Бюджетное планирование

12.1.3. Информационная база бюджетов

В зависимости от того, что становится информационной базой бюджетов каждого последующего периода и какова методология их разработки, различаются бюджеты приростные (преемственные) и бюджеты "с нуля".

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом предполагаемых параметров бюджетного периода и событий, которые, как ожидается, произойдут до его окончания. Такими параметрами будут, например, ожидаемый темп инфляции, уровень экономической активности, изменения структуры выпуска периода. Данный подход фокусирует внимание участников бюджетного процесса на изменениях, которые, как предполагается, произойдут в течение бюджетного периода по сравнению с предшествующим.

Однако если использовать этот подход формально, например: "бюджет следующего года равен бюджету этого года плюс Х% роста", то окажется, что прошлое "доминирует" над будущим, поскольку недостатки прошлых периодов обернутся такой же неэффективностью в дальнейшем. Использование приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода вполне оправданны и оснований для их пересмотра нет. А это не всегда справедливо: опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование будущих результатов. Перенос прошлой неэффективности в будущее посредством бюджетов также может способствовать возникновению или росту "бюджетного зазора", который проявляется как ненулевая разница между минимально необходимым (и реально достижимым) уровнем затрат и их бюджетной, а позднее и фактической величиной.

Одним из способов решения проблемы "бюджетного зазора" является бюджетирование "с нуля". В отличие от приростного бюджетирования, основным его постулатом выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих значений. При этом предполагается, что все расходы в базовый период нам неизвестны, их требуется заново и абсолютно независимо определить. Хотя на первый взгляд кажется, что это невозможно, это совсем не так. В основе бюджетирования, так же как и всего управленческого учета, лежит процесс установления целей организации для определенных временных горизонтов. Цели, установленные в операционной перспективе, становятся главными ориентирами процесса бюджетирования.

Процесс бюджетирования начинается с рассмотрения нескольких взаимоисключающих путей достижения целей. Для каждого пути определяются ресурсы, необходимые для реализации поставленных задач, по принципу "что нам нужно для того, чтобы...". Лучший из этих вариантов выбирается с точки зрения имеющихся ограничений - финансовых, материальных, человеческих, временных, технологических и т. д. Этот сценарий и формирует бюджет.

Достоинством метода бюджетирования "с нуля", кроме возможности преодоления "бюджетного зазора", является и то, что его можно рассматривать как способ стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей. Он также позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей организации. Кроме того, бюджетирование "с нуля" используется для планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в тех случаях, когда организации приходится действовать в резко меняющемся окружении.

Система бюджетирования "с нуля" достаточно трудоемка, поэтому использование в чистом виде такого подхода при планировании деятельности крупных организаций на достаточно протяженных периодах времени почти никогда не встречается на практике. Сложности начинаются еще в самом начале, при попытке сформулировать взаимоувязанную систему целей всех структурных единиц, что провоцирует разногласия внутри организации.

Помимо всего прочего, не все виды расходов можно планировать буквально "с нуля". Если организация намерена продолжать свою деятельность неопределенно долго, некоторые расходы очевидно необходимы и точно известны по величине (например, амортизационные отчисления) и следует обращать особое внимание на те их виды, которые меняются от одного периода к другому (например, расходы на рекламу).

12.1.4. Определенность относительно деталей бюджета

Неопределенность будущего - фундаментальная особенность как физического мира, так и бизнес-процессов. Чем быстрее меняется бизнес-среда и чем более отдаленную перспективу мы рассматриваем, тем больше неопределенность относительно будущих значений показателей. Бухгалтеры и руководители небольших организаций с неустоявшимся деловым циклом часто сетуют на невозможность разработки месячного платежного календаря из-за высокой степени неопределенности в денежных средствах на таких "отдаленных" периодах. Крупные предприятия также сталкиваются с неопределенностью в собственных процедурах планирования, но уже на больших временных горизонтах.

Кроме того, в организациях часто встает проблема "плановых разрывов", когда вовремя не утвержденный по тем или иным причинам план на следующий, например, месяц срывает платежную дисциплину в первую его неделю (или в первые месяцы - при годовом планировании).

Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере выполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот, который следует за уже разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. В случае месячного платежного календаря это может быть включение в план вместе с четырьмя или пятью неделями планового месяца и первой недели следующего месяца. В дальнейшем план еженедельно уточняется на последующие три-четыре недели, и каждый раз в него добавляется новая будущая неделя вместо прошедшей. Это может происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе от одного бюджетного периода к следующему. Принцип формирования переходящих бюджетов при годовом планировании схематически изображен на рис. 12.2.

Особенно актуально переходящее бюджетирование для самых ликвидных бюджетов, особенно планов движения денежных средств. Если рассматривать такой план только один раз в месяц, это может привести к потере возможности оперативно реагировать на изменение ситуации. Для того чтобы постоянно "держать руку на пульсе", мы рекомендуем рассматривать уровень выполнения этого плана не реже одного раза в неделю, даже если планирование ведется помесячно, а не понедельно.

Практика показывает, что при планировании хотя бы на тактическую перспективу (для российских предприятий - год и более) такая форма бюджетирования с уточнением и детализацией показателей с течением времени в рамках бюджетного периода является самой эффективной.

С точки зрения возможности межстатейного и межпериодного переноса сумм можно выделить еще два типа бюджетов.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение сумм по каждой статье расходов в течение бюджетного периода без возможности использования сэкономленного по одной статье на другие расходы. Например, суммы экономии фонда оплаты труда не могут быть истрачены на повышение квалификации сотрудников или социальные программы.

Истекающий бюджет подразумевает невозможность переноса сумм, не израсходованных в бюджетном периоде, на следующие периоды.

