Работа с кадрами

Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто "вырастить" не в состоянии).

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить "с нуля" легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

Фирма "Хьюлетт-Паккард" организует внутренние агентства по найму рабочей силы, продолжительность временных контрактов составляет здесь 3-6 мес.; эпизодически (до 1400 ч в год) привлекаются резервные работники.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Внутреннее привлечение кадров в целом:

В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты с указанием всех будущих вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация "домино", и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий.

Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами дело обстоит несколько по-иному.

Прежде всего их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной мере расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают политику компании и всегда будут ее отстаивать.

Если потенциального руководителя в материнской фирме найти не удается, ищут за ее пределами, но в стране базирования, поскольку соотечественникам доверяют в любом случае больше. И лишь при неудаче поле поисков расширяют, привлекая кандидатуру, наиболее подходящую по объективным признакам. Ею может быть и представитель страны, где расположен филиал. Для него не существует языкового барьера, он хорошо знает местные порядки и обычаи, имеет обширные связи, удовлетворяется меньшей оплатой. Но он слабо разбирается в политике компании, ее устройстве, не имеет перспектив продвижения, а поэтому ему безразличны интересы и судьба фирмы; он предпочитает им национальные интересы. Чаще всего местного менеджера берут на работу по двум причинам - чтобы избежать конфронтации с властями и сэкономить средства.

Методы привлечения персонала

Методы привлечения персонала могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, перехватить работника. На Западе стремятся привлечь в организацию максимум соискателей, но одновременно ужесточить требования к отбору, "просеиванию" кандидатов.

Выделяют следующие разновидности таких методов.

Во-первых, непосредственная целенаправленная вербовка на основе налаживания организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес к новой работе.

Вербовка предполагает определение:

Вербовка производится:

Обычно к агентствам обращаются в тех случаях, когда отсутствует собственная служба персонала или она не способна осуществить его набор на должном уровне за неимением опыта самостоятельных действий и при необходимости срочно заполнить имеющиеся вакансии, особенно по редким специальностям или руководящим должностям.

Есть дешевые и дорогие агентства. Первые ведут поиск на основе стандартных процедур. Вторые вступают в контакты даже с теми, кто еще не обращался в поисках работы.

Агентству необходимо дать точное описание работы, определить критерии выбора претендента, периодически контролировать его работу (например, характеристики претендентов и причины отказа им). Целесообразно заключить долгосрочные контракты с несколькими агентствами, предварительно наведя о них справки у прежних клиентов, и выбрать тех, кому можно доверять.

Иногда агентства по найму могут выступать в качестве лизинговых фирм, предоставляя на временной основе таких работников, как канцеляристы, техники, младшие исполнители.

Лизинг персонала появился в США в середине 1980-х гг. Он экономит затраты, ибо надо вносить один оклад вместо трех, как при обычном наборе специалистов; нет бумажной волокиты; работники получают гарантии, соответствующую работу в удобное время.

Агентства могут также осуществлять первичный отбор персонала и его специальную подготовку для решения конкретных задач.

Большую популярность приобрели электронные биржи труда, представляющие собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формуляры, оставить резюме или провести самостоятельный поиск работы по разделам. Работодатели имеют платный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).

Для поиска работников в узкой сфере деятельности используются форумы ищущих работу.

С помощью Интернета крупнейшие западные фирмы сегодня набирают до четверти необходимых им сотрудников.

Достоинством Интернета как инструмента решения кадровых проблем можно считать:

Однако окончательная оценка его возможна лишь при личном контакте.

Во-вторых, организация презентаций. На них, как правило, приходят случайные прохожие или лица, живущие неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки.

В-третьих, участие в ярмарках вакансий. Последние обычно организуются местными властями в основном для трудоустройства людей массовых профессий, желающих найти или поменять работу.

В-четвертых, проведение праздников и фестивалей. Последние предназначены для привлечения внимания высококвалифицированных работников, интересующихся именно данной организацией.

К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится, во-первых, размещение объявлений во внешних (в том числе зарубежных) СМИ. Цели рекламного объявления: привлечь подходящие кандидатуры, заинтересовать их организацией и предлагаемой работой, облегчить контакт с фирмой, получить нужный результат при минимальных затратах.

Для организации успешной рекламной кампании важно правильно выбрать соответствующее СМИ с учетом потребности в кадрах, необходимой адресности, величины затрат. Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, ибо его смотрят даже те, кто не читает газет. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна (эти недостатки несколько компенсирует использование кабельного ТВ).

В целом ТВ может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям в случае их большого числа в определенном регионе и претендентов на них, когда известно, что те заинтересованно ждут информации.

Рекламу по радио и ТВ трудно игнорировать, поэтому она достигает и тех, кто вяло ищет работу. Но здесь возможна передача только несложных сообщений, и к полученной информации нельзя вернуться.

Высокую целевую направленность имеют объявления, помещаемые в печатных изданиях. Они сравнительно дешевы и привлекают широкий круг кандидатов. Выделяется несколько видов рекламных изданий для работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий. Последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно концентрированна и может привлекать случайных людей, изучение и отсев которых требуют значительных средств. С другой стороны, она случайно может заинтересовать человека, уже имеющего работу, который в узкоспециализированные издания, которые читают самые заинтересованные в работе лица, никогда не заглянет.

Печатная реклама обеспечивает гибкость размера объявления, высокое качество, возможность повторного прочтения, но недостаточно оперативна, ибо может пройти длительный срок до публикации.

Объявление в печати должно быть:

В объявлении о приеме на работу, которое лучше публиковать под выходные, необходимо отражать следующие сведения:

В западных странах объявления в СМИ о приеме на работу во избежание дискриминации жестко регламентируются законодательно. Так, во Франции и Бельгии считается незаконным использование кадровых объявлений для скрытой рекламы компании.

Во Франции запрещено указывать в объявлениях предельный возраст кандидата, а в анкетах приводить вопросы о членстве в профсоюзах, политических взглядах, вероисповедании, семейном положении.

По германскому и бельгийскому законодательству кандидаты на вакантные должности имеют право на тайну частной жизни и защиту от нескромных вопросов в процессе собеседования (о семейной жизни, политических взглядах и т.п.), достойное обращение.

В итальянских кадровых объявлениях запрещено упоминание о политических и религиозных взглядах, расовой принадлежности.

В Испании запрещена дискриминация по половому признаку и т.д.

Во-вторых, официальная информация во внутренних СМИ (многотиражка, радиотрансляция, специальные стенды, доски объявлений), о которой уже говорилось.

В-третьих, паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Надо фиксировать, сколько человек откликнулись на рекламу и какова эффективность данного способа подачи. Хорошее объявление должно дать 15-20 откликов, из которых можно отобрать 5-7 человек. Если в результате рекламной кампании претендентов мало или нет совсем, надо давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

В-четвертых, привлечение персонала путем формирования благоприятного имиджа фирмы.

В-пятых, ожидание лиц, наудачу предлагающих свои услуги.

Однако поскольку целенаправленной работы в двух последних случаях не ведется, есть опасность набрать не самых лучших людей.

