Для многих российских предприятий на современном этапе углубление специализации является наиболее перспективным направлением развития. Это объясняется рядом причин: для поддержания конкурентоспособности требуется концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности; российские предприятия менее эффективны, чем зарубежные конкуренты и в условиях внедрения сервисных компаний на российский рынок диверсификация ограничивает возможности развития; освоение предприятием новых сфер бизнеса приводит к ослаблению основного направления деятельности.
При проведении анализа эффективности применения аутсорсинга в той или иной области деятельности можно выделить следующие этапы:
Принятие решения об аутсорсинге предприятия представляет собой сложное стратегическое решение, поскольку реализация аутсорсинга приводит к изменению структуры бизнеса.
Механизм реализации аутсорсинга можно рассматривать как систему, основными элементами которой являются:
Таким образом, на первом этапе процесса реализации аутсорсинга должен быть проведен стратегический анализ целей и задач аутсорсинга, включающий в себя исследование следующих основных элементов: субъект, объект, цели и способы ее достижения. В качестве примера на рис 8.1, рис 8.2 представлены основные элементы схемы такого анализа для промышленной компании [22].
(рис 8.1) Структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга
(рис 8.2) Схема анализа для перехода на аутсорсинг
Основными принципами реализации аутсорсинга, использование которых позволит эффективно осуществлять реструктуризацию бизнеса являются:
Управление непрофильными активами является актуальной задачей для многих российских предприятий. По оценкам экспертов доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет 15%-50 %
Решение о выделение непрофильных активов рекомендуется начинать с формирования будущей структуры бизнеса предприятия. С использованием методов стратегического анализа оценивается сильные и слабые стороны основного бизнеса предприятия, разрабатывается стратегия развития.
Далее определяются процессы, которые передаются на аутсорсинг. При этом на основе маркетинговых исследований анализируется рынок услуг, проводится стандартизация и регламентация процесса, определяется его конкурентная и стратегическая значимость, определяются границы процесса, проводится оценка целесообразности передачи данного процесса на аутсорсинг
На следующем этапе проводится разработка вариантов реализации аутсорсинга и оценка их эффективности
Для выделения непрофильных активов возможно использовать показатели, приведенные на таблица 8.1.
| Параметры оценки | Показатели |
|---|---|
| Стратегическая значимость | Объем выполняемых работ Доля дохода в общем объеме Наличие новых технологий Износ основных фондов Объем инвестиций Уровень профессионализма работников |
| Конкурентная значимость | Новый продукт (услуга) Уникальность продукта (услуги) Качество продукта (услуги) Уровень цены Себестоимость продукта (услуги) Сроки выполнения работ |
В качестве удобного и достаточно простого инструмента для решения этой задачи можно рекомендовать использование "матрицы аутсорсинга" (рис 8.3). строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т. д.).
(рис 8.3) Матрица аутсорсинга
Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.
Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение - развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуацию, описываемую полем 2.
Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.
Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).
Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией. Типичный пример - переход компании на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.
Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.
Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке - возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможности служит компания Nokia, которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из "проводного" бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант.
Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.
Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).
Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.
Выбор формы аутсорсинга осуществляется исходя из оценки возможных преимуществ и недостатков, связанных с реализацией аутсорсинга (их типовой перечень приведен на таблица 8.2).
| Преимущества | Недостатки |
|---|---|
| Снижение затрат | Угроза утечки важной информации |
| Концентрация руководства и персонала на основном бизнесе | Опасность передачи слишком многих важных функций |
| Повышение качества и надежности обслуживания (аутсорсинговые компании дают гарантии качества работы) | Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики (если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем они нужны?) |
| Внедрение передовых технологий (аутсорсинговыя компания гораздо раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками) | Обучение чужих специалистов вместо своих |
| Использование положительного чужого опыта (аутсорсинговые компании обладают большим опытом в решении проблем) | Зависимость от одного источника снабжения |
| Улучшение управляемости (аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления) |
Оценку варианта аутсорсинга возможно выполнять на основе методики релевантных и нерелевантных затрат. Согласно данной методике, затраты (доходы) делятся на релевантные, т.е. значимые для принятия конкретного решения, и нерелевантные (несущественные). Релевантный подход обеспечивает концентрацию внимания при принятии управленческого решения только на значимой информации и позволяет ускорить процесс принятия обоснованного решения. Использование данной методики позволяет сравнить положительный и отрицательный эффект реорганизации.
В качестве примера на таблица 8.3 приведены оценки результатов реализации аутсорсинга на примере одного из предприятий
| Базовый вариант | Преимущества | Недостатки |
|---|---|---|
| Структурное подразделение предприятия | Полный контроль деятельности | Непрозрачность затрат Дефицит инвестирования Ограничение возможностей развития технологий Низкий уровень загрузки мощностей Необходимость решения руководством вопросов непрофильного бизнеса |
| Варианты аутсорсинга | Преимущества | Недостатки |
|---|---|---|
| Дочернее предприятие | Частичный контроль деятельности
Развитие отношений с иностранными инвесторами Использование передового опыта в обеспечении непрофильных процессов |
Повышение затрат
Ограничение развития технологий Неудовлетворительное качество услуг Низкая гибкость услуг |
| Предприятие под оперативным управлением сервисной компании | Сокращение части постоянных издержек или перевод их в категорию переменных
Рост производительности труда Локализация социальной напряженности Минимизация финансовых рисков Повышение инвестиционной привлекательности Рост загрузки производственных мощностей Прозрачность финансовой деятельности Общность целей клиента и подрядчика |
Отсутствие хозяйственной самостоятельности
Чрезмерный диктат и бюрократизм со стороны управляющей компании Непрофессионализм и отсутствие опытных кадров управляющей компании |
| Самостоятельное предприятие | Полная хозяйственная самостоятельность Оптимизация затрат Рост производительности труда Полная загрузка производственных мощностей Повышение гибкости и качества услуг Внедрение современных технологий Получение и тиражирование опыта |
Повышение финансовых и прочих и рисков
Снижение уровня прозрачности финансовых затрат Низкий уровень соответствия целям клиента и подрядчика |
Для отслеживания изменения показателей деятельности предприятия, вызванных изменением структуры бизнеса необходимо наличие процедуры мониторинга эффективности новой структуры. В качестве оценки деятельности предприятия могут быть использованы следующие группы показателей:
Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных предприятий может быть различной.
Основными этапами процесса перехода к ИТ- аутсорсингу являются:
Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате перехода к ИТ-аутсорсингу.
На этом этапе должна быть разрабатана стратегия
Цель стратегии сорсинга – обеспечить устойчивое предоставление бизнесу ИТ- ресурсов и ИТ- услуг, максимально соответствующих потребностям организации. Выбираемый подход может быть отражен в документе "Стратегии сорсинга" или в соответствующем разделе общей ИТ-стратегии.
Для обоснования целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг могут быть использованы различные методики.