На практике оба эти подхода используются прежде всего в государственных учреждениях и неприбыльных организациях, однако и в коммерческих организациях они вполне приемлемы в качестве средств контроля за эффективностью использования ресурсов и стимула к повышению качества планирования. Кроме того, истекающее бюджетирование позволяет пресечь "накопительские" тенденции менеджеров организаций. К недостаткам описанных подходов можно отнести прежде всего встречающуюся на практике неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают тратить оставшиеся деньги из опасения, что в случае больших отклонений по некоторым статьям бюджет по ним на следующие периоды может быть урезан.

12.2. Мастер-бюджет организации

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения полной системы планов организации на долго-, средне- и краткосрочную перспективу схематически изображен на рис. 12.3.

Рассматривать возможные аспекты стратегического и тактического планирования сейчас в наши задачи не входит, и поэтому обратим основное внимание на систему бюджетов, формирующих мастер-бюджет и изображенных на рис. 12.3 заштрихованными блоками.

Безусловно, в каждой конкретной организации необязательно формировать полную систему бюджетов именно таким образом. Возможно, каких-то блоков, в зависимости от особенностей деятельности организации, в системе бюджетов может не быть в принципе (например, в организациях сферы услуг не будет бюджетов закупок и расходов прямых материалов), однако для понимания всей картины рассмотрим содержание каждого из приведенных на рис. 12.3 блоков и их взаимоувязку.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении.

Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать объемы производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего блока) и целевого остатка запасов готовой продукции.

Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из него - объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда путем перемножения этих величин.

Бюджет производственных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общепроизводственные расходы и т. п.).

Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или по переменным затратам).

Бюджет коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама и продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы).

Бюджет управленческих расходов. Он включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав, так же как и у коммерческих расходов, определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов - бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Этот документ позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо спрогнозировать остатки по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму:

статья актива: S_конеч. = S_начал. + T_деб. - T_кред.;

статья пассива: S_конеч. = S_начал. + T_кред. - T_деб.,

В частности, для любой статьи раздела "Дебиторская задолженность" оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту - прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов). Этот документ позволяет рассчитать основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные расходы и доходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим, известным показателям деятельности (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие - просто оценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например, расходы на повышение квалификации персонала).

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). Этот документ, пожалуй, наиболее важен для обеспечения текущей финансовой деятельности организации, и поэтому мы уделим особое внимание его разработке и представлению в следующем разделе.

12.3. Система бюджетов организации

Для целей эффективного управления организацией, планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Речь идет о представлении данных детально в разных разрезах, когда, например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Профилирование позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения функций предприятия, например "состыковать" графики производства продукции и закупок сырья. Профилирование данных, касающихся закупок и продаж, позволяет сформировать детальный бюджет денежных средств.

Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего периода стратегического планирования.

Полная система бюджетов организации состоит из бюджетов двух основных типов (см. рис 12.3) Функциональные (операционные) бюджеты разрабатываются для различных центров ответственности, а ответственность за выполнение каждого из функциональных бюджетов ложится на линейных руководителей. Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов, в совокупности образуют аналог бухгалтерской отчетности для организации в целом, и поэтому ответственность за их выполнение ложится на руководителя всей организации.

Рассмотрим процесс бюджетирования коммерческой организации, начиная с ее функциональных бюджетов.

12.3.1. Функциональные бюджеты

Бюджет продаж

Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т. д. При этом следует обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании - такие, например, как максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей, возможности мобилизации финансовых ресурсов и т. д.

При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности и рыночной ситуации (например, возможные действия конкурентов или эластичность цен на выпускаемую продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится к планируемому периоду (например, ожидаемый темп инфляции или изменение налоговой политики). Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений спецификации или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательной оценки всех факторов (внешних и внутренних), которые могут повлиять на объем продажи продукции, следует приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объемы продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции.

Рассмотрим процесс разработки бюджетов на примере компании "Селена", представленной в примере 12 (начало примера - в разделе 11.4).

Пример 12 (продолжение)

После исследования рынка сбыта продукции коммерческая служба компании "Селена" подготовила прогноз продаж, на основе которого был разработан бюджет продаж компании на сентябрь 200х года:

Бюджет производства

Только после утверждения бюджета продаж можно приступать к разработке и детализации бюджета производства.

Компания основывает решение о структуре производства продукции, принимая во внимание прогнозируемый спрос, отраженный в бюджете продаж, и желаемый объем запасов готовой продукции на конец планируемого периода (с учетом конечного запаса продукции текущего периода) По каждой позиции товарной номенклатуры бюджет производства рассчитывается как:

Пример 12 (продолжение)

Рассчитаем бюджет производства компании "Селена" на сентябрь 200х года.

Оценим теперь объем выпускаемой продукции в денежном выражении:

Отметим, что плановая стоимость реализованной продукции за данный период (612 000 руб. - см. бюджет продаж) превысит стоимость выпущенной продукции.

Теперь, имея данные об объемах производства, можно приступить к разработке бюджетов прямых затрат труда и материалов.

Бюджеты прямых материальных затрат и закупок

Для разработки бюджета использования материалов потребуются сведения о планируемом выпуске по всей номенклатуре продукции, отраженные в бюджете производства, и о нормативах использования материалов из нормативных спецификаций на все виды продукции.

Пример 12 (продолжение)

Бюджет прямых затрат материалов компании "Селена" на сентябрь 200х года:

Нормативная цена 1 кг глины - 10 руб., 1 л глазури - 40 руб. Стоимость одной упаковочной коробки для ваз - 3 руб., для сервизов - 6 руб.

Поэтому прямые производственные затраты по цехам в денежном выражении составят:

по цеху формовки:

3199 x 10 + 866 x 40 = 31 990 + 34 640 = 66 630 руб.;

по цеху отделки:

760 x 3 + 830 x 6 = 7260 руб.

Напомним, что нормативы, формирующие бюджет, должны быть реально достижимыми при достаточно высокой эффективности работы, т. е. они должны включать в себя некоторый процент потерь, неизбежных при существующих условиях и технологии производства. Включение в нормативы и бюджеты ожидаемых потерь сырья позволит руководству контролировать уровень реальных потерь и, если он превысит бюджетный, оперативно принять меры к исправлению ситуации.