В целом треть людей на Западе нанимают через объявления, треть - случайно, около 15% - через агентства.

Ошибками при рекламе вакансий являются:

Отбор персонала

Этапы отбора персонала

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Кроме того, целями отбора являются:

На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личностных и деловых качеств работников.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:

Начиная отбор, необходимо заранее определить:

Принципы отбора персонала:

Критерии отбора персонала должны быть:

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

Процесс отбора включает:

Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время медицинское заключение(справка) не всегда может быть решающим документом, поэтому запрашивается не от всех.

Сводная таблица способов проверки персонала

Лучшим методом отбора кадров считается последовательное исключение из списка худших кандидатов, пока не останется небольшое число наиболее подходящих по основным требованиям, с которыми проводится дальнейшая работа.

Иногда применяется ролевой способ отбора персонала, который основан на анализе ситуации и программировании будущей деятельности. Участники разбиваются на группы, решающих задачи предприятия, и экспертов. Претенденты выступают с программами в соответствующих подразделениях, а эксперты их оценивают.

Необходимо не только выбирать надежные и валидные методы отбора персонала, но и учитывать их воздействие на претендентов, поскольку наиболее подходящие из них могут обидеться и "хлопнуть дверью", поскольку по процедуре отбора будут судить об организации в целом.

Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом:

Уже при Kотбора = ¹/₂ отбор становится трудным делом, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя кадровая служба.

В ряде случаев в организации целесообразно проводить конкурс на замещение вакантной должности, который предполагает порядок ее занятия на основе выборов (руководителем, советом организации, комиссией).

Претенденты могут конкурировать по таким позициям, как составление проекта, деловое общение, администрирование, коммерческая деятельность, по формальным признакам (конкурс документов) и т.п. Результаты конкурса должны доводиться до всеобщего сведения.

Процедуре избрания предшествует выдвижение кандидатов, а при конкурсе - самовыдвижение.

Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции должны быть четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа - получить письменное мотивированное объяснение.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

Наиболее приемлемые в каждом случае процедуры изучения претендентов приводятся ниже.

В каждой организации по-своему решаются вопросы об участии отдела кадров или соответствующих специалистов в найме и отборе персонала. В любом случае к принятию решений о приеме на работу целесообразно привлекать будущих коллег.

Надо иметь в виду, что уровень лица, принимающего решение о найме, будет в конечном счете определять и уровень нанятых, ибо люди с низкими способностями предпочитают брать тех, у кого способности еще ниже.

Для облегчения отбора можно пользоваться сводным листом, где отражены количественные оценки всех претендентов.

Прием в штат неподходящего работника приводит к падению эффективности работы, росту конфликтности, нарушениям дисциплины, текучести.

Показателями эффективности процесса отбора считаются:

Слабые стороны в отборе кадров в российских организациях:

Процесс найма в фирме "Тойта" продолжается, например, 5-6 дней и занимает в общей сложности 20 ч, в том числе 6 ч - профессиональный тест с будущими коллегами.

Прием на работу и оформление трудового договора

Выбранному кандидату делается официальное предложение о найме с информацией о месте и периоде работы, дате ее начала, наименовании должности, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, льготах, отпусках, испытательном сроке. Такого рода документ уменьшает вероятность возникновения в будущем конфликтных ситуаций.

Если кандидат не подходит для одной должности, ему можно предложить другие; при несогласии - отказать, зафиксировав причину, или провести новые переговоры.

Действующее российское законодательство запрещает необоснованный отказ в приеме на работу и какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав граждан или создание преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Запрещается отказ в приеме на работу беременным женщинам и матерям, имеющим детей. Отказ по этим мотивам может быть обжалован в суде.

Не считаются дискриминацией различия, исключения, предпочтения и ограничения при приеме на работу, определяемые свойственными данному виду труда требованиями и ограничениями, например отказ заключать трудовые контракты с лицами, не достигшими определенного возраста.

Причины отказа до кандидата не доводятся, поскольку могут выглядеть со стороны необоснованными, что порождает попытку их оспорить, а с ней немало проблем. Претенденты, не принятые в данный момент на работу, но представляющие для организации интерес, заносятся в базу данных, которая регулярно уточняется и обновляется. Отвергнутым кандидатам принято направлять так называемые отказные письма, которые составляются в двух вариантах - окончательные и на данный момент.

Письма могут иметь примерно следующее содержание:

Уважаемый господин Васильев!

Благодарим Вас за то, что Вы откликнулись на объявление о найме сотрудников нашей компании. Мы искренне ценим Ваш интерес.

Ваша квалификация и возможности были сопоставлены с характеристиками других претендентов на вакансии. Их опыт и квалификация больше соответствуют нашим требованиям, поэтому мы с сожалением вынуждены сообщить Вам, что не можем рассматривать Вашу кандидатуру далее.

Еще раз благодарим Вас за интерес, проявленный к нашей фирме и работе в ней.

У Вас много достоинств, и мы желаем Вам всяческих успехов.

Уважаемая госпожа Зимина!

Было большим удовольствием побеседовать с Вами по телефону, обсудить Ваши возможности и заинтересованность работать в нашей компании.

Тщательно сопоставив Ваш опыт и квалификацию с характеристиками других претендентов, мы, к сожалению, вынуждены проинформировать Вас, что не можем с Вами вести дальнейшие переговоры.

Нам трудно было принимать это решение, и мы сожалеем, что не смогли остановиться на Вашей кандидатуре, что обусловлено не Вашими возможностями, а нашими специфическими требованиями, которым другие кандидаты соответствуют в большей степени.

Мы знаем, что у Вас много достоинств, удача будет Вам сопутствовать и Вы найдете место и должность, достойные Вас.

Спасибо Вам за проявленный интерес к нашей компании и обращение к нам в поисках работы.

Желаем Вам всяческих успехов.

Затем происходит заключение трудового договора и назначение на должность, о чем сообщается тому, с кем человек прежде вел переговоры.

Обычно вновь принятому лицу определяется оговоренный в приказе (распоряжении) о приеме на работу испытательный срок, предназначенный для проверки соответствия претендента будущим обязанностям, адаптации, овладения необходимыми знаниями и навыками.

Он не может превышать 3 мес. (в отдельных случаях - 6 мес.). По соглашению сторон может быть установлен более короткий срок. В этот период на работников полностью распространяется действие законодательства о труде.

У работающих испытательный срок предназначен для изменения своего отношения к работе и поведения (в противном случае они подлежат увольнению). Его продолжительность должна быть достаточной для этого. Она зависит во многом от стажа работы (минимум - полтора месяца, максимум - 9).

Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание. Последующее увольнение допускается только на общих основаниях.

С лицом, принятым на работу, в письменном (иногда в устном) виде заключается трудовой договор, который предполагает:

На основании трудового договора:

Договор, заключаемый на неопределенный срок (договор трудового найма) не предусматривает возникновения у работника права на имущество предприятия и участие в распределении прибыли (он может лишь присутствовать на собраниях без права голоса).

Вопрос о возможности возникновения дополнительных прав (например, участие в управлении) решается собственником; гарантии работникам содержатся в национальном трудовом законодательстве.