Одним из инструментов анализа внутренних процессов служит матрица BCG (англ. Boston Consulting Group, BCG) [23], применяемая в различных интерпретациях . Например, компания Gartner, предлагает проводить оценку ИТ- функций в координатах матрицы "степень внутренней эффективности —важность для бизнеса" и отдавать на аутсорсинг те из них, которые неэффективно реализуются собственными силами, а важность их для бизнеса низка. На практике также применяется матрица аутсорсинга, предложенная консультантом Д. В. Хлебниковым [24].
ИТ-консультантами используется методика, по которой основой передачи ИТ-функций на аутсорсинг является многокритериальная экспертная оценка. При использовании этого подхода определяется набор критериев и для каждого критерия дается его описание, возможные значения критерия, способ оценки и влияние полученных оценок на передачу ИТ-функций на аутсорсинг.
Недостаточно выявить элементы, которые в стратегическом плане проигрывают с рынком, необходимо провести анализ возможности их развития внутри компании, исследовать рыночные возможности, определить собственные затраты на предоставление ИТ-услуг и поддержку ИТ-функций, и оценить экономическую целесообразность приобретения услуг у потенциального аутсорсера.
В качестве критериев оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг часто принимается снижение затрат на выполнение ИТ-функций или повышение качества при сохранении неизменного уровня затрат. Однако, для полноценного анализа недостаточно сопоставления собственных затрат на выполнение ИТ-функций с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера. Необходимо также проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при выполнении ИТ-функции собственными силами, и сравнить их с убытками, которые могут возникнуть от рисков, связанных с переходом на ИТ-аутсорсинг. При проведении стоимостной оценки рисков их следует разделить на две группы: риски, влияющие на принятие положительного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу, и риски, влияющие на принятие отрицательного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Переход к ИТ-аутсорсингу преобразует отдельные риски передаваемой функции (недостаточное качество, ошибки в услуге, непредставление услуги, уход или болезнь ИТ-сп ециалистов и др.) в стандартные риски управления провайдером услуг, что положительным образом сказывается на принятии решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Указанные риски полностью переносятся на аутсорсера, который при наступлении рискового события осуществляет проведение процедур по устранению последствий и выплату штрафов в соответствии условиями аусторсингового контракта. В свою очередь риски, связанные с утечкой конфиденциальной информации, потерей квалификации, возникновением зависимости от аутсорсера, ущербом имиджу, влияют на принятие решения о переходе к ИТ-аутсорсингу отрицательным образом.
Проведение оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг на данном этапе является предварительным, т.к. информация о фактических затратах, связанных с приобретением услуг у аутсорсера будет получена в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров на следующем этапе.
Отметим, что проведение стратегического обоснования перехода к ИТ-аутсорсингу имеет крайне важное значение, поскольку принятие решения только на основе сокращения расходов является одной из наиболее распространенных причин досрочного прекращения аутсорсингового контракта.
Положительное решение об аутсорсинге принимается при выполнении следующих условий:
Однозначного ответа на вопрос, какие функции должно осуществлять ИТ-подразделение предприятия, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов предприятия, интересов собственников бизнеса, акционеров, топ-менеджеров. Для каждого предприятия необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге.
Как правило, на аутсорсинг передаются стандартные (типовые) услуги с точки зрения их организации и предоставления и не содержащие конфиденциальной информации.
Для выбранных к передаче задач, услуг и функций следует определить критические факторы успеха (КФУ) и критерии их оценки, способные помочь в выборе провайдера услуг. В [25] предлагается выделять 3 категории КФУ и критериев: коммерческие, технические и организационные.
Кроме того, предприятию перед переходом к следующему этапу предприятию необходимо провести документальное описание текущего состояния ИТ, результаты которого будут использоваться для подготовки требований к провайдеру услуг, при разработке контракта и в процессе проведения переговоров с претендентами. Возможный диапазон описания включает следующие направления:
Экономическая целесообразность передачи непрофильных для компании функций и процессов на текущий момент уже доказана. Специфика остаётся в том, какой компании и какие функции целесообразно передать на аутсорсинг, но для аутсорсинга в сфере ИТ есть разнообразие и видов аутсорсинга. Распространенные виды услуг ИТ-аутсорсинга:
Первые два пункта в этом списке представлены услугами, которые оказываются, чаще всего, на территории заказчика. Последние два – на территории сервис-провайдера и на основе коммерческого центра обработки данных (ЦОД). Услуги ЦОД становятся всё более востребованными в силу экономических причин.
Степень влияния ИТ на бизнес постоянно увеличивается. Для многих компаний уже достаточно сложно отделить основной бизнес от ИТ, настолько тесно они взаимосвязаны. В такой ситуации цена сбоя в ИТ достигает заоблачных высот (иногда вплоть до потери бизнеса) и на первый план выходит надежность ИТ-услуг.
Наравне с увеличением степени влияния растет и сложность ИТ-систем. Сейчас ИТ-системы представляют собой состоящий из тысяч и десятков тысяч элементов (конфигурационных единиц) комплекс, для бесперебойной работы которого необходима не менее сложная инженерная инфраструктура. Постоянно возрастающая сложность ИТ-систем и среды их эксплуатации явилась причиной появления услуг ИТ-аутсорсинга на основе коммерческих ЦОД.
Требования высокой надежности ИТ-систем, выдвигаемые современным бизнесом, с соблюдением условий экономической целесообразности самостоятельно могут обеспечить только крупные компании.
Для эксплуатации ИТ-систем необходимы следующие условия:
Чем выше требования к надежности ИТ-систем, тем более сложными и, соответственно, дорогими должны быть обеспечивающие системы. Затраты на организацию эксплуатационной среды, обеспечивающей высокую надежность, будут целесообразны только при определенном масштабе (т.е. при определенной полезной площади ЦОД). Такие масштабы нужны небольшому числу компаний, но условия надежности необходимы многим.
Появление на рынке ИТ-аутсорсинга коммерческих ЦОД можно назвать промышленной революцией. Услуги, которые до этого производились компаниями самостоятельно по типу натурального хозяйства (в подавляющем большинстве компаний – весьма низкого качества), стали предоставляться специализированными сервис-провайдерами, имеющими надежную инфраструктуру и высоко профессиональный персонал. Благодаря коммерческим ЦОД компании, для которых ИТ-услуги являются поддерживающими основной бизнес, могут получить услуги на основе ИТ-систем высокой надежности с гораздо меньшими затратами для себя.
Выгоды использования услуг коммерческих ЦОД являются следствием эффекта масштаба. Производство услуг в объеме, который экономически не целесообразен из-за чрезмерных затрат для одной компании, становится выгодным и прибыльным делом, когда этими услугами пользуется множество клиентов.
Для конкретной компании экономические эффекты от использования услуг коммерческих ЦОД будут иметь место только при условии, что ТСО производимых самостоятельно ИТ-услуг будет больше, чем стоимость контракта с сервис-провайдером.
По причине низкого уровня управленческого учёта экономические эффекты ИТ-аутсорсинга на базе коммерческих ЦОД для многих компаний весьма сомнительны. Многие компании не представляют истинную картину своих затрат на ИТ. Речь идет не только (и не столько) о прямых затратах, сколько о косвенных, особенно о стоимости простоев ИТ-систем для бизнеса. Далеко не все компании могут реально оценить стоимость простоев, а значит, и сформулировать адекватные требования к уровню надежности необходимых им ИТ-услуг.
