно получить прямо противоположный результат: консервацию тейлоризма посредством современных информационных технологий и замены терминов (пооперационная специализация - выделение операций бизнес-процесса и т. п. ).

Громкое появление реинжиниринга отодвинуло на второй план направление в менеджменте, традиционно называвшееся "управление нововведениями", а в последние годы - "инновационный менеджмент". Объектами инновационного менеджмента являются продукция (новый товар или услуга), структура организации, принципы управления, способы продвижения товаров на рынке и т. д. При этом речь может идти как о небольших, так и о кардинальных изменениях, затрагивающих сущность бизнеса. Получается, что реинжиниринг претендует на пространство, уже освоенное инновационным менеджментом.

Приведенные рассуждения подтверждают необходимость совершенствования концептуальной базы РБП. Ведь без определения категорий и принципов, а также сформированной парадигмы РБП теоретикам и практикам менеджмента придется постоянно сталкиваться с многочисленными проблемами.

На рисунке 11.1 представлена схема, иллюстрирующая наш подход к пониманию РБП на концептуальном уровне. В этой схеме обозначены две составляющие: творческая, отражающая неформализуемую страту реинжиниринга, и формализуемая - создание моделей бизнес-процессов (БП) и РБП.

Неформализуемая составляющая отражает обстоятельства РБП, связанные с ориентацией на систему ценностей, факторы целеполагания и волеизъявления, интуицию менеджера, учет качественных атрибутов управляемого процесса и другие неформализуемые категории. При этом формализуемые и неформализуемые составляющие РБП, не заменяя друг друга, должны восприниматься и исследоваться комплексно, с позиций системного подхода. Только при соблюдении этих условий мы можем находиться в русле представлений проблемно ориентированных процессуальных моделей организации преодолевая инерцию функционального подхода. И только в этом случае будет оправдано введение новых понятий в менеджменте на фоне многочисленных попыток привлечь к себе внимание новыми терминами, за которыми прячутся хорошо изученные явления.

Темы для обсуждения