Срочный трудовой договор (контракт) заключается, если:

Контракт, продолжительность которого определяется соглашением сторон, имеет всегда письменную форму. Он представляет собой индивидуальное соглашение между работником и организацией, содержит положения о правах, обязанностях и ответственности сторон, конкретизирует отдельные из них применительно к конкретному случаю. В нем могут быть установлены дополнительные льготы, гарантии (при этом в процессе переговоров считается уместным и психологически оправданным торг).

Положения контракта подразделяются:

Место, род и срок работы; режим труда и отдыха; техническое обеспечение труда; обязательства администрации по оплате и социальным льготам; возможности переподготовки и повышения квалификации; ответственность за неисполнение; основания для расторжения; порядок рассмотрения споров; условия совмещения или выполнения обязанностей другого лица на время его отсутствия, испытательный срок, соблюдение коммерческой тайны и т.п.

Они зависят от соглашения сторон, не могут ухудшать положение работника.

В соответствии с контрактом работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности, подчиняться внутреннему трудовому распорядку; организация - выплачивать заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством, действующими коллективными договорами и соглашениями.

Лица, работающие по контракту, могут принимать участие в управлении предприятием, несут непосредственную ответственность перед собственником и нанимателем.

Обычно работник не имеет права уволиться по собственному желанию до истечения срока контракта, а работодатель может не возобновлять контракта без объяснения причин. В то же время в контракте могут быть оговорены условия досрочного его прекращения (например, при выплате неустойки).

В западных фирмах сегодня принято включать в контракт пункты о следующих гарантиях:

Типовой формы контракта в России пока не существует. Обычно каждая организация создает свой вариант, однако при этом стараются придерживаться общепринятой схемы, которая выглядит следующим образом:

В то же время может быть использована и иная структура:

Договор с временными работниками не предусматривает испытания. Он может быть расторгнут ими при предупреждении за 3 дня, а администрацией:

Необходимо также упомянуть о коллективном договоре. Его основными моментами являются:

Привлечение кадров на основе договоров гражданско-правового характера

В случае необходимости выполнения конкретной разовой работы, если ее нельзя сделать собственными силами, исполнитель может быть привлечен на основе договора гражданско-правового характера (договора подряда), который часто называют трудовым соглашением.

Подряд - выполнение определенной работы за вознаграждение, в результате чего создается новое имущество или оказываются технические услуги.

Договоры гражданско-правового характера имеют следующие особенности:

Подрядчик обязывается выполнить определенную работу по заданию заказчика из своих или его материалов, а тот - принять и оплатить ее по предъявлению. Таким образом, предмет договора - услуги по изготовлению имущества, а не оно само. Данный вид договора применяется чаще всего в строительстве.

Договор подряда может иметь следующие основные формы:

Знающие люди поступают так...

Американский предприниматель Харви Маккей считает умение принимать на работу подходящих людей одним из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. Характеристикам, по его мнению, доверять нельзя, а претендент всегда стремится показать товар лицом. Если он это делает умело, им стоит заинтересоваться. Кандидат в фирму Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов:

Адаптация персонала

Понятие и виды адаптации персонала

В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности. Этой реакцией можно целенаправленно управлять.

Адаптация имеет две стороны:

Конкретные задачи такого управления:

Обычно адаптация на "самотеке" продолжается до 1,5 лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.

Процесс адаптации включает несколько этапов.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать.

Принято различать первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта), связанную, как правило, с большими трудностями, и вторичную (для опытных работников), обычно протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

Элементом первичной адаптации можно считать профессиональную ориентацию, представляющую собой комплекс организационно-воспитательных мероприятий, направленных на ознакомление с существующими видами деятельности, выявление интереса, склонности и пригодности к ним, показ их социального престижа, привлекательности и значимости, формирование личной предрасположенности. Это позволяет молодым людям принять соответствующее решение или повысить уровень своей трудовой мотивации.

Этапами профессиональной ориентации являются:

Наиболее значимыми критериями выбора профессии являются интеллектуальный и образовательный уровень, условия труда, социальный пакет, перспективы профессионального совершенствования и карьеры, возможности творчества.

По направленности выделяют несколько видов адаптации, основными среди которых считаются организационная, профессиональная, социально-психологическая, психофизиологическая.

Организационная адаптация состоит в приспособлении к новому месту работы, действующим правилам и порядкам, организации труда, способам действий (для начала в стандартных ситуациях).

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых знаний, навыков, приемов, техники и технологии деятельности. Считается, что полный срок профессиональной адаптации составляет 5-8 лет.

На профессиональную адаптацию влияют следующие факторы:

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и пр. особых сложностей не представляет. Она протекает быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая - адаптация к коллективу и его нормам, особенностям взаимоотношений, своей новой роли и статусу; к руководству и коллегам.

Она может быть связана с немалыми трудностями (обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой препятствий; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и недооценка важности живого человеческого общения, практического опыта и пр.).

Социально-экономическая — адаптация к уровню и способам получения доходов.

Успех адаптации обусловлен:

Признаками успешной адаптации являются:

В то же время адаптация связана с немалыми трудностями:

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное - адаптация работы к человеку, что предполагает:

Организация процесса адаптации

Организационные мероприятия (индивидуальные и коллективные) в рамках процесса адаптации, схему которых людям желательно сообщать, можно объединить в две группы:

Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых работников. Здесь происходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными требованиями к работе. В западных фирмах обычно сообщаются следующие сведения:

Индивидуальное введение в организацию начинается сразу же после принятия предложения о работе путем предварительного рассказа о ней, предоставлении книг, брошюр, буклетов и т.п.

Можно составить специальную памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производственном процессе, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании, требованиях к дисциплине и пр.

Введение в подразделение может быть индивидуальным и коллективным (если подразделение крупное). В последнем случае группе новичков руководством организуется курс специальной ориентации (в небольшом подразделении необходимую информацию сообщает непосредственный руководитель в личной беседе).

В процессе специальной ориентации в западных фирмах рассматриваются следующие вопросы:

Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или наставником (некоторые западные фирмы проводят специальные однодневные семинары по управлению адаптацией). Оно является длительным процессом, в том числе после того, как человек уже начинает работать (ибо за один раз новые сотрудники могут воспринять ограниченное количество информации).

Первый день оставляет самые глубокие впечатления, поэтому в этот момент к новичкам надо относиться особенно дружелюбно.

Особыми случаями введения в должность являются выпускники учебных заведений. Поскольку они еще не работали, у них надо развивать позитивное отношение к работе вообще, ощущение своей значимости в деятельности организации, своего места в общей системе. Им надо больше и подробнее объяснять и показывать перспективы. Для выпускников вузов надо еще делать акцент на взаимосвязи работ.

Введение в должность планируется в письменной форме, фиксируется после завершения каждого этапа, контролируется.

Чтобы оно было эффективным, перед приходом новичка целесообразно выяснить:

План-график введения в должность составляет непосредственный руководитель с запасом 10-15% времени (но на самом деле незаметно осуществляется "досрочное" освоение работы, что повышает уверенность, самооценку нового работника, доверие руководству).