Вопрос оценки стоимости простоев достаточно сложен в методическом плане. По причине невысокой степени стандартизации бизнес-процессов компаний невозможно предложить достаточно подробную (и адекватную) унифицированную методику оценки стоимости простоев. Различия в бизнес-процессах ведут к тому, что чем более универсальной будет предложенная методика, тем менее конкретными и четкими будут содержащиеся в ней методические указания.
Выходом в такой ситуации может быть либо заказ проекта по оценке ТСО в специализированной консалтинговой фирме, либо ориентация на некие усредненные оценки при учёте параметров компании.
Помимо экономии на стоимости ИТ-услуг с высоким уровнем надежности в случае использования ИТ-аутсорсинга на основе коммерческого ЦОД компания получает сложно оцениваемый в денежном выражении эффект улучшения репутации. Надежность бизнес-процессов определяет надежность компании как бизнес-партнера и/или поставщика, что в условиях высокой конкуренции весьма ценится.
При адекватной оценке требуемого уровня надежности ИТ-услуг расчёт ТСО для принятия решения о переходе к ИТ-аутсорсингу на базе коммерческого ЦОД в методическом плане значительно упрощается. Основной задачей становится оценка капитальных и эксплуатационных затрат, которые несёт (или будет нести) компания при самостоятельном производстве ИТ-услуг с соответствующим уровнем надежности.
Для построения прогнозных оценок затрат на самостоятельное производство ИТ-услуг с требуемым уровнем надежности необходима модель, отображающая связь надежности с параметрами эксплуатационной среды при учёте необходимого объёма услуг (размера полезной площади серверной комнаты).
Стандарт TIA-942 описывает требования к инженерной инфраструктуре ЦОД в соответствии с необходимым уровнем надежности и на текущий момент является стандартом "де-факто" в отрасли. Стандарт четко описывает составляющие эксплуатационной среды и необходимые параметры обеспечивающих систем. Модель связи уровня надежности с необходимыми условиями эксплуатации будет строиться на основе этого стандарта.
Сложность при построении модели оценки затрат на основе модели связи между требуемым уровнем надежности и параметрами эксплуатационной среды заключается в том, что функции стоимости обеспечения необходимых параметров являются нелинейными в силу ограничений существующих на сегодняшний день технологий (электроснабжения, холодоснабжения и т.д.). Помимо этого, добиться одних параметров эксплуатационной среды можно с помощью различных технологий и, соответственно, с разными затратами.
В целях управления оценку ТСО необходимо производить в разрезе ИТ-услуг и ИТ-решений. Расчёт ТСО в разрезе услуг предоставит данные для управления себестоимостью и анализа рентабельности (как в целом услуги, так и отдельных клиентов, заказывающих комплекс услуг). Расчёт ТСО в разрезе ИТ-решений предоставит данные для управления инфраструктурой ЦОДа с экономической точки зрения. Основными услугами ЦОДа на текущий момент являются аренда оборудования и площади в серверной, поэтому наиболее ценными активами ЦОДа являются элементы инженерной инфраструктуры, обеспечивающей необходимые параметры вентиляции, энергоснабжения, доступа в серверную и т.д. Эти активы имеют длительный срок эксплуатации и на текущий момент отработали только некоторую часть этого срока. По этим причинам оценка ТСО в разрезе ИТ-решений имеет меньший приоритет по сравнению с оценкой ТСО в разрезе услуг ЦОДа.
Для решения задач продвижения услуг ЦОДа на рынке ИТ-аутсорсинга необходима оценка ТСО в разрезе ИТ-услуг. В целях продвижения на рынке модель ТСО услуг ЦОДа должна быть дополнена моделью затрат клиента на самостоятельную реализацию аналогичных услуг. Также необходимы методические указания, руководствуясь которыми, клиент сможет оценить свои затраты и сравнить со стоимостью услуг, предоставляемых коммерческим ЦОДом.
Для оценки ТСО необходимо определить все составляющие затрат на услуги, определить совокупные затраты ЦОДа и с помощью прозрачных и адекватных механизмов разнести эти затраты на соответствующие услуги. Методика должна содержать перечень статей затрат, входящих в ТСО каждой услуги, их группировку согласно модели ТСО (прямые и косвенные с одной стороны и единовременные и текущие – с другой). Для каждой статьи должны быть обозначены источники получения данных для определения суммы затрат и алгоритм расчёта значения (включающий, если необходимо, механизм разнесения). Источниками данных для расчета могут быть внутренняя отчетность компании, данные систем мониторинга и учета и экспертные оценки сотрудников компании. В последнем варианте необходим механизм получения оценок от сотрудников, занимающих определенные должностные позиции, и механизм обработки полученных данных.
Статьи затрат должны быть привязаны к параметрам услуги, чтобы клиент понимал, как стоимость услуг ЦОДа транслируется в тот сервисный продукт, который он будет потреблять.
Для разработки моделей стоимости услуг самостоятельно производимых клиентом для собственных нужд необходимо адекватное представление всех услуг, оказываемых ЦОДом. На текущий момент каталог услуг ЦОДа неоднороден: он содержит как основные услуги, которые имеют ценность в качестве самостоятельного сервисного продукта, так и дополнительные, предоставляемые только в комплексе с основными ("Ограждение", "Дополнительная зона обслуживания" и т.п.). Дополнительные услуги необходимо представить как параметры основных и выразить их стоимость как плату за дополнительные возможности потребления основных сервисных продуктов ЦОДа.
Для оценки ТСО ЦОДа могут быть, например, рассмотрены следующие услуги ЦОД:
Самостоятельными сервисными продуктами из этого списка являются только: "Размещение стоек в ДЦ", "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ", "Безопасная электронная почта".
Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Подключение оборудования Клиента к сети Интернет", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Хранилище", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Размещение стоек в ДЦ". Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ". При этом основные услуги тоже могут оказываться в комплексе (клиент может устанавливать в ЦОД часть своего оборудования, а другую часть брать в аренду).
При разработке моделей для сравнения затрат на использование услуг ЦОДа и их самостоятельную реализацию клиентом, необходимо учесть географический фактор, т.к. для различных регионов России стоимость оборудования и человеческих ресурсов может сильно варьироваться.
Далеко не во всех компаниях уровень управленческого учёта позволяет самостоятельно получить оценки статей затрат в модели ТСО, поэтому надо предоставить возможность клиенту использовать примерные оценки, на которые можно ориентироваться. Такие оценки будут не в полной мере отражать положение дел в конкретной компании, но послужат ориентиром для получения приблизительного результата. Основное требование к этим приближенным оценкам – прозрачность для клиента процесса их получения.
Стоимостные значения необходимо привести к году. Для одних статей затрат (входящих в группу единовременных) это будет приведение через разнесение по количеству лет в планируемом сроке эксплуатации, для других (из группы текущих) – вычисление среднего значения за год.
На основе полученных методик необходимо разработать калькулятор, позволяющий клиенту задать необходимые ему параметры услуг, внести значения для статей затрат на основе собственных данных и получить результат сравнения.