Бюджет использования сырья и материалов играет роль отправного пункта при составлении бюджета закупок. Сырье должно закупаться в количестве, достаточном для достижения запланированного уровня производства и для образования желаемого уровня запасов сырья на конец бюджетного периода с учетом уровня начальных запасов (т. е. запасов, ожидаемых на конец текущего периода). По каждой позиции номенклатуры видов сырья и материалов бюджет закупок в натуральном выражении рассчитывается как:

Пример 12 (продолжение)

Бюджет закупок прямых материалов компании "Селена" на сентябрь 200х года:

Бюджеты использования и закупок материалов можно составить в виде единого документа, однако он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно тогда, когда в ходе производства используется несколько видов прямых материалов. Кроме того, закупки материалов обычно осуществляются коммерческой службой, а за использование материалов несут ответственность производственные подразделения и прочие центры затрат. Таким образом, в целях контроля по центрам ответственности разумнее разнести два эти бюджета по отдельным документам.

Бюджет прямых затрат труда

Как и рассмотренный выше, бюджет прямых трудовых затрат базируется на данных бюджета производства и нормативах затрат труда основных рабочих на изготовление каждого изделия.

Бюджет затрат прямого труда позволяет рассчитать потребность в работниках для выполнения планового объема работ.

Пример 12 (продолжение)

Бюджет прямых затрат труда компании "Селена" на сентябрь 200х года:

Найдем количество работников, которые необходимы компании "Селена", чтобы обеспечить плановый объем выпуска, и среднюю заработную плату этих сотрудников.

Продолжительность рабочей недели сотрудников компании "Селена" - 41 ч. В течение планового периода (сентябрь) полностью проходят 4 недели, и, таким образом, продолжительность планового периода для одного работника составит 164 ч.

Для выполнения запланированного объема работ в цехе формовки потребуется

В цехе отделки потребность в работниках для выполнения росписи составит 2,07 ставки, а для контроля и упаковки (предполагается, что эти действия может выполнять один и тот же человек) - 2,90 ставки.

Аналогично тому, как мы составили бюджет затрат прямого труда на месяц, его можно рассчитать и на год, приняв во внимание также продолжительность отпусков сотрудников. Обратим внимание на то, что в расчете из примера 12 мы считали, что все "астрономическое" время в течение рабочего дня работники тратят исключительно на выполнение нормативов по изготовлению продукции. Однако такое допущение обоснованно лишь там, где в нормативы затрат на изготовление одного изделия уже включают в себя "нормальные", технологические потери ресурсов (в данном случае речь идет о времени). Если же нормативы приняты достаточно жесткие, без учета перекуров, промывки приспособлений и тому подобных технологических потерь, потребность в работниках будет больше, чем рассчитана в соответствии с нормативной производительностью.

Пример 12 (продолжение)

В результате анализа рабочего времени компании "Селена" за предыдущие периоды выяснилось, что 20% этого времени уходит на простои, болезни и т. п. и лишь 80% - на выполнение нормативов. Таким образом, потребность в полном рабочем времени за месяц составит:

по цеху формовки -

для росписи - 425 ч,

для контроля и упаковки - 592,75 ч.

Это потребует 13,9 ставки основных рабочих в цехе формовки, 2,6 - для росписи и 3,6 - для контроля и упаковки в цехе отделки.

Суммы оплаты их труда в месяц составят соответственно 10 462 руб. и 5280 руб., а эффективные почасовые ставки - 40 руб., 64 руб., 32 руб.

Отметим, что поскольку в основе всех бюджетов, в том числе бюджета затрат прямого труда, лежит бюджет производства, то неправильная оценка предполагаемого объема продаж может привести к "перекосам" в политике найма персонала. Если бюджет производства занижен, оценка требуемой численности рабочих также даст величину, которая будет ниже реальной потребности (в случае переоценки объема производства штат сотрудников окажется, наоборот, переукомплектованным). Кроме того, возникнут дополнительные затраты (например, на оплату сверхурочного труда), которые приведут к разного рода нежелательным последствиям (например, необходимость оплаты сверхурочных снизит объем свободных денежных средств организации и не позволит направить их на другие, может быть более полезные, цели). Таким образом, в этом вопросе еще раз проявляется необходимость серьезной координации бюджетов.

Бюджет производственных накладных расходов

Термин "накладные расходы" является весьма общим, агрегирующим в себе самые разные виды расходов, поэтому факторы, которые влияют на их возникновение и величину, на реальном предприятии будут весьма разнообразными, и идентифицировать их гораздо сложнее, чем факторы, влекущие за собой возникновение прямых производственных затрат. Стандартные статьи производственных накладных расходов приведены на рис. 4.6.

Рассмотрим бюджет производственных накладных расходов компании "Селена".

Пример 12 (продолжение)

Бюджет производственных накладных расходов компании "Селена" на сентябрь 200х года, руб.:

Найдем цеховые ставки распределения накладных расходов. Предполагается, что основными факторами, вызывающими возникновение и потребление накладных расходов, в цехе формовки являются прямые затраты (на материалы и оплату прямого труда), а в цехе отделки - труд основных производственных рабочих (затраты по этой статье существенно больше прочих). В качестве баз распределения выбираются прямые затраты и затраты на оплату труда. Ставки распределения накладных расходов составят:

Отметим, что так же, как и сумму затрат на оплату труда, мы могли бы в примере 12 выбрать в качестве базы распределения накладных расходов затраты труда в натуральном выражении (в часах), однако регистрация этого показателя на практике потребовала бы дополнительных усилий (например, найма специального сотрудника-нормировщика). Вряд ли компания сочтет затраты на оплату труда такого сотрудника целесообразными.

Бюджет производственных затрат

Сведения о различных производственных затратах позволяют сформировать бюджеты производственных затрат центров ответственности по каждому виду производимой продукции. Формат бюджетов зависит от принятого метода калькулирования - по полным или по переменным затратам. Если точно соблюсти классификацию статей затрат, это позволит в дальнейшем прямо использовать эти бюджеты при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках.