Карточку контроля адаптации руководитель должен держать в поле зрения и постоянно следить за этим процессом. Например, в течение первой недели ему желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы (как таковая, проверка по психологическим причинам должна быть минимальной).

Это позволит как можно раньше (идеально - в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, исполнительности (что является основой адаптации), складывающихся взаимоотношениях в коллективе, определить потребность в дополнительном обучении и т.п.

В процессе индивидуального введения в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер (в шутливой форме), и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета.

В результате у человека складывается ощущение, что его ждали, к его приходу готовились. Это позволяет уменьшить психологическую боязнь провала, избежать на первых порах многих ошибок, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению, тем самым - снизить вероятность разочарования и досрочного ухода (больше всего новичков покидаюет организацию в первые 3 мес.).

Кроме того, у нового работника снижается нервозность, тревожность за свое будущее, формируется необходимое отношение к работе и к окружающим, возникают стимулы к дальнейшему развитию и совершенствованию.

Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к руководителю, организации, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, он будет эффективно и с желанием работать.

Проблемы социально-психологической адаптации различных категорий работников

Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума.

На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения.

По завершении введения в должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом, эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.

Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить работу и доказать свою ценность для организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче и быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу, самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять (новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).

Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.

На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического положения.

Их адаптацию осложняют следующие моменты:

В то же время адаптацию женщин облегчают:

Сложности социально-психологической адаптации руководителей:

Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать "место под солнцем" из-за привычки к роли "второго" и "своего" в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего - если тот был "звездой".

Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.

Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо.

В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

В любом случае в течение первых дней на работе лучше "залечь на дно", сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время;

Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.

Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается:

Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.

Особенности физиологической адаптации человека к режиму работы

Важнейшим социальным и физиологическим свойством человека является работоспособность - возможность выполнять конкретную работу в течение заданного времени с определенной эффективностью. Она зависит от состояния здоровья и естественных ресурсов организма, особенностей нервной системы, тренированности, а также во многом от адаптированности к условиям и характеру труда.

Работоспособность бывает преимущественно физической, преимущественно умственной и комбинированной. Физическая работоспособность определяется силой мышц и их выносливостью (возможность поддерживать мышечную систему на заданном уровне в течение длительного времени). Мышечная сила зависит от собственно силы мышц, величины угла сгибания сустава, нервного возбуждения, скорости мышечных сокращений и пр.

По уровню работоспособность делится на высокую, нормальную и низкую.

Признаки низкой работоспособности:

Причины низкой работоспособности:

Работоспособность изменяется в течение дня, суток, недели, месяца, года.

В течение дня ее динамика имеет несколько стадий:

Та же картина повторяется во второй половине рабочего дня, но уровень эффективности трудовых усилий несколько ниже, чем в первой, периоды врабатываемости и устойчивой работоспособности короче, и ее снижение начинается раньше.

Аналогичная динамика имеет место по дням недели. Понедельник соответствует периоду врабатывания; наилучшие показатели наблюдаются во вторник, среду и четверг; в пятницу и субботу работоспособность падает. Это обусловлено утомлением и переутомлением, которые характеризуются не только ее временным снижением, но и расстройством ранее сформированных навыков.

Утомление, возникающее в конце работы (общее и относящееся к отдельным частям организма), является нормальным, до определенных границ полезным, но его желательно отодвинуть на последние минуты трудового дня.

На утомление работников сферы управления влияет прежде всего информационная нагрузка (характер и количество информации), нерезультативная работа, однообразие выполняемых обязанностей, повышенная ответственность, дефицит времени, чрезмерные психические усилия.

Утомление вызывает усталость, которая проявляется в раздражительности, снижении настроения, неоптимальных решениях, ошибках. Пытаясь их избежать, работник усилием воли концентрирует силы и внимание на выполнении задачи и определенное время поддерживает работоспособность на необходимом уровне. Однако это требует дополнительных энергетических затрат, влекущих еще большую усталость и более серьезные ошибки.

Усталость сигнализирует о необходимости прекратить работу или снизить ее интенсивность. Однако она не всегда соответствует степени утомления, поскольку, если работа выполняется с удовольствием, человек меньше устает, даже несмотря на ее тяжесть и неприятный характер.

Существуют следующие способы борьбы с утомлением:

Знание всех обстоятельств позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.

Стресс и пути его преодоления

Процесс адаптации часто бывает сопряжен со стрессом. Стресс представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении) становится причиной нервно-психических расстройств.

Стресс - это психологический процесс приспособления организма к такому состоянию, направленный на его самосохранение.

Различают несколько видов стресса:

Основные источники стрессовых ситуаций:

Во многих случаях имеет место одновременное действие нескольких этих факторов. Толчок стрессу обычно дает какое-то из ряда вон выходящее событие, которое субъект начинает внутренне оценивать, и если последствия предполагаются негативными, возникает стресс.

В своем развитии он проходит следующие стадии:

Здесь организм находится в состоянии мобилизации всех своих сил для сопротивления, которое продолжается, пока воздействие стрессора не превышает его возможностей сопротивляться. В противном случае происходит истощение сил.

Чтобы этого избежать, человек начинает искать пути изменения хода событий или внутреннего отношения к ним. Обычно используется комбинация этих подходов.

Как правило, люди, уверенные в своих силах и способности изменить положение дел, пользуются внутренними ресурсами и успешно справляются с проблемами.

Для управления стрессом необходимо прежде всего тщательно проанализировать ситуацию, выявить факторы, его порождающие, и определить, какие из них поддаются целенаправленному воздействию, а какие - нет. Затем намечается план действий, на выбор которых влияют личные качества субъекта, особенности ситуации, имеющиеся ресурсы, поддержка со стороны.

В краткосрочном периоде более эффективно дать выход эмоциям (гневу, тревоге, слезам) - в одиночестве или с сочувствующими лицами; в долгосрочном - решать проблему кардинально. Для этого сначала осуществляют мероприятия организационного характера в виде, например, снижения нагрузки, обогащения труда, улучшения его условий, должностной ротации или наращивания ресурсов, необходимых для преодоления стресса (так называемое первичное вмешательство).

Если результат не достигается, возникает вторичное вмешательство - повышение способностей индивида самостоятельно справиться с причинами и симптомами стресса. Для этого используются следующие способы:

Наконец, в острых случаях или когда вмешательства оказались безуспешными, наступает необходимость третичного вмешательства - помощи врачей, консультантов-психологов, священника.

Руководитель должен бороться с источниками стресса у подчиненных: неблагоприятным графиком работы, интеллектуальными или физическими перегрузками, гарантировать им надлежащий уровень вознаграждения, помогать в реализации способностей, предоставлять самостоятельную и интересную работу, поддерживать благоприятный морально-психологический климат, справедливо вознаграждать, обеспечивать информацией.

Аттестация персонала

Понятие и виды аттестационной оценки работников

Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует требованиям, чем другой).

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата.

Упоминание о подобного рода мероприятиях можно встретить в истории таких государств, как Египет, Вавилон, Китай.

С системой аттестационной оценки персонала связаны три группы проблем:

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

Задачи оценки могут быть явными и неявными.