Услуга "Размещение стоек в ДЦ"
Составляющие оценки ТСО:
Параметры, определяющие надежность предоставляемых ЦОД услуг:
Структура затрат клиента при самостоятельной организации сервиса с такими же параметрами:
Структура показателей ТСО представлена в Табл. 8.1.
| Наименование группы | Параметры | Затраты |
|---|---|---|
| Площадь | Стоимость 1 кв.м. | Затраты на аренду площади |
| Необходимое количество кв.м. (в зависимости от количества стоек) | ||
| Электропитание | Стоимость кВт*ч | Вторая независимая линия электропитания: Стоимость подведения второй независимой линии электропитания; затраты на согласование с администрацией города, подготовку проектной документации, проведение монтажных работ. |
| Совокупная мощность оборудования | ИБП: Стоимость ИБП, стоимость установки, стоимость эксплуатации. | |
| Необходимая продолжительность автономной работы ИБП | Электрогенераторы: Стоимость топлива, стоимость приведения помещения к виду, необходимому для хранения и использования ГСМ, стоимость закупки генераторов, стоимость монтажа, стоимость эксплуатации. | |
| Необходимость дублирования ИБП | ||
| Необходимость дублирования электрогенераторов | ||
| Кондиционирование | Объем тепловыделения | |
| При достаточной мощности существующей системы: | Система кондиционирования: Стоимость потребляемого электричества, стоимость эксплуатации | |
| Потребляемая мощность системы | ||
| Процент мощности, относимый на серверную комнату | ||
| При недостаточной мощности: | Кондиционеры: Стоимость закупки, стоимость монтажа, стоимость эксплуатации, стоимость потребляемой электроэнергии. | |
| Количество промышленных кондиционеров, необходимых для охлаждения | ||
| Потребляемая ими мощность | ||
| Необходимость дублирования | ||
| Обслуживание оборудования | Регион | ИТ-персонал: Стоимость ИТ-специалистов для обслуживания оборудования в необходимом режиме. |
| Перечень и характеристики необходимого оборудования (сервера, системы хранения, маршрутизаторы) | ||
| Режим поддержки | ||
| Месячная зарплата специалистов необходимого профиля | ||
| Прочее | Необходимая пропускная способность | Стоимость подключения Интернет-канала с необходимой пропускной способностью |
| Стоимость трафика |
Предприятие может самостоятельно осуществлять выбор аутсорсера на внеконкурсной основе, например, на основе запроса предложений, или объявлять конкурс, в процессе которого происходит отбор провайдера по оказанию услуг. Объявление и проведение конкурса позволяет наиболее полно оценить возможности компаний-кандидатов, поэтому в случае крупных контрактов является наиболее предпочтительным способом выбора аутсорсера.
Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга. К ним относятся:
Отметим, что оценкой гарантий качества предоставления услуг может служить сертификация аутсорсера по следующим стандартам:
К основным предконтрактным работам относятся:
При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и предприятия-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.
Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ предприятия-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие мест" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.
Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг. Контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью. Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и процессов, передаваемых на аутсорсинг.
Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов – от нескольких месяцев до года.
При определении срока действия контракта необходимо учитывать следующие преимущества и недостатки длительных и непродолжительных контрактов:
Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать ИТ-услуги и с каким уровнем качества. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными
Соглашение об уровне обслуживания (SLA – Service Level Agreement) создает законную основу для оценки эффективности работы провайдера аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации. В данном документе необходимо определить состав и показатели качества предоставляемых услуг; регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; регламент измерения показателей качества и процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием по реальному качеству предоставляемых услуг; ответственность сторон; стоимость и условия оплаты; сроки действия соглашения. Дополнительной гарантией высокого качества предоставления услуг может служить включение в контракт требования о наличии у аутсорсера системы менеджмента качества, удовлетворяющей требованиям стандарта ИСО 9001-2000.
Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие. Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.
В дополнение к контракту и соглашению об уровне обслуживания может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.
Переходный период является этапом, когда аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. В переходный период на предприятии необходимо подготовить, утверждить и ввести в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, внедрить новые регламенты и процедуры предоставления услуг, решить вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. ИТ-аутсорсинг требует существенных изменений в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджерами, сотрудниками, пользователями.
Составляющими успеха переходного периода являются:
Передача активов, процессов, знаний состоит из целого ряда специализированных проектов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом/наймом персонала, установкой и внедрением новых систем, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация каждого из проектов требует наличия подробного плана исполнения. Все планы группируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план – программу переходного периода. Примерная структура программы переходного периода для производственной компании содержит следующие направления:
План переходного периода может включать такие этапы, как принятие аутсорсером ответственности за оказание услуг, подготовку к передаче услуг, передачу, управление стабилизационной стадией.
Особое значение на этом этапе следует уделить вопросам построения взаимоотношений с персоналом. При разработке стратегия взаимоотношений с персоналом необходимо определить требуемые объемы человеческих ресурсов для работы в новых условиях, оценить снижение количества сотрудников и проанализировать методы, использованные другими предприятиями, обеспечить соблюдение норм и законодательства при сокращении сотрудников, организовать трудоустройство персонала, который не получит работы, подготовить план и ресурсы для перевода части сотрудников к провайдеру услуг (если это предусмотрено контрактом), разработать план информационной кампании, обеспечить наличие персонала на случай внештатных ситуаций.
В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния, и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.
По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.
Для многих российских предприятий на современном этапе углубление специализации является наиболее перспективным направлением развития. Это объясняется рядом причин: для поддержания конкурентоспособности требуется концентрация ресурсов на приоритетных видах деятельности; российские предприятия менее эффективны, чем зарубежные конкуренты и в условиях внедрения сервисных компаний на российский рынок диверсификация ограничивает возможности развития; освоение предприятием новых сфер бизнеса приводит к ослаблению основного направления деятельности.
При проведении анализа эффективности применения аутсорсинга в той или иной области деятельности можно выделить следующие этапы:
Принятие решения об аутсорсинге предприятия представляет собой сложное стратегическое решение, поскольку реализация аутсорсинга приводит к изменению структуры бизнеса.
Механизм реализации аутсорсинга можно рассматривать как систему, основными элементами которой являются:
Таким образом, на первом этапе процесса реализации аутсорсинга должен быть проведен стратегический анализ целей и задач аутсорсинга, включающий в себя исследование следующих основных элементов: субъект, объект, цели и способы ее достижения. В качестве примера на рис 8.1, рис 8.2 представлены основные элементы схемы такого анализа для промышленной компании [22].
(рис 8.1) Структурно-логическая модель механизма реализации аутсорсинга
(рис 8.2) Схема анализа для перехода на аутсорсинг
Основными принципами реализации аутсорсинга, использование которых позволит эффективно осуществлять реструктуризацию бизнеса являются:
Управление непрофильными активами является актуальной задачей для многих российских предприятий. По оценкам экспертов доля непрофильных активов в структуре российских компаний составляет 15%-50 %
Решение о выделение непрофильных активов рекомендуется начинать с формирования будущей структуры бизнеса предприятия. С использованием методов стратегического анализа оценивается сильные и слабые стороны основного бизнеса предприятия, разрабатывается стратегия развития.