Бюджетные показатели для отдельных элементов производственных затрат по каждому виду продукции рассчитываются как:

бюджетный объем выпуска x удельные нормативные затраты.

Представим бюджет производственных затрат компании "Селена" в обоих форматах.

Пример 12 (продолжение)

Бюджет производственных затрат цеха формовки компании "Селена" (калькулирование по полным затратам) на сентябрь 200х года, ден. ед.:

Бюджет производственных затрат цеха отделки компании "Селена" (калькулирование по полным затратам) на сентябрь 200х года, ден. ед.:

Предположим теперь, что затраты на оплату труда являются постоянными. Тогда бюджет производственных расходов при использовании калькулирования по переменным затратам будет выглядеть иначе.

Бюджет производственных затрат цеха формовки компании "Селена" (калькулирование по переменным затратам) на сентябрь 200х года, ден. ед.:

Бюджет производственных затрат цеха отделки компании "Селена" (калькулирование по переменным затратам) на сентябрь 200х года, ден. ед.:

Бюджет производственных затрат, основанный на нормативных затратах на единицу продукции, может ввести менеджеров и аналитиков в заблуждение, поскольку создает уже отмеченную выше иллюзию того, что все затраты, рассчитанные по нормативам, являются переменными и могут контролироваться на уровне производства.

Однако в различных релевантных диапазонах выпуска эти затраты могут быть либо постоянными, либо условно-постоянными. Попытка анализировать выполнение бюджета при различных объемах выпуска может привести к неправильным выводам относительно эффективности деятельности менеджеров данного центра ответственности. Поэтому целесообразно с самого начала процесса бюджетирования четко различать переменные и постоянные затраты, т. е. использовать принципы калькулирования по переменным затратам.

Бюджеты накладных управленческих и коммерческих затрат

Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности.

При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению своей продукции на рынок. Следует отметить, что такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации, и поэтому затраты подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу.

Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации и выпуска всех видов продукции, а также поддержания организации как бизнес-единицы.

Рассмотрим бюджеты накладных коммерческих и управленческих расходов компании "Селена".

Пример 12 (продолжение)

Бюджет коммерческих (накладных) расходов компании "Селена" на сентябрь 200х года:

Бюджет административных (накладных) расходов компании "Селена" на сентябрь 200х года:

Обратим внимание, что среди коммерческих расходов есть статья, являющаяся переменными расходами, - это комиссионное вознаграждение сотрудникам коммерческой службы, прямо зависящее от объема реализации. В бюджете административных расходов статей, пропорциональных объемам реализации, обычно нет (за исключением случаев, когда выплаты премий руководителям ведутся в процентах от объема реализации или объема производства), что отражает природу данного вида затрат - они способствуют поддержанию бизнеса как целого, независимо от результатов текущей деятельности. Исходя из этого на практике бюджеты административных и коммерческих расходов разрабатываются относительно независимо от прочих функциональных бюджетов (см. рис. 12.3). В обоих бюджетах часть затрат являются условно-переменными (расходы на транспорт для перевозки продукции - в бюджете коммерческих расходов, расходные материалы - в бюджете административных расходов), часть - условно-постоянными (расходы на рекламу, транспорт для администрации). Остальные виды затрат в рамках релевантного диапазона в коротком периоде можно считать постоянными.

Хотя ничто не препятствует установить вознаграждение высших менеджеров организации (или, по крайней мере, его премиальную часть) пропорционально объему реализации, так же как это имеет место у сотрудников коммерческой службы, на практике обычно премии руководителей рекомендуется "привязывать" не к объему продаж, а к целевым показателям возглавляемых ими центров ответственности. Это связано с разделением ответственности за достижение определенных результатов в каждом конкретном центре ответственности.

Основной задачей коммерческой организации как целого является получение прибыли, поэтому величину финансового результата можно считать целевым показателем результативности работы организации как целого и ее высшего менеджмента персонально. Можно выделить несколько показателей финансовой результативности (прибыли) организации - валовой доход, валовая прибыль, чистая прибыль и др. Чистую прибыль можно рассматривать как результат управления всеми центрами ответственности и всеми ресурсами организации, поэтому с данным финансовым результатом целесообразно соотнести деятельность руководителя всей организации и ее финансовой службы. Валовой доход или объем продаж - главные целевые показатели для руководителя коммерческой службы, в то время как менеджеры производственных подразделений несут ответственность только за производственные затраты. Выполнение бюджетов в отношении этого показателя является главным целевым индикатором результативности центров затрат, однако, полагая, что деятельность каждого центра ответственности и каждого менеджера должна быть сонаправлена целям всей организации, разумным будет ориентировать руководителей центров затрат также на финансовую результативность организации в целом. Величины непроизводственных затрат (административных и коммерческих) никоим образом не зависят от усилий линейных руководителей, однако на результаты реализации они, хотя бы косвенно, через достижение высокого качества своей продукции, могут повлиять. Поэтому целесообразно размер их материального вознаграждения связывать с валовой прибылью, определенной до вычета административных, коммерческих и вне операционных расходов.

В примере 12 мы рассмотрели систему функциональных бюджетов коммерческой организации на примере небольшого производственного предприятия. Сопоставим теперь систему разработанных нами бюджетов с распределением ответственности за их выполнение.

Пример 12 (продолжение)

В структуре компании "Селена" выделены следующие центры ответственности: производственные подразделения: цех формовки (1), цех отделки (2), непроизводственные подразделения: коммерческая служба (3), администрация (4).

Менеджеры производственных подразделений совместно отвечают за выполнение бюджетов производства, затрат материалов и прямого труда и персонально - за бюджеты накладных расходов по каждому из подразделений. Руководитель коммерческой службы отвечает за организацию снабжения компании всеми необходимыми материальными ресурсами и сбыт готовой продукции. Таким образом, он несет ответственность за бюджет продаж, бюджет закупок (совместно с менеджерами цехов), бюджет коммерческих накладных расходов. Руководитель всей организации несет ответственность за выполнение бюджета административных расходов, а также (в первую очередь!) финансовых бюджетов.