К явным относится:

Неявные задачи оценки:

При подготовке к аттестации необходимо определить:

К процедуре оценки предъявляются следующие требования:

У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей деятельности (профессионализма) со стороны руководства, коллектива (социальной значимости), потребителей (результата). И по-настоящему оценка стимулирует только тогда, когда исходит от всех этих сторон.

Общая положительная оценка людей улучшает их результативность в 70-90% случаев, но способствует формированию завышенного их самомнения; общая же отрицательная оценка порождает неуверенность в себе. Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм (например, часто недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств и т.п.).

Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и гласность, научность, систематичность и всесторонность.

В зависимости от реальной обстановки к ней возможны три подхода:

Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном документе юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатлений, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной.

Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков.

При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3–5 лет специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает комплексность.

Промежуточная оценка осуществляется (в США - с 1980-х гг.) непосредственным руководителем с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фирмах для менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) - гораздо чаще (для рабочих и младших служащих раз в 6 мес.).

Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные.

Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности и пр., проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры.

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность.

Источниками информации о себе могут служить:

Анкета для самооценки может выглядеть следующим образом:

Результаты самооценки обсуждаются с коллегами и руководителями.

Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может воспринимать себя адекватно; поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, а работник - иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.

Оценка (самооценка) персонала организации (подразделения) должна иметь четко сформулированные, реальные цели, исходить из временных и финансовых ресурсов, приниматься всеми сотрудниками.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и рабочие места. Основными ее задачами являются рационализация и улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних должностей.

Аттестация персонала комиссией

Аттестация - это институционализированная оценка субъекта (объекта), в рамках которой на основе анализа прошлого комиссия пытается сделать выводы применительно к будущему.

Требования, предъявляемые к аттестации:

Типы критериев стандартов:

Положительные черты аттестации комиссией связаны с тем, что она:

В то же время недостатками такого рода аттестации являются:

Аттестации предшествует заполнение непосредственным руководителем или сотрудником кадровой службы анкеты на аттестуемых.

Позициями такой анкеты могут быть:

Администрация предприятия по согласованию с выборным профсоюзным органом (если таковой существует) до начала календарного года утверждает и не менее чем за месяц до его начала доводит до сведения работников сроки, график, а также список должностей, подлежащих аттестации, составы комиссий, правила и критерии оценки.

При проведении аттестации в организациях всех видов можно руководствоваться совместным постановлением Министерства труда и Министерства юстиции Российской Федерации от 23.10.1992 г. "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании".

В соответствии с ним основными критериями при проведении аттестации служат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учреждения, предприятия при участии своих профсоюзных организаций. Она включает следующие мероприятия:

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за 2 недели до дня ее проведения непосредственный руководитель подготавливает представление, содержащее всестороннюю оценку:

С этими материалами аттестуемый работник должен быть ознакомлен не менее чем за 2 недели до аттестации.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за 2 недели до начала аттестации.

В графике указываются наименование подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, должность, даты проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, а также должности и фамилии работников, ответственных за их подготовку.

Организация аттестации может предполагать, что оценка всех происходит в определенный день (но в спешке можно сделать много ошибок); индивидуально или по группам в произвольные сроки; после окончания цикла работ; при существенном изменении результативности.

Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.

Первые лица проходят аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности.

Аттестационная комиссия включает председателя (как правило, это заместитель первого руководителя), секретаря и членов комиссии (это руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций). Сотрудников служб персонала лучше использовать в качестве консультантов.

В необходимых случаях может быть несколько аттестационных комиссий.

Желательно, чтобы аттестационная комиссия состояла из 6-7 экспертов (руководителя, подчиненных, коллег), знающих аттестуемых по совместной работе, и он мог бы выбирать этот состав на 60%. При этом целесообразно, чтобы 60-70% членов комиссии набирались из специалистов; 10-15% - из представителей общественных организаций. Линейные руководители выступают обычно в качестве экспертов.

Председатель комиссии представляет кандидатам экспертов, объявляет порядок проведения собеседования, создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее года, молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведения, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

Комиссия должна ознакомить сотрудника с дополнительной информацией, дать возможность исчерпывающе ответить на вопросы и замечания. Надо обращать особое внимание на его личный вклад в достигнутые результаты, дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - на организаторские способности.

Комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности (соответствует, не соответствует, соответствует при условии улучшения работы; в последнем случае он должен через год пройти повторную аттестацию) и дает рекомендации о продвижении, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение, увольнении.

Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее 2/3 состава аттестационной комиссии. Оценка и рекомендации принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты определяются большинством голосов. При их равенстве аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты.

Причиной расхождения в оценках членов комиссии часто бывают различия в приоритетах вследствие субъективного подхода, размытости функций, ситуации.

В случае аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) сообщаются работнику сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист (его, как и цели аттестации, обнародуют заранее), который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени сообщаются работнику результаты оценки, тем она эффективнее.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда и в недельный срок доводит их до сведения администрации. Последняя (с их учетом) в месячный срок принимает решение об установлении работникам разрядов оплаты труда по Единой тарифной сетке (без указания ставки), о чем в трудовой книжке делается соответствующая запись.

Отдел кадров готовит справку и приказ об итогах аттестации; составляет совместно с руководством план вытекающих из них мероприятий, списки ответственных за его проведение лиц и наиболее отличившихся членов комиссий для их поощрения.

Признание работника по результатам аттестации не соответствующим должности или выполняемой работе дает право руководителю:

Практика проведения аттестаций выявила ряд моментов, которые надо обязательно учитывать. Нарушение срока предупреждения об аттестации влечет (при подаче соответствующего заявления работником) признание ее результатов недействительными. Поэтому в данном вопросе администрация должна соблюдать предельную точность.

Извещение об аттестации, вручаемое работнику под расписку, становится фактором, активизирующим его деятельность. Если положительный результат предрешен, к аттестации относятся позитивно и стараются показать себя в лучшем свете. В противном случае ее поддерживают любители выделиться, остальные либо нервничают, либо пытаются всеми силами от нее уклониться.

В литературе отмечаются следующие способы, пригодные для этого:

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие (однако если причина уважительная, то аттестация переносится).

Хотя руководство не властно изменять состав аттестуемых, сроки, подменить характеристики и протоколы заседаний и решений комиссии (на них стоят подписи соответствующих лиц), оно обладает способами отстаивания своих интересов в борьбе с неугодными сотрудниками.

К этим способам относятся:

Основные ошибки при проведении аттестации:

Оценка подчиненных руководителем

Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менеджера более высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками.

Для лиц со стажем работы в организации до 3 лет целесообразно проводить лишь частичную оценку их работы раз в полгода или в любой момент в соответствии с изменением ситуации с целью корректировки деятельности и дополнительной мотивации. В этом случае большая часть времени уделяется информированию сотрудника. Для остальных оценка может проводиться раз в год.

Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководитель и без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.

Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:

Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:

Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:

Деятельность за отчетный период:

Итоговая оценка по 5-балльной шкале

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответствующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оценку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе следующих подходов:

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными являются:

Оценочные центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах.