Далее определяются процессы, которые передаются на аутсорсинг. При этом на основе маркетинговых исследований анализируется рынок услуг, проводится стандартизация и регламентация процесса, определяется его конкурентная и стратегическая значимость, определяются границы процесса, проводится оценка целесообразности передачи данного процесса на аутсорсинг
На следующем этапе проводится разработка вариантов реализации аутсорсинга и оценка их эффективности
Для выделения непрофильных активов возможно использовать показатели, приведенные на таблица 8.1.
| Параметры оценки | Показатели |
|---|---|
| Стратегическая значимость | Объем выполняемых работ Доля дохода в общем объеме Наличие новых технологий Износ основных фондов Объем инвестиций Уровень профессионализма работников |
| Конкурентная значимость | Новый продукт (услуга) Уникальность продукта (услуги) Качество продукта (услуги) Уровень цены Себестоимость продукта (услуги) Сроки выполнения работ |
В качестве удобного и достаточно простого инструмента для решения этой задачи можно рекомендовать использование "матрицы аутсорсинга" (рис 8.3). строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т. д.).
(рис 8.3) Матрица аутсорсинга
Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.
Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение - развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуацию, описываемую полем 2.
Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.
Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).
Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией. Типичный пример - переход компании на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.
Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.
Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке - возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможности служит компания Nokia, которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из "проводного" бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант.
Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.
Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).
Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.
Выбор формы аутсорсинга осуществляется исходя из оценки возможных преимуществ и недостатков, связанных с реализацией аутсорсинга (их типовой перечень приведен на таблица 8.2).
| Преимущества | Недостатки |
|---|---|
| Снижение затрат | Угроза утечки важной информации |
| Концентрация руководства и персонала на основном бизнесе | Опасность передачи слишком многих важных функций |
| Повышение качества и надежности обслуживания (аутсорсинговые компании дают гарантии качества работы) | Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики (если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем они нужны?) |
| Внедрение передовых технологий (аутсорсинговыя компания гораздо раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми разработками) | Обучение чужих специалистов вместо своих |
| Использование положительного чужого опыта (аутсорсинговые компании обладают большим опытом в решении проблем) | Зависимость от одного источника снабжения |
| Улучшение управляемости (аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления) |
Оценку варианта аутсорсинга возможно выполнять на основе методики релевантных и нерелевантных затрат. Согласно данной методике, затраты (доходы) делятся на релевантные, т.е. значимые для принятия конкретного решения, и нерелевантные (несущественные). Релевантный подход обеспечивает концентрацию внимания при принятии управленческого решения только на значимой информации и позволяет ускорить процесс принятия обоснованного решения. Использование данной методики позволяет сравнить положительный и отрицательный эффект реорганизации.
В качестве примера на таблица 8.3 приведены оценки результатов реализации аутсорсинга на примере одного из предприятий
| Базовый вариант | Преимущества | Недостатки |
|---|---|---|
| Структурное подразделение предприятия | Полный контроль деятельности | Непрозрачность затрат Дефицит инвестирования Ограничение возможностей развития технологий Низкий уровень загрузки мощностей Необходимость решения руководством вопросов непрофильного бизнеса |
| Варианты аутсорсинга | Преимущества | Недостатки |
|---|---|---|
| Дочернее предприятие | Частичный контроль деятельности
Развитие отношений с иностранными инвесторами Использование передового опыта в обеспечении непрофильных процессов |
Повышение затрат
Ограничение развития технологий Неудовлетворительное качество услуг Низкая гибкость услуг |
| Предприятие под оперативным управлением сервисной компании | Сокращение части постоянных издержек или перевод их в категорию переменных
Рост производительности труда Локализация социальной напряженности Минимизация финансовых рисков Повышение инвестиционной привлекательности Рост загрузки производственных мощностей Прозрачность финансовой деятельности Общность целей клиента и подрядчика |
Отсутствие хозяйственной самостоятельности
Чрезмерный диктат и бюрократизм со стороны управляющей компании Непрофессионализм и отсутствие опытных кадров управляющей компании |
| Самостоятельное предприятие | Полная хозяйственная самостоятельность Оптимизация затрат Рост производительности труда Полная загрузка производственных мощностей Повышение гибкости и качества услуг Внедрение современных технологий Получение и тиражирование опыта |
Повышение финансовых и прочих и рисков
Снижение уровня прозрачности финансовых затрат Низкий уровень соответствия целям клиента и подрядчика |
Для отслеживания изменения показателей деятельности предприятия, вызванных изменением структуры бизнеса необходимо наличие процедуры мониторинга эффективности новой структуры. В качестве оценки деятельности предприятия могут быть использованы следующие группы показателей:
Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных предприятий может быть различной.
Основными этапами процесса перехода к ИТ- аутсорсингу являются:
Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате перехода к ИТ-аутсорсингу.
На этом этапе должна быть разрабатана стратегия
Цель стратегии сорсинга – обеспечить устойчивое предоставление бизнесу ИТ- ресурсов и ИТ- услуг, максимально соответствующих потребностям организации. Выбираемый подход может быть отражен в документе "Стратегии сорсинга" или в соответствующем разделе общей ИТ-стратегии.
Для обоснования целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг могут быть использованы различные методики.
Одним из инструментов анализа внутренних процессов служит матрица BCG (англ. Boston Consulting Group, BCG) [23], применяемая в различных интерпретациях . Например, компания Gartner, предлагает проводить оценку ИТ- функций в координатах матрицы "степень внутренней эффективности —важность для бизнеса" и отдавать на аутсорсинг те из них, которые неэффективно реализуются собственными силами, а важность их для бизнеса низка. На практике также применяется матрица аутсорсинга, предложенная консультантом Д. В. Хлебниковым [24].
ИТ-консультантами используется методика, по которой основой передачи ИТ-функций на аутсорсинг является многокритериальная экспертная оценка. При использовании этого подхода определяется набор критериев и для каждого критерия дается его описание, возможные значения критерия, способ оценки и влияние полученных оценок на передачу ИТ-функций на аутсорсинг.
Недостаточно выявить элементы, которые в стратегическом плане проигрывают с рынком, необходимо провести анализ возможности их развития внутри компании, исследовать рыночные возможности, определить собственные затраты на предоставление ИТ-услуг и поддержку ИТ-функций, и оценить экономическую целесообразность приобретения услуг у потенциального аутсорсера.