12.3.2. Финансовые бюджеты

К финансовым бюджетам относятся бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс.

Бюджет движения денежных средств

В организациях любых масштабов и форм собственности все решения так или иначе бывают связаны с деньгами. Сравнивая действующую организацию с человеческим организмом, можно сказать, что денежные средства - это кровь, которая своим током заставляет работать и поддерживает функционирование всех частей организма.

Для организаций, действующих в рыночной экономике в условиях жесткой конкуренции, проблема организации движения денежных средств является ключевой, поскольку от ее решения зависит возможность продолжения деятельности организации как в коротком периоде, так и на долгосрочную перспективу. Хроническая нехватка денежных средств может привести к срыву контрактных обязательств, а в особо тяжелых случаях и к банкротству.

Поскольку денежные средства являются важнейшим ресурсом любой организации, бюджет денежных средств можно рассматривать в качестве одного из основных функциональных бюджетов, главной целью которого является обеспечение постоянной платежеспособности хозяйствующего субъекта, а также избежания кассовых разрывов и кризиса неплатежей.

Документ этот совсем необязательно называть именно так, как называем его мы. В практике планирования различных коммерческих организаций нам встречались такие названия: "План движения денежных средств", "Финансовый план", "Платежный календарь". Однако в контексте оперативного планирования в рамках отдельной хозяйственной единицы мы будем называть его бюджетом движения денежных средств (БДДС).

Приступая к разработке бюджета движения денежных средств в рамках системы бюджетирования, следует решить ряд ключевых проблем. Рассмотрим некоторые из них.

Периодичность. Следует решить, насколько часто вы будете составлять новый плановый документ. Временной горизонт и периодичность планирования движения денежных средств соответствуют общему регламенту бюджетирования организации, однако ввиду особой важности этого бюджета для функционирования всей организации БДДС рассматривают, профилируют и корректируют гораздо чаще, чем другие бюджеты. Если планирование производства и продаж в большинстве случаев целесообразно осуществлять в помесячной разбивке, то планирование движения денег - в понедельной, а в периоды финансовых затруднений - даже с профилированием по дням недели.

Практически у всех организаций платежная активность имеет недельный цикл (хотя бы из-за того, что банки имеют выходные дни). В аналитических целях недельный деловой цикл можно начинать в любой день в соответствии с особенностями деятельности. Например, для предприятий торговли и сервиса, пик продаж в которых приходится на конец недели, цикл недельного планирования может начинаться с пятницы. Но, разумеется, в большинстве случаев нет особых причин отказываться от плана, соответствующего календарным неделям.

Детализация по времени. В масштабах финансовой деятельности любой организации денежный потенциал может испытывать достаточно большие колебания даже в пределах недели. Поэтому иногда целесообразно профилировать план движения денежных средств по дням, особенно если даты крупных выплат или поступлений известны точно, - например, расчеты по налогам, возврат или получение кредита и т. п. (и тогда такой план станет в буквальном смысле платежным календарем).

Обычно степень определенности в расчетах с контрагентами бывает гораздо ниже, чем в отношениях с бюджетом и банками. Она зависит не только от финансовой дисциплины самой организации и ее партнеров, но и от договорной практики их отношений. Если отсрочки в отношениях с дебиторами и кредиторами невелики, движение денежных средств в течение планового периода будет зависеть от еще не совершенных продаж и закупок и соответственно будет носить довольно неопределенный характер. Несмотря на это, в любом случае целесообразно профилировать по дням план движения денежных средств ближайшей недели.

Детализация по статьям доходов и расходов. Поступления и выплаты большинства организаций складываются из множества статей. Даже у малых предприятий обороты по расчетному счету могут формироваться тысячами операций в месяц. Предсказать и запланировать каждый платеж невозможно, да и не нужно. Выделение группы платежей в отдельную статью плана движения денежных средств следует организовать в соответствии с экономической природой этих статей, с учетом их значимости в суммарном денежном потоке организации и организационной структуры самой организации. Практика показывает, что предусмотренное формой бухгалтерской отчетности "Отчет о движении денежных средств" (ф. № 5) деление денежных потоков по видам деятельности (текущая, инвестиционная, финансовая), при оперативном планировании особого смысла не имеет, поскольку у большинства организаций эти группы статей неравноценны по величине составляющих их сумм и разнородны по структуре. При разработке плана движения денежных средств можно опираться на содержательную классификацию, предусмотренную ПБУ 4/99 (ст. 29). Однако поскольку план движения денежных средств является внутренним учетно-управленческим документом, жестко следовать требованиям ПБУ нет никакой необходимости, и поэтому приведенную в нем классификацию следует адаптировать к потребностям текущего планирования конкретной организации. Очевидно, например, что подавляющее большинство коммерческих организаций в нашей стране бюджетной поддержки не получают, нет никакого смысла в выделении этой статьи в БДДС. Кроме того, различающиеся по своей экономической природе поступления от продаж и авансы, полученные от покупателей, с точки зрения денежного потока имеют больше сходства, чем различий. За этими суммами стоит лишь различие сроков исполнения обязательств - по первой статье наши обязательства уже исполнены, по второй - нам только предстоит их исполнить; денежные средства в обоих случаях уже поступили в наше распоряжение, и поэтому в большинстве случаев целесообразно рассматривать все поступления от покупателей и заказчиков в одной строке плана. Еще одно замечание касается статьи, обозначенной в ПБУ 4/99 как "Дивиденды, проценты по финансовым вложениям". Дивиденды являются доходом от долевого участия в прибыли других организаций, и поэтому величина их зависит как от самой величины прибыли, так и от политики их выплаты, решения о которых не всегда зависят от самой организации. Проценты же по финансовым вложениям являются результатом договорных отношений и во многих случаях известны заранее. Поэтому нам кажется целесообразным при планировании движения денежных средств разделять доходы, получаемые от долевого участия, и доходы от финансовой деятельности (при условии, что и те, и другие поступления существенны).