Их основные задачи:

Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу организации, адаптивности, способности к обучению, управлению и пр.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражнения строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления профессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную всестороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала - специальные независимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, проводимые на коммерческой основе кадровыми службами.

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской программы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас в США таких центров более 2000. В России сеть центров, обслуживающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10–12 человек проходит в течение 2–3 дней обучение по специальной программе, в которую входят:

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экспертами, затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом:

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации. Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалификации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к принятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необходимости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

Заключение может выглядеть следующим образом:

К преимуществам оценочных центров относят:

Развитие персонала

Понятие, цели и формы развития персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45%, а продвижение на новые рынки - около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

Развитие способствует:

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5-10% фонда заработной платы.

В крупных западных фирмах деятельность по развитию персонала включает:

Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность - быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники.

Условиями успеха программ развития являются участие высшего руководства, учет философии и целей фирмы, связь со стратегией и бизнес-планированием, тщательное планирование.

Развитие персонала осуществляется на индивидуальном и институциональном уровнях и бывает общим и профессиональным.

Профессиональное развитие - это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны.

Мотивами здесь могут быть:

Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востребованы и затраченные усилия окажутся ненапрасными.

Необходимые мероприятия для конкретного работника определяются его непосредственным руководителем на основе наблюдений, анализа должностных функций и решаемых проблем, индивидуального плана развития. Такими задачами могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Фазы профессионального развития:

Важную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе познания себя.

Оно позволяет приобрести новые знания, навыки и умение самостоятельно работать, способности к концептуальному мышлению, творчеству, выработке новых идей на базе осмысления своего и чужого опыта, придает человеку уверенность в своих силах, способность быстро реагировать на изменения, использовать открывающиеся возможности, сокращает потребность в специальной подготовке и переподготовке, облегчает понимание других, улучшает их отношение к себе. Все это в итоге повышает эффективность управленческой деятельности.

Специалисты называют следующие методы самосовершенствования:

На идее самосовершенствования основывается получающая все большее распространение в России форма обучения коучинг (тренерство, наставничество). Его главная задача - помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфики ее бизнес-окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших личных результатов.

Коучинг представляет собой своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально раскрыть и развить свой потенциал и решить существующие проблемы.

Коучинг обеспечивает эффективность и высокое качество работы, самоуважение. Особенно важно это для высших менеджеров, от умения и способностей которых в первую очередь зависит процветание компании.

Коучинг противоположен инструктированию и предусматривает развивающее обучение без отрыва от основной деятельности, которое в конечном итоге позволяет:

Программа самосовершенствования должна увязываться с интересами личности и потребностями организации.

Ее успех обусловлен способностью субъекта:

Сегодня в западных фирмах создаются группы саморазвития, в которые люди объединяются для рассмотрения способов совершенствования, совместного анализа, взаимной поддержки.

Организация и цели профессионального обучения

Обучение - метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:

Современному производству необходим уровень образования не менее 10-13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года - на 75%, к концу работы - на 90%.

В западных странах каждая крупная компания имеет собственную систему обучения персонала. Особенно преуспела в этом Япония, где на эти цели расходуется в 3-4 раза больше средств, чем в США. Каждый рабочий и служащий в Стране восходящего солнца тратит на эти цели 4 ч рабочего и столько же нерабочего времени в неделю.

В соответствии с данными опросов полностью удовлетворены полученным образованием 18% российских работников, профессией - 46, творческими возможностями - 22, профессиональным ростом - 18%. В этих условиях люди сами должны осознавать потребность в обучении.

84% опрошенных считают, что для большей эффективности труда им нужны дополнительные знания, 79 - регулярное повышение профессионального уровня. 82% руководителей и 77% специалистов стремятся повышать квалификацию.

В настоящее время выделяют следующие виды образования:

Общее базовое, обычно среднее. Может быть недостаточным, адекватным или избыточным по сравнению с требованиями момента. Сегодня требуется избыточное образование, поскольку оно формирует мировоззрение, необходимый уровень культуры, ценности, нормы и служит основой развития общества.

Профессиональное:

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:

Им охватываются как вновь принятые, так и уже работающие сотрудники.

В то же время не все люди хотят учиться, потому что не понимают важности, не видят необходимости в этом, не подготовлены, боятся трудностей или негативно относятся к новому.

Конкретные цели обучения персонала:

Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:

Кроме того, обучение подчиненных приводит к экономии времени руководителя.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Кроме того, она определяется бизнес-планами, предполагаемыми изменениями в содержании работы, в штатных расписаниях, внешними воздействиями.

Первым шагом в организации обучения является анализ работы и создание ее спецификации (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения).

Второй шаг. Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить имеющиеся у него проблемы (отсутствие навыков, опыта, незнание методов и пр.) и сформулировать цели обучения. Для этого используются опросы, наблюдения и пр.

Третий шаг - определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где и в какой форме оно должно осуществляться - на рабочем месте без отрыва от работы, в организации; с отрывом (курсы в рамках организации) и вне ее (разного рода центры, школы).

Внутренние курсы дают информацию малыми дозами, позволяют адаптировать обучение к потребностям конкретной группы, помогают осуществлять практику.

Внешнее обучение целесообразно, если обучаемых мало, срок далекий, нужны специальные знания и навыки, ставятся только образовательные задачи.

Сравним достоинства (+) и недостатки (–) этих форм:

Основными разновидностями обучения работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

При индивидуальном методе обучающегося либо прикрепляют к квалифицированному работнику (в том числе руководителю - тогда речь идет о стажировке), либо включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник высокой квалификации (бригадир или другой член бригады). Необходимый теоретический курс изучается самостоятельно (при консультации с соответствующими специалистами).

Групповая (бригадная) форма подготовки предусматривает объединение обучающихся (стажирующихся) в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации.

Формы индивидуальной и групповой подготовки:

Инструктаж не требует больших затрат и эффективен для простых видов деятельности (обычно используется для обучения ручному труду).

Условия эффективности инструктажа:

При достаточных теоретических знаниях, полученных в учебном заведении, обучение на рабочем месте все же более предпочтительно, поскольку позволяет входить в работу в процессе ее выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Кроме того, люди, сразу же попавшие "в пекло", потом обычно работают более успешно.

Однако такое обучение требует тщательного отбора наставников, их близости обучаемым по социальному положению и личным качествам.

Кроме того, опыт часто не поддается рациональному объяснению, быстро устаревает, может не соответствовать потребностям обучаемого, а наставник - небрежно относиться к своим обязанностям.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям. Это происходит в два этапа: сначала в учебной группе под руководством специалиста (например, мастера производственного обучения) на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного центра (комбината), а затем - на рабочих местах в группе под руководством консультанта (инструктора производственного обучения).

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется на предприятиях в учебных группах, в учебных центрах (комбинатах, пунктах, корпоративных университетах) и на специальных курсах. Обучение проходит в процессе тренингов, наставничества, ознакомления, инструктирования и пр. Оно выходит за рамки текущих служебных обязанностей и сопровождается развитием личных профессиональных качеств, формированием навыков концептуального мышления.