В качестве критериев оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг часто принимается снижение затрат на выполнение ИТ-функций или повышение качества при сохранении неизменного уровня затрат. Однако, для полноценного анализа недостаточно сопоставления собственных затрат на выполнение ИТ-функций с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера. Необходимо также проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при выполнении ИТ-функции собственными силами, и сравнить их с убытками, которые могут возникнуть от рисков, связанных с переходом на ИТ-аутсорсинг. При проведении стоимостной оценки рисков их следует разделить на две группы: риски, влияющие на принятие положительного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу, и риски, влияющие на принятие отрицательного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Переход к ИТ-аутсорсингу преобразует отдельные риски передаваемой функции (недостаточное качество, ошибки в услуге, непредставление услуги, уход или болезнь ИТ-сп ециалистов и др.) в стандартные риски управления провайдером услуг, что положительным образом сказывается на принятии решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Указанные риски полностью переносятся на аутсорсера, который при наступлении рискового события осуществляет проведение процедур по устранению последствий и выплату штрафов в соответствии условиями аусторсингового контракта. В свою очередь риски, связанные с утечкой конфиденциальной информации, потерей квалификации, возникновением зависимости от аутсорсера, ущербом имиджу, влияют на принятие решения о переходе к ИТ-аутсорсингу отрицательным образом.
Проведение оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг на данном этапе является предварительным, т.к. информация о фактических затратах, связанных с приобретением услуг у аутсорсера будет получена в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров на следующем этапе.
Отметим, что проведение стратегического обоснования перехода к ИТ-аутсорсингу имеет крайне важное значение, поскольку принятие решения только на основе сокращения расходов является одной из наиболее распространенных причин досрочного прекращения аутсорсингового контракта.
Положительное решение об аутсорсинге принимается при выполнении следующих условий:
Однозначного ответа на вопрос, какие функции должно осуществлять ИТ-подразделение предприятия, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов предприятия, интересов собственников бизнеса, акционеров, топ-менеджеров. Для каждого предприятия необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге.
Как правило, на аутсорсинг передаются стандартные (типовые) услуги с точки зрения их организации и предоставления и не содержащие конфиденциальной информации.
Для выбранных к передаче задач, услуг и функций следует определить критические факторы успеха (КФУ) и критерии их оценки, способные помочь в выборе провайдера услуг. В [25] предлагается выделять 3 категории КФУ и критериев: коммерческие, технические и организационные.
Кроме того, предприятию перед переходом к следующему этапу предприятию необходимо провести документальное описание текущего состояния ИТ, результаты которого будут использоваться для подготовки требований к провайдеру услуг, при разработке контракта и в процессе проведения переговоров с претендентами. Возможный диапазон описания включает следующие направления:
Экономическая целесообразность передачи непрофильных для компании функций и процессов на текущий момент уже доказана. Специфика остаётся в том, какой компании и какие функции целесообразно передать на аутсорсинг, но для аутсорсинга в сфере ИТ есть разнообразие и видов аутсорсинга. Распространенные виды услуг ИТ-аутсорсинга:
Первые два пункта в этом списке представлены услугами, которые оказываются, чаще всего, на территории заказчика. Последние два – на территории сервис-провайдера и на основе коммерческого центра обработки данных (ЦОД). Услуги ЦОД становятся всё более востребованными в силу экономических причин.
Степень влияния ИТ на бизнес постоянно увеличивается. Для многих компаний уже достаточно сложно отделить основной бизнес от ИТ, настолько тесно они взаимосвязаны. В такой ситуации цена сбоя в ИТ достигает заоблачных высот (иногда вплоть до потери бизнеса) и на первый план выходит надежность ИТ-услуг.
Наравне с увеличением степени влияния растет и сложность ИТ-систем. Сейчас ИТ-системы представляют собой состоящий из тысяч и десятков тысяч элементов (конфигурационных единиц) комплекс, для бесперебойной работы которого необходима не менее сложная инженерная инфраструктура. Постоянно возрастающая сложность ИТ-систем и среды их эксплуатации явилась причиной появления услуг ИТ-аутсорсинга на основе коммерческих ЦОД.
Требования высокой надежности ИТ-систем, выдвигаемые современным бизнесом, с соблюдением условий экономической целесообразности самостоятельно могут обеспечить только крупные компании.
Для эксплуатации ИТ-систем необходимы следующие условия:
Чем выше требования к надежности ИТ-систем, тем более сложными и, соответственно, дорогими должны быть обеспечивающие системы. Затраты на организацию эксплуатационной среды, обеспечивающей высокую надежность, будут целесообразны только при определенном масштабе (т.е. при определенной полезной площади ЦОД). Такие масштабы нужны небольшому числу компаний, но условия надежности необходимы многим.
Появление на рынке ИТ-аутсорсинга коммерческих ЦОД можно назвать промышленной революцией. Услуги, которые до этого производились компаниями самостоятельно по типу натурального хозяйства (в подавляющем большинстве компаний – весьма низкого качества), стали предоставляться специализированными сервис-провайдерами, имеющими надежную инфраструктуру и высоко профессиональный персонал. Благодаря коммерческим ЦОД компании, для которых ИТ-услуги являются поддерживающими основной бизнес, могут получить услуги на основе ИТ-систем высокой надежности с гораздо меньшими затратами для себя.
Выгоды использования услуг коммерческих ЦОД являются следствием эффекта масштаба. Производство услуг в объеме, который экономически не целесообразен из-за чрезмерных затрат для одной компании, становится выгодным и прибыльным делом, когда этими услугами пользуется множество клиентов.
Для конкретной компании экономические эффекты от использования услуг коммерческих ЦОД будут иметь место только при условии, что ТСО производимых самостоятельно ИТ-услуг будет больше, чем стоимость контракта с сервис-провайдером.
По причине низкого уровня управленческого учёта экономические эффекты ИТ-аутсорсинга на базе коммерческих ЦОД для многих компаний весьма сомнительны. Многие компании не представляют истинную картину своих затрат на ИТ. Речь идет не только (и не столько) о прямых затратах, сколько о косвенных, особенно о стоимости простоев ИТ-систем для бизнеса. Далеко не все компании могут реально оценить стоимость простоев, а значит, и сформулировать адекватные требования к уровню надежности необходимых им ИТ-услуг.
Вопрос оценки стоимости простоев достаточно сложен в методическом плане. По причине невысокой степени стандартизации бизнес-процессов компаний невозможно предложить достаточно подробную (и адекватную) унифицированную методику оценки стоимости простоев. Различия в бизнес-процессах ведут к тому, что чем более универсальной будет предложенная методика, тем менее конкретными и четкими будут содержащиеся в ней методические указания.
Выходом в такой ситуации может быть либо заказ проекта по оценке ТСО в специализированной консалтинговой фирме, либо ориентация на некие усредненные оценки при учёте параметров компании.
Помимо экономии на стоимости ИТ-услуг с высоким уровнем надежности в случае использования ИТ-аутсорсинга на основе коммерческого ЦОД компания получает сложно оцениваемый в денежном выражении эффект улучшения репутации. Надежность бизнес-процессов определяет надежность компании как бизнес-партнера и/или поставщика, что в условиях высокой конкуренции весьма ценится.
При адекватной оценке требуемого уровня надежности ИТ-услуг расчёт ТСО для принятия решения о переходе к ИТ-аутсорсингу на базе коммерческого ЦОД в методическом плане значительно упрощается. Основной задачей становится оценка капитальных и эксплуатационных затрат, которые несёт (или будет нести) компания при самостоятельном производстве ИТ-услуг с соответствующим уровнем надежности.