Для целей контроля целесообразно при планировании деятельности учитывать и структуру и самого предприятия, выделяя денежные поступления и выплаты по видам деятельности, сегментам, структурным подразделениям, видам продукции и т. п. На практике отдельной строкой плана выделяют также принципиальные, с точки зрения руководителя, статьи поступлений и выплат. Поскольку у многих малых предприятий, не имеющих собственных площадей и оборудования, суммы арендной платы составляют существенную часть расходов, можно планировать их отдельной строкой.

Разумеется, не все из них следует конкретизировать при планировании движения денежных средств. Для малых и средних по масштабам деятельности коммерческих организаций нам кажется целесообразным выделять следующие статьи:

Планируя выплаты, можно выделить:

Не все из названных статей имеют одинаковую значимость для организации. Поэтому на первом этапе детализации следует решить, какой уровень значимости необходим для выделения той или иной статьи в платежном календаре. Здесь возможны два подхода: в процентах к общей сумме поступлений и выплат и в абсолютных суммах (платежи, превышающие некоторый уровень).

Детализация возможна и внутри названных статей. Так, например, можно выделять поступления и выплаты крупнейших дебиторов и кредиторов, платежи по разным видам налогов, поступления от разных подразделений, филиалов, расходы по разным инвестиционным проектам и т. п.

Балансирующая статья. Если организация не имеет открытого банковского овердрафта, остаток денежных средств в ее распоряжении (в кассе и на расчетном счете) всегда должен быть неотрицательным. Это означает, что за любой период времени платежи не могут превышать сумму поступлений вместе с остатком денежных средств на начало этого периода. Должно выполняться неравенство:

Сумма выплат < = Сумма поступлений + остаток на начало периода. (12.1)

Это означает, что план движения денежных средств таких организаций фактически не содержит балансирующей статьи, которая позволяла бы уравнивать денежные притоки и оттоки.

Если же организация имеет открытую кредитную линию, балансирующей статьей становится именно кредит, который позволяет игнорировать неравенство (12.1). При использовании кредитных ресурсов следует помнить и о дополнительных статьях расходов в следующих периодах - процентах за пользование этим кредитом.

Для разработки бюджета движения денежных средств, помимо информации, имеющейся в бюджете продаж, требуются дополнительные сведения:

для определения сумм платежей в оплату закупок следует знать величины кредиторской задолженности и запасов на начало периода и их изменения за период. Платежи в оплату закупок за период составят:

Планирование движения денежных средств, выполненное в такой форме, позволяет распределить выплаты в соответствии с ожидаемыми поступлениями, в частности предусмотреть необходимость аккумулирования денежных средств перед крупными платежами (например, оплату закупленных товаров крупному поставщику), а также спланировать сроки, когда необходимо прибегнуть к внешнему финансированию. Кроме того, БДДС дает возможность распределить платежи во времени (например, сдвинув их вперед или назад по сравнению с предполагаемыми сроками) таким образом, чтобы, с одной стороны, минимизировать стоимость заемных ресурсов, с другой стороны, не навлечь на себя штрафных санкций со стороны контрагентов или государства.

Рассмотрим процесс разработки бюджета движения денежных средств на примере компании "Селена".

Пример 12 (продолжение)

Сведения для составления бюджета движения денежных средств поступают из разных источников: выручка - из бюджета продаж, закупки материалов - из бюджетов закупок материалов (а не из бюджета производства!) и накладных производственных расходов, накладные непроизводственные расходы - из соответствующих бюджетов. Данные сведены в табл. 12.2.

Кроме того, известно следующее.

При разработке бюджета движения денежных средств важно различать моменты, когда возникает право получить (или обязательство заплатить) денежные средства, и моменты их реального получения (или выплаты). В бухгалтерском учете общепринятым является принцип начислении, в соответствии с которым выручка признается не в момент поступления денежных средств, а в момент фактического совершения сделки (получения или отгрузки товаров). Поэтому в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе организации чаще всего бывают отражены именно права получения или выплаты средств, тогда как в отчете о движении денежных средств и бюджете денежных средств - реальные поступления и выплаты.

В каждом периоде расчет денежных остатков выполняется следующим образом:

Такая последовательность расчета отражает тот факт, что остаток денежных средств на конец квартала представляет собой также и начальное сальдо следующего квартала. Таким образом, начальное и конечное сальдо для бюджетного периода представляет собой соответственно ожидаемые величины денежных средств на конец текущего периода (и на начало следующего) и на конец планового периода. При годовом планировании поступления и платежи в течение года составят парные "добавки" к месячным или квартальным данным.

Рассмотрим теперь процесс формирования бюджета денежных средств на примере компании "Селена".

Пример 12 (продолжение)

По данным, представленным в табл. 12.2, был разработан бюджет денежных средств компании "Селена" на сентябрь 200х года, руб. Бюджет представлен в табл. 12.3.

* Денежные поступления от реализации товаров и выплаты в оплату закупок материалов включают в себя налог на добавленную стоимость в размере 18% от соответствующих цен. Выручка и закупки без учета НДС и 3%-ного вычета безнадежных долгов выглядели бы так:

Масштабы деятельности и условия предоставления коммерческого кредита компании "Селена" за последние 2 месяца не изменились, следовательно, остатки по счетам дебиторов остаются на начало и на конец текущего и бюджетного месяцев одинаковыми. Поэтому в данном случае величина этих остатков нам неважна, а денежные поступления будут равны величине бухгалтерской выручки (за вычетом безнадежных долгов и добавления НДС).

Реализация осуществляется равномерно, значит, на каждую из четырех недель периода попадает 1/4 месячной суммы.

** Сумма продаж в кредит каждую неделю составляет разницу между недельной выручкой и продажами за наличный расчет. 3% от этой суммы составляют безнадежные долги, остаток - поступления от дебиторов. Оплата осуществляется равными суммами каждую неделю.