Важным моментом в организации обучения является выбор его оптимального стиля. Таких стилей существует несколько:

Сегодня все большее распространение получает так называемое развивающее обучение, которое, в отличие от обучения конкретным навыкам, направлено:

Но при этом надо иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

Предпосылками развивающего обучения являются: четкое определение его объема и задач, точная оценка потенциала обучаемых, степени необходимой их поддержки.

Прежде всего такое обучение нацелено на молодых работников и должно быть частью общей программы их развития.

При ее составлении принимаются во внимание:

Индивидуализация и рационализация обучения позволяют снизить его сроки.

Работники могут осуществлять также самообучение знакомством с соответствующей литературой (дополняемого инструктированием), которое заменяет теоретическое образование; путем осмысления прочитанного, наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих, выполнения постоянно усложняющихся заданий.

Выбор конкретных форм подготовки новых работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры или заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которым разрабатываются и утверждаются учебные планы и программы.

Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования.

При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Критерии оценки должны быть определены и доведены до обучаемых перед началом программы.

После завершения обучения с работниками целесообразно проводить интервью. Получаемая информация предназначается:

По окончании профессионального обучения на производстве на основе квалификационных экзаменов рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику.

Работникам, проходящим профессиональное обучение на производстве или обучающимся в учебных заведениях без отрыва от производства, администрация в соответствии с трудовым законодательством обязана создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением. В частности, речь идет о сокращенных (с сохранением заработной платы в установленном порядке) рабочем дне, неделе, дополнительном учебном отпуске и других льготах.

Формы обучения персонала

Действующее трудовое законодательство предполагает следующие формы обучения работников предприятий: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям.

Рассмотрим их подробнее.

Подготовка новых работников - первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности.

По существующему общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Обучаемые пользуются всеми правами работников, и на них в полном объеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Приведем в качестве примера вариант плана подготовки кадров, которую должна разрабатывать администрация (линейные руководители разрабатывают такие программы для своих подразделений):

Основные задачи подготовки кадров:

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из следующих стадий:

Кроме того, лица, прошедшие переподготовку, значительно быстрее усваивают необходимые навыки, чем вновь принятые работники. По расчетам затраты на переподготовку инженера в 3 раза ниже, чем на поиск нового, вероятность ухода которого выше.

У высшего руководства переподготовка характеризуется короткими сроками, частотой, большим объемом информации.

Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

В то же время заинтересованность в повышении квалификации у сотрудника имеется тогда, когда есть уверенность не оказаться уволенным и получить продвижение по службе.

Конкретные цели повышения квалификации работниками:

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

При организации переобучения и повышения квалификации необходимо учитывать особенности лиц среднего и старшего возраста:

Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего "потолка".

Выделяют следующие разновидности повышения квалификации:

Преимущества повышения квалификации как способа развития работников состоит в его целевой направленности, возможности всестороннего развития личности, гибкой обратной связи, разнообразии методик обучения, индивидуально-групповом подходе.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, в рамках которого:

Этапы планирования повышения квалификации:

Целесообразно вести статистику повышения квалификации (по группам персонала и формам обучения), которая, с одной стороны, дает представление о состоянии этого вопроса в данный момент, а с другой - служит основой планирования формы и места занятий:

Иногда бывает целесообразно исчислять коэффициент повышения квалификации (Kпв. кв):

Повышение квалификации дает возможность занятия более высоких должностей, повышает уверенность в себе, профессиональную гордость, позволяет выполнять более сложную работу.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда, а также по совмещаемым профессиям.

Его разновидностью является обучение менеджеров.

Особенности повышения профессионального мастерства менеджеров

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает следующие этапы:

Задачи повышения квалификации руководителей:

По расчетам западных специалистов, эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет суммарно до 800%.

На Западе сегодня в рамках фирмы существует два подхода к подготовке менеджеров:

Если целью традиционного обучения является, таким образом, предоставление определенной суммы знаний, то интегративного - целостное развитие личности и овладение умением решать проблемы.

Должны учитываться принципы обучения взрослых людей, к которым можно отнести:

Основные формы реализации интегративного подхода к обучению менеджеров:

Цели тренинга:

Тренинг осуществляется в соответствии со следующими принципами:

Но лучший способ профессиональной подготовки хороших менеджеров состоит в том, чтобы поручить им практическую работу под контролем опытных руководителей-наставников. Ничто так не развивает людей, как предоставление им возможности принимать решения.

Например, метод подготовки "спаривание" (или "близнецы") предполагает, что старый и новый руководители некоторое время (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Наиболее распространенной формой практического обучения менеджера является стажировка. От проходящих ее лиц требуется:

В обязанности руководителя стажировки входит:

Формы тренинга

Рассмотрим подробнее формы тренинга, которые в их упрощенном варианте можно применять даже в небольших фирмах.

Деловая игра - метод обучения, основанный на имитации принятия решений, наиболее близкий к действительности. Деловая игра дает возможность быстро и наглядно представить последствия своих действий, видеть и корректировать их результаты, содержат элементы риска, но упрощены, не способны полностью имитировать реальность, не предполагают ответственность за принятое решение.

Игры бывают групповыми (4-15 человек) и индивидуальными.

Игры проводятся с реальными людьми (соперниками, партнерами, преподавателем), персональным компьютером, сетевым терминалом.

Игры могут иметь ограниченное (или неограниченное) число ходов и (или) время проведения (продолжаются от нескольких часов до нескольких недель), предусматривать (или не предусматривать) перерывы.

Игровая ситуация может развиваться стихийно, независимо от участников или быть результатом их активных, осмысленных действий.

Игры могут предполагать использование технических средств (от калькулятора до компьютера) или обходиться без них.

По назначению игры могут быть общеуправленческими и специальными.

В зависимости от количества принимаемых решений их делят на простые (несколько решений) и сложные (десятки и сотни).

По масштабам игры бывают глобальными (предмет - общее руководство фирмой) и локальными (решение отдельной проблемы).

Руководитель игры вводит участников в курс действия, дает первоначальную информацию, проводит заключительный разбор.

Существуют следующие конкретные разновидности деловых игр:

Такие игры в нашей стране были широко распространены в 1920-х гг. в виде публичных "судов" над литературными героями - Онегиным, Печориным, Анной Карениной.

Ролевой метод обеспечивает освоение материала через имитирование действий, анализ наблюдаемых фактов. Он направлен на выработку определенного стиля поведения в заданной ситуации и существует в двух вариантах:

Часто участники сами определяют тему занятия, представляющую для них интерес, и могут меняться ролями.

Преимущества игр состоят в близости к профессиональной деятельности, возможности расширить представление об организации, научиться лучше выполнять служебные функции, корректировать результаты своих действий, вырабатывать практические навыки управления.

Но игры упрощают действительность, не могут учесть всех обстоятельств, формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтрашнего дня. Кроме того, они очень дороги.

Метод анализа конкретных хозяйственных ситуаций разработан Гарвардской школой бизнеса в конце 1920-х гг. Его цель состоит в том, чтобы научить анализировать информацию, выделять проблемы и искать решения. Существует несколько разновидностей этого метода.

Метод Гарвардской школы предполагает самостоятельный анализ тщательно составленного описания ситуации, обширного, хорошо документированного материала с последующим составлением отчета.