Для построения прогнозных оценок затрат на самостоятельное производство ИТ-услуг с требуемым уровнем надежности необходима модель, отображающая связь надежности с параметрами эксплуатационной среды при учёте необходимого объёма услуг (размера полезной площади серверной комнаты).
Стандарт TIA-942 описывает требования к инженерной инфраструктуре ЦОД в соответствии с необходимым уровнем надежности и на текущий момент является стандартом "де-факто" в отрасли. Стандарт четко описывает составляющие эксплуатационной среды и необходимые параметры обеспечивающих систем. Модель связи уровня надежности с необходимыми условиями эксплуатации будет строиться на основе этого стандарта.
Сложность при построении модели оценки затрат на основе модели связи между требуемым уровнем надежности и параметрами эксплуатационной среды заключается в том, что функции стоимости обеспечения необходимых параметров являются нелинейными в силу ограничений существующих на сегодняшний день технологий (электроснабжения, холодоснабжения и т.д.). Помимо этого, добиться одних параметров эксплуатационной среды можно с помощью различных технологий и, соответственно, с разными затратами.
В целях управления оценку ТСО необходимо производить в разрезе ИТ-услуг и ИТ-решений. Расчёт ТСО в разрезе услуг предоставит данные для управления себестоимостью и анализа рентабельности (как в целом услуги, так и отдельных клиентов, заказывающих комплекс услуг). Расчёт ТСО в разрезе ИТ-решений предоставит данные для управления инфраструктурой ЦОДа с экономической точки зрения. Основными услугами ЦОДа на текущий момент являются аренда оборудования и площади в серверной, поэтому наиболее ценными активами ЦОДа являются элементы инженерной инфраструктуры, обеспечивающей необходимые параметры вентиляции, энергоснабжения, доступа в серверную и т.д. Эти активы имеют длительный срок эксплуатации и на текущий момент отработали только некоторую часть этого срока. По этим причинам оценка ТСО в разрезе ИТ-решений имеет меньший приоритет по сравнению с оценкой ТСО в разрезе услуг ЦОДа.
Для решения задач продвижения услуг ЦОДа на рынке ИТ-аутсорсинга необходима оценка ТСО в разрезе ИТ-услуг. В целях продвижения на рынке модель ТСО услуг ЦОДа должна быть дополнена моделью затрат клиента на самостоятельную реализацию аналогичных услуг. Также необходимы методические указания, руководствуясь которыми, клиент сможет оценить свои затраты и сравнить со стоимостью услуг, предоставляемых коммерческим ЦОДом.
Для оценки ТСО необходимо определить все составляющие затрат на услуги, определить совокупные затраты ЦОДа и с помощью прозрачных и адекватных механизмов разнести эти затраты на соответствующие услуги. Методика должна содержать перечень статей затрат, входящих в ТСО каждой услуги, их группировку согласно модели ТСО (прямые и косвенные с одной стороны и единовременные и текущие – с другой). Для каждой статьи должны быть обозначены источники получения данных для определения суммы затрат и алгоритм расчёта значения (включающий, если необходимо, механизм разнесения). Источниками данных для расчета могут быть внутренняя отчетность компании, данные систем мониторинга и учета и экспертные оценки сотрудников компании. В последнем варианте необходим механизм получения оценок от сотрудников, занимающих определенные должностные позиции, и механизм обработки полученных данных.
Статьи затрат должны быть привязаны к параметрам услуги, чтобы клиент понимал, как стоимость услуг ЦОДа транслируется в тот сервисный продукт, который он будет потреблять.
Для разработки моделей стоимости услуг самостоятельно производимых клиентом для собственных нужд необходимо адекватное представление всех услуг, оказываемых ЦОДом. На текущий момент каталог услуг ЦОДа неоднороден: он содержит как основные услуги, которые имеют ценность в качестве самостоятельного сервисного продукта, так и дополнительные, предоставляемые только в комплексе с основными ("Ограждение", "Дополнительная зона обслуживания" и т.п.). Дополнительные услуги необходимо представить как параметры основных и выразить их стоимость как плату за дополнительные возможности потребления основных сервисных продуктов ЦОДа.
Для оценки ТСО ЦОДа могут быть, например, рассмотрены следующие услуги ЦОД:
Самостоятельными сервисными продуктами из этого списка являются только: "Размещение стоек в ДЦ", "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ", "Безопасная электронная почта".
Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Подключение оборудования Клиента к сети Интернет", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Хранилище", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Размещение стоек в ДЦ". Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ". При этом основные услуги тоже могут оказываться в комплексе (клиент может устанавливать в ЦОД часть своего оборудования, а другую часть брать в аренду).
При разработке моделей для сравнения затрат на использование услуг ЦОДа и их самостоятельную реализацию клиентом, необходимо учесть географический фактор, т.к. для различных регионов России стоимость оборудования и человеческих ресурсов может сильно варьироваться.
Далеко не во всех компаниях уровень управленческого учёта позволяет самостоятельно получить оценки статей затрат в модели ТСО, поэтому надо предоставить возможность клиенту использовать примерные оценки, на которые можно ориентироваться. Такие оценки будут не в полной мере отражать положение дел в конкретной компании, но послужат ориентиром для получения приблизительного результата. Основное требование к этим приближенным оценкам – прозрачность для клиента процесса их получения.
Стоимостные значения необходимо привести к году. Для одних статей затрат (входящих в группу единовременных) это будет приведение через разнесение по количеству лет в планируемом сроке эксплуатации, для других (из группы текущих) – вычисление среднего значения за год.
На основе полученных методик необходимо разработать калькулятор, позволяющий клиенту задать необходимые ему параметры услуг, внести значения для статей затрат на основе собственных данных и получить результат сравнения.
Услуга "Размещение стоек в ДЦ"
Составляющие оценки ТСО:
Параметры, определяющие надежность предоставляемых ЦОД услуг:
Структура затрат клиента при самостоятельной организации сервиса с такими же параметрами:
Структура показателей ТСО представлена в Табл. 8.1.
| Наименование группы | Параметры | Затраты |
|---|---|---|
| Площадь | Стоимость 1 кв.м. | Затраты на аренду площади |
| Необходимое количество кв.м. (в зависимости от количества стоек) | ||
| Электропитание | Стоимость кВт*ч | Вторая независимая линия электропитания: Стоимость подведения второй независимой линии электропитания; затраты на согласование с администрацией города, подготовку проектной документации, проведение монтажных работ. |
| Совокупная мощность оборудования | ИБП: Стоимость ИБП, стоимость установки, стоимость эксплуатации. | |
| Необходимая продолжительность автономной работы ИБП | Электрогенераторы: Стоимость топлива, стоимость приведения помещения к виду, необходимому для хранения и использования ГСМ, стоимость закупки генераторов, стоимость монтажа, стоимость эксплуатации. | |
| Необходимость дублирования ИБП | ||
| Необходимость дублирования электрогенераторов | ||
| Кондиционирование | Объем тепловыделения | |
| При достаточной мощности существующей системы: | Система кондиционирования: Стоимость потребляемого электричества, стоимость эксплуатации | |
| Потребляемая мощность системы | ||
| Процент мощности, относимый на серверную комнату | ||
| При недостаточной мощности: | Кондиционеры: Стоимость закупки, стоимость монтажа, стоимость эксплуатации, стоимость потребляемой электроэнергии. | |
| Количество промышленных кондиционеров, необходимых для охлаждения | ||
| Потребляемая ими мощность | ||
| Необходимость дублирования | ||
| Обслуживание оборудования | Регион | ИТ-персонал: Стоимость ИТ-специалистов для обслуживания оборудования в необходимом режиме. |
| Перечень и характеристики необходимого оборудования (сервера, системы хранения, маршрутизаторы) | ||
| Режим поддержки | ||
| Месячная зарплата специалистов необходимого профиля | ||
| Прочее | Необходимая пропускная способность | Стоимость подключения Интернет-канала с необходимой пропускной способностью |
| Стоимость трафика |
Предприятие может самостоятельно осуществлять выбор аутсорсера на внеконкурсной основе, например, на основе запроса предложений, или объявлять конкурс, в процессе которого происходит отбор провайдера по оказанию услуг. Объявление и проведение конкурса позволяет наиболее полно оценить возможности компаний-кандидатов, поэтому в случае крупных контрактов является наиболее предпочтительным способом выбора аутсорсера.
Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг аутсорсинга. К ним относятся:
Отметим, что оценкой гарантий качества предоставления услуг может служить сертификация аутсорсера по следующим стандартам:
К основным предконтрактным работам относятся:
При определении границ контракта проводится формулирование требований, предъявляемых к услугам и функциям, передаваемых на аутсорсинг, обсуждение вопросов, связанных с выполнением функций, разграничение степени участия и ответственности аутсорсера и предприятия-клиента, решение вопросов управления и расположения (собственности) каждой функции, определение персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения, создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками, разработка стратегии перехода к внешнему обслуживанию и стратегии выхода из аутсорсинга.
Во время предконтрактных работ поставщик аутсорсинговых услуг проводит аудит ИТ предприятия-клиента для проверки и подтверждения состояния ИТ, за которое впоследствии он будет нести ответственность. Целью проведения аудита ИТ является стремление снизить в будущем риск противоречий по критериям качества предоставления услуг. В результате аудита выявляются "узкие мест" перехода на новую схему работы, разрабатывается план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленный на оптимизацию процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по организации перехода на аутсорсинга.
Для успешной работы в условиях аутсорсинга необходим хороший, проработанный контракт, который помогает установить баланс между силами организации и поставщика аутсорсинговых услуг. Контракт на аутсорсинг отличается от других договоров об оказании услуг, как самим предметом контракта, так и его длительностью. Сроки подготовки аутсорсингового контракта зависят от того, насколько полно были выполнены предконтрактные работы, какова отраслевая специфика, объемы и сложность функций и процессов, передаваемых на аутсорсинг.
Как показывает практический опыт, для средних контрактов сроки его подготовки составляют от 3 до 6 месяцев, для крупных контрактов – от нескольких месяцев до года.
При определении срока действия контракта необходимо учитывать следующие преимущества и недостатки длительных и непродолжительных контрактов:
Аутсорсинговый контракт определяет, каким образом организация будет получать ИТ-услуги и с каким уровнем качества. Контракт на аутсорсинг является документом, который включает в себя согласованные механизмы обеспечения исполнения обязательств сторон. В российском законодательстве понятие аутсорсингового контракта/договора отсутствует, поэтому его разработка может основываться на статье 421 Гражданского Кодекса РФ (глава 27), в которой определяется, что "граждане и юридические лица свободны в заключении договора…Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами….. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными
Соглашение об уровне обслуживания (SLA – Service Level Agreement) создает законную основу для оценки эффективности работы провайдера аутсорсинговых услуг, и является неотъемлемой частью комплекта юридической документации. В данном документе необходимо определить состав и показатели качества предоставляемых услуг; регламент их доступности и процедуры предоставления услуг; регламент измерения показателей качества и процедуры отчетности аутсорсера перед предприятием по реальному качеству предоставляемых услуг; ответственность сторон; стоимость и условия оплаты; сроки действия соглашения. Дополнительной гарантией высокого качества предоставления услуг может служить включение в контракт требования о наличии у аутсорсера системы менеджмента качества, удовлетворяющей требованиям стандарта ИСО 9001-2000.
Контракт на аутсорсинг и соглашение об уровне обслуживания – "живые" документы, в них должна быть предусмотрена периодичность и возможность пересмотра, описана процедура внесения изменений, порядок согласования изменений и дополнений и ввода согласованных изменений в действие. Внесение поправок и изменений в контракт позволяет уточнить требования к ресурсам, используемым в рамках внешнего обслуживания, внести дополнительные требования к услугам в соответствии с переменами в бизнесе, скорректировать цены, условия и разделы контракта, включить новые плановые проекты.
В дополнение к контракту и соглашению об уровне обслуживания может быть подписано соглашение о нераспространении конфиденциальной информации, которое гарантирует защиту коммерческой информации от её попадания к конкурентам.
Переходный период является этапом, когда аутсорсер принимает на себя ответственность за оказание услуг. В переходный период на предприятии необходимо подготовить, утверждить и ввести в действие приказы, распоряжения, учредительные документы по реализации аутсорсинговой модели предоставления услуг, внедрить новые регламенты и процедуры предоставления услуг, решить вопросы, связанные с передачей активов, процессов, знаний, переводом персонала. ИТ-аутсорсинг требует существенных изменений в распределении обязанностей и ответственности между ИТ-менеджерами, сотрудниками, пользователями.
Составляющими успеха переходного периода являются:
Передача активов, процессов, знаний состоит из целого ряда специализированных проектов, связанных с созданием новой инфраструктуры, переводом/наймом персонала, установкой и внедрением новых систем, обеспечением работы в процессе передачи. Успешная реализация каждого из проектов требует наличия подробного плана исполнения. Все планы группируются по основным направлениям работ и объединяются в общий план – программу переходного периода. Примерная структура программы переходного периода для производственной компании содержит следующие направления:
План переходного периода может включать такие этапы, как принятие аутсорсером ответственности за оказание услуг, подготовку к передаче услуг, передачу, управление стабилизационной стадией.
Особое значение на этом этапе следует уделить вопросам построения взаимоотношений с персоналом. При разработке стратегия взаимоотношений с персоналом необходимо определить требуемые объемы человеческих ресурсов для работы в новых условиях, оценить снижение количества сотрудников и проанализировать методы, использованные другими предприятиями, обеспечить соблюдение норм и законодательства при сокращении сотрудников, организовать трудоустройство персонала, который не получит работы, подготовить план и ресурсы для перевода части сотрудников к провайдеру услуг (если это предусмотрено контрактом), разработать план информационной кампании, обеспечить наличие персонала на случай внештатных ситуаций.
В переходный период проводится периодическая оценка текущего состояния, и предпринимаются необходимые шаги по совершенствованию аутсорсинговой модели. Проводится уточнение расчетов стоимости услуг в соответствии с реальными показателями, проверенными на практике, согласовываются эксплуатационные показатели.
По завершении стабилизационной стадии переходного периода начинается процесс управления исполнением контракта.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.