*** В оплату закупок включены как основные материалы (74 060 руб.), так и вспомогательные (11 715 руб.), используемые в производстве.

**** Величина НДС, планируемого к уплате, рассчитана как примерно 18% разницы между суммами поступлений и оплаты закупок (без НДС):

(612 200 - 74 060 - 11 715) x 0,18 = 94 757.

Такой расчет, безусловно, позволяет определить лишь нижнюю границу величины обязательств по уплате этого налога, поскольку НДС наверняка содержится и в других статьях расходов. В данном случае мы не рассматриваем эту составляющую, хотя в реальной практике следует учесть и ее.

При разработке бюджета движения денежных средств сначала "расставляются" по клеткам-периодам наиболее важные платежи, сроки которых известны заранее, - речь идет о налогах, возвратах кредитов, выплатах самым крупным поставщикам и т. п. Остальные расходы планируются "по остаточному принципу".

В примере 12 получилось, что балансирующей статьей (статьей, расходы по которой можно варьировать) оказались прочие накладные расходы, как производственные, так и непроизводственные. Действительно, на практике всегда есть некоторые расходы, которые можно передвинуть во времени относительно желаемого графика. При общем стремлении оплачивать такие расходы равномерно, получается это только при наличии свободных денежных средств.

Отметим еще одну особенность бюджета движения денежных средств компании "Селена": при целевом уровне денежных средств на счете в 100 тыс. руб., который имел место на начало периода, на конец бюджетного периода остается только 89 тыс. руб., т. е. при осуществлении всех желаемых расходов за период "проедается" около 11 тыс. руб. Попытаемся представить, что произойдет в платежном календаре компании в следующем за бюджетным месяце (октябре): при сохранении того же объема поступлений в первую неделю месяца и тех же самых обязательств по выплате заработной платы у компании не будет средств для полного выполнения этих обязательств - в первую неделю месяца возможен кассовый разрыв. "Проедание" резерва денежных средств приведет к временной (наверное!) неплатежеспособности компании.

Планирование движения денег позволяет справиться с этой проблемой, поскольку попытка "состыковать" между собой притоки и оттоки денежных средств сразу выявляет проблемные периоды и позволяет руководству организации заранее разработать меры по выходу из финансовых затруднений или их недопущению. Например, в случае компании "Селена" руководству следует пересмотреть в первую очередь бюджеты накладных расходов и выявить возможности сокращения затрат по некоторым статьям либо попытаться улучшить структуру денежных потоков, перенеся некоторые платежи на более поздние сроки, когда компания "сможет себе позволить" такие расходы. Если это не удалось, руководству компании следует договориться с банком о возможности овердрафта.

Бюджеты движения денежных средств позволяют организациям выявить периоды, когда свободные денежные средства могут быть направлены на приобретение капитальных активов, а при необходимости осуществить крупные инвестиции - подготовиться к будущим эмиссиям и крупным кредитам.

Вообще следует отметить, что бюджет движения денежных средств - пожалуй, наиболее важный документ во всей системе бюджетов организации. У небольших компаний может не быть никаких других плановых документов, однако сопоставление денежных поступлений и выплат по периодам ведется всегда даже в малом бизнесе. Информация о ликвидности жизненно важна для таких организаций, поскольку для компаний, не имеющих возможности привлечения дополнительного финансирования, дефицит платежных средств может привести к фатальному исходу. Избежать таких печальных последствий и помогает планирование денежных средств.

Детализировать БДДС можно не только по статьям затрат, но и по наиболее крупным поставщикам и покупателям, а также по банковским счетам. Если у организации несколько расчетных счетов, то важным оказывается также "состыковать" поступления и выплаты так, чтобы не было кассовых разрывов по отдельным счетам при наличии свободных остатков по другим.

В некоторых случаях можно составлять бюджет денежных средств, указывая в нем только чистые денежные потоки (поступления или выплаты). Например, если организация состоит из большого числа относительно самостоятельных подразделений и при этом пользуется единым банковским счетом, бюджеты могут разрабатываться для каждого подразделения в отдельности, а бюджет денежных средств головного офиса будет выглядеть как комбинация чистых денежных потоков отдельных подразделений.

Бюджетный отчет о прибылях и убытках

Вторая составляющая финансовой части мастер-бюджета - бюджетный отчет о прибылях и убытках. Этот документ весьма важен, поскольку позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком.

Признание прибыли обычно базируется на принципе начислений, что означает ее отражение в момент возникновения прав на получение денежных средств или обязательств их выплатить. Момент этот не всегда совпадает с моментами поступлений и выплат денежных средств. Кроме того, некоторые статьи отчета о прибылях и убытках являются не денежными расходами или доходами, например амортизация или создание резерва по сомнительным долгам.

Денежный поток же формируется исключительно реальными платежами и поступлениями, регистрируемыми по бухгалтерским счетам денежных средств. Поэтому для составления бюджетного отчета о прибылях и убытках потребуется дополнительная, не использованная при разработке БДДС информация.

Отметим также, что в отчет о прибылях и убытках включается бухгалтерская реализация (без НДС) и затраты основных ресурсов, относящихся к этому объему продаж.

Представим бюджетный отчет о прибыли за сентябрь 200х года для компании "Селена".

Пример 12 (продолжение)

Бюджетный отчет о прибылях и убытках компании "Селена" на сентябрь 200х года (калькулирование по полным затратам), руб.

* Источником сведений о выручке за месяц является бюджет продаж.

** Производственные затраты рассчитаны как сумма произведений плановых объемов продаж (из бюджета продаж) по видам продукции на нормативные затраты (из нормативной спецификации, приведенной в разделе 11.4).

*** Накладные коммерческие и административные расходы приведены в соответствующих бюджетах.

**** Остаточная стоимость компьютера, предназначенною к продаже в сентябре, 1000 руб. Значит, при реализации этого актива возникает прибыль в размере 3000 - 1000 = 2000 руб.

Полученный финансовый результат за период оказался отрицательным.

И здесь еще раз можно отметить тот факт, что прибыль и деньги - это не одно и то же. Ни разу в течение планового периода у компании "Селена" не было нехватки денежных средств и кассовых разрывов, при этом финансовый результат оказался отрицательным!

Так же как и в случае бюджета производственных затрат, калькулирование по переменным затратам при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках позволяет более наглядно показать взаимосвязь объема продаж и прибыли.

Пример 12 (продолжение)

Бюджетный отчет о прибылях и убытках компании "Селена" на сентябрь 200х года (калькулирование по переменным затратам), руб.

* Выручка не зависит от способа калькулирования.

** Производственные затраты рассчитаны как сумма произведений плановых объемов продаж (из бюджета продаж) по видам продукции на нормативные затраты материалов и упаковки (из нормативной спецификации, приведенной в разделе 11.4), поскольку только они являются переменными.

*** Накладные коммерческие расходы (постоянные) рассчитаны как разность полной величины коммерческих расходов и комиссионного вознаграждения агентам, являющегося переменными затратами:

65 108 - 24 488 = 41 120.

**** Накладные административные расходы не содержат переменных составляющих, поэтому их величины совпадают при обоих способах калькулирования.

Полученный финансовый результат за период оказался положительным. То, что прибыль, исчисленная по переменным затратам, в данном случае выше, чем при калькулировании по полным, вполне объяснимо с учетом того, что объем реализованной продукции в данном периоде оказался выше объема выпущенной (такой расчет мы делали при составлении бюджета производства). Это означает, что в данном периоде происходила реализация части запасов, накопленных за предыдущие периоды, и вместе с выручкой в отчете о прибылях и убытках, составленном по полным затратам, отразилась часть постоянных затрат прошлых периодов, капитализированных в этих запасах. Таким образом, получается, что калькулирование по переменным затратам действительно лучше отражает связь объемов реализации и затрат текущего периода.

Положительный финансовый результат может создать у руководителя иллюзию наличия "дополнительных" денег, тогда как бюджет движения денежных средств, наоборот, указывает на уменьшение их остатков, т. е. "проедание", за этот вроде бы вполне благополучный период. Поэтому величина отчетного финансового результата не должна позволить менеджерам организации расслабляться.

Бюджетный баланс

Завершающей частью мастер-бюджета является бюджетный баланс. Поскольку для его разработки требуются данные не только функциональных бюджетов, но и бюджета денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджетный баланс составляется только после того, как готовы все эти документы. Отражение в балансе найдет и бюджет капиталовложений (как изменение величины внеоборотных активов за анализируемый период), а также и некоторые другие стратегические бюджеты (например, касающиеся планируемых эмиссий акций или облигаций).

Предполагаемая нераспределенная прибыль на конец планового периода включает нераспределенную прибыль предыдущих периодов и прибыль, заработанную в бюджетном периоде. Поскольку финансовые бюджеты составляются после всех функциональных бюджетов, уже под конец текущего бюджетного периода, величину нераспределенной прибыли уже можно оценить с достаточной степенью точности.

Бюджетный баланс почти никогда не профилируют, поскольку он показывает моментальный "финансовый портрет" организации на определенную дату. Вместе с тем функциональные бюджеты, бюджет движения денежных средств и бюджетный отчет о прибылях и убытках отражают движение потоков ресурсов во времени, т. е. имеют динамический характер. Профилирование этих бюджетов дает более детальное представление о динамике включенных в них показателей.

Источниками информации для расчета величин по статьям текущих активов и текущих обязательств в бюджетном балансе являются:

Определим эти величины для компании "Селена".

Пример 12 (продолжение)

1. Бюджетная балансовая стоимость запасов сырья и материалов на конец сентября составит:

2. Бюджетная балансовая стоимость запасов готовой продукции на конец сентября составит:

* Производственная себестоимость каждой единицы продукции рассчитана в нормативной спецификации, в разделе 114.

3. Объем продаж за последние два месяца составил

2 x 612 200 = 1 224 400 руб.

Из них 20% - продажи за наличный расчет, следовательно, на 30 сентября неоплаченными окажутся продажи в кредит последних двух месяцев (отсрочки - 60 дней). Это составит величину дебиторской задолженности на конец сентября в

1 224 400 x 80% = 979 520 руб.

4. Все материалы и упаковка закупаются в кредит с отсрочками в 30 дней. Это составит величину кредиторской задолженности на конец сентября в размере объема закупок за этот месяц (см. бюджет закупок):

34 990 + 30 640 + 2850 + 5580 = 74 060 руб.

После всего этого, зная также величины внеоборотных активов и собственного капитала, можно приступить к составлению бюджетного баланса. При этом потребность в дополнительном привлечении финансовых ресурсов можно рассматривать как балансирующую статью и рассчитать из базового балансового уравнения:

Бюджетный баланс из всех форм бюджетных документов является наименее полезным с точки зрения принятия управленческих решений. Этот документ представляет собой предполагаемую картину имущественного и финансового состояния компании на конец бюджетного периода и, обладая всеми свойствами настоящего баланса, не дает никакой информации ни о процессе достижения такого состояния, ни о его соответствии целям организации. Может быть, поэтому реальные компании редко занимаются разработкой такого рода документов, завершая процесс бюджетирования бюджетом движения денежных средств или, реже, бюджетным отчетом о прибылях и убытках.

Мы рассмотрели пример полной системы бюджетов производственной организации. Необязательно именно так надлежит строить процесс бюджетирования абсолютно всем организациям: например, малым предприятиям в большинстве случаев для достижения своих краткосрочных целей достаточно одного бюджета движения денежных средств. В организациях матричной формы следует разрабатывать специальные формы проектного бюджетирования, поскольку функциональные бюджеты не будут здесь столь полезны, как в линейно-функциональных структурах. В любом случае, определяя состав системы бюджетов своей организации, руководствоваться следует принципом экономичности: польза от этой системы должна превышать затраты на ее внедрение.

Контрольные вопросы