Метод живых ситуаций Уортонской школы. Ситуация описывается в виде доклада управляющего о событиях, которые только что произошли или происходят в одной из фирм. Доклад продолжается 15 минут, а затем следуют ответы на вопросы на протяжении 45 минут. Ситуация осмысливается в течение недели (задания можно обсуждать друг с другом, прибегать к помощи консультанта), а затем каждый формулирует предложения по решению проблемы и краткое резюме для управляющего. После этого проводится общая дискуссия и отрабатываются лучшие предложения.

Метод инцидента Слоуновской школы бизнеса направлен на анализ макроситуаций. Группу в течение нескольких минут знакомят в общих чертах с какой-то проблемой или случаем, произошедшим в фирме. После этого задаются вопросы (их характер сам по себе является основанием для оценки) для получения и систематизации дополнительных фактических данных (оценивается также соответствие запрашиваемой информации реальным потребностям решения). Затем участники в течение 10-15 минут формулируют проблему, 30 минут обсуждают и предлагают решения, которые в конце занятия также обсуждают. Метод применяется в основном для решения кадровых проблем и помогает научиться собирать и осмысливать информацию о персонале.

Метод проблемных ситуаций. Анализируются узкие проблемы, заранее выбранные и сформулированные. Метод не требует больших расходов и времени на подготовку, активизирует знания обучаемых.

"Кейс-стади". Индивидуальный ситуационный анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации (с приглашением практиков) и принятие решения по ней. Обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечение дискуссиями и доминирование в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Преимущества "кейс-стади": практическая направленность, изучение теории на конкретных примерах, отработка типовых схем решения проблем, сочетание индивидуального анализа с коллективным обсуждением. Недостатки: необходимость предварительного знания теории, невозможность охвата всех сторон проблемы.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков работы над проектами, которая контролируется их менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что описываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). Несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них (или могут предлагать свои ситуации).

Семинары-дискуссии рассчитаны на 2–3 дня. Число их участников - 10–15 человек. Каждый в рамках темы может поставить на обсуждение интересующую его проблему (заданную и незаданную) и услышать варианты ее решения. Руководителем семинара обычно является управляющий с большим стажем.

Ориентационные семинары представляют собой серию докладов опытных менеджеров, сопровождаемых демонстрацией наглядного материала. Они знакомят с образцами новейших тенденций в соответствующей области. Основное внимание уделяется практическому внедрению новых методов управления.

Комплексные программы (обучающие пакеты), куда входят руководство, сборник упражнений, аудио- и видеоматериалы. Предназначены в основном для групповой работы, требуют предварительной подготовки и используются там, где нет специалистов по обучению.

Групповая динамика — метод обучения и изучения межличностных контактов. Участники (12–15 человек) собираются на несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Мероприятия по развитию потенциала индивидов, коллектива, организации могут быть индивидуальными и групповыми, проводиться повседневно на рабочем месте или быть специальными.

Расторжение трудовых отношений

Правовое регулирование расторжения трудового контракта в Российской Федерации

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации главными основаниями прекращения трудового договора являются:

Сотрудник вправе расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об этом администрацию письменно за две недели, чтобы она могла подобрать нового работника (по взаимному соглашению договор расторгается и в более короткий срок).

Кроме заявления, которое должно быть только добровольным изъявлением воли работника, ибо в противном случае считается недействительным, никакие другие доказательства его желания уволиться законом не признаются.

Срок предупреждения исчисляется со следующего дня после подачи заявления, и администрация не вправе уволить работника в этот период без его согласия, хотя увольнение может быть произведено по другому основанию, если таковое имеется. В то же время самостоятельное оставление сотрудникам работы до истечения двухнедельного срока считается прогулом без уважительной причины.

Работник вправе до истечения срока предупреждения отозвать свое заявление, в этом случае увольнение не производится (если на его место не приглашено другое лицо, которому не может быть отказано).

Работодатели по своей инициативе могут расторгнуть трудовой договор в случаях:

Для руководителей главными причинами увольнения являются нанесение в результате принятых ими ошибочных решений ущерба организации и однократное грубое нарушение своих трудовых обязанностей.

Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске;

А теперь рассмотрим некоторые комментарии к сказанному.

Состояние здоровья может быть причиной увольнения работника, если наступило стойкое снижение трудоспособности, препятствующее надлежащему исполнению служебных обязанностей, либо ему это противопоказано или опасно для окружающих. Временная утрата трудоспособности не является основой для увольнения, а длительное отсутствие на работе в связи с болезнью служит основанием для него только в случае производственной необходимости.

Недостаточная квалификация работника как основа увольнения выражается в отсутствии у него необходимых знаний, навыков, исключающих возможность нормального исполнения служебных обязанностей.

В то же время наличие у человека необходимого образования еще не свидетельствует о его бесспорном соответствии работе, а его отсутствие (не являющееся, согласно закону, условием допуска к ней) не может служить причиной увольнения, если по деловым качествам и опыту он пригоден для ее выполнения.

Несоответствие работника выполняемой работе должно подтверждаться объективными данными (актами о выпуске недоброкачественной продукции, справками о невыполнении норм выработки, материалами аттестации и пр.) и в случае возникновения спора доказывается работодателем.

Но само увольнение в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе допускается, если невозможно перевести работника с его согласия на другую работу.

Увольнение с работы на основании систематического неисполнения служебных обязанностей допускается, если к работнику уже были применены меры дисциплинарного или общественного взыскания (ими не являются, например, лишение премий, предупреждения и пр.). Поскольку увольнение за трудовой проступок является мерой дисциплинарного взыскания, его нельзя уволить за тот же проступок, за который было наложено дисциплинарное взыскание, если не прошел его срок.

Прогулом как одним из оснований для увольнения считается невыход на работу или отсутствие на ней свыше 4 ч подряд без уважительных причин, независимо от того, находился он в организации или вне ее. Поскольку прогул считается грубым нарушением, то для увольнения достаточно единичного случая.

Уклонение (отказ) от деятельности, которая непосредственно не связана с трудовыми обязанностями или которой его вынуждают заниматься в нарушение закона (открытая критика, сознательное избежание или затягивание выполнения задания, приказа, распоряжения, в том числе путем оформления фиктивного больничного листа), не является прогулом, как и появление работника в нетрезвом состоянии или арест за мелкое хулиганство.

Увольнение работника за нахождение на работе в состоянии алкогольного, наркотического либо токсического опьянения может последовать при обнаружении в любом месте на территории организации, где по поручению администрации он должен был исполнять свои функции. Но все эти случаи должны быть подтверждены медицинским заключением или другими видами доказательств.

Руководители любого ранга могут быть уволены не только за однократное появление на работе в нетрезвом состоянии, но и за распитие спиртных напитков с подчиненными на основании несоблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

Для предупреждения неоправданных увольнений администрация должна всесторонне анализировать причины нарушения трудовой дисциплины. Они могут быть:

Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Текучесть наносит организации немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего составляет 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%. Другая сторона (которая в итоге также отражается на издержках) - потери времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 мес.; по месяцу - на оформление его на работу, переподготовку и адаптацию.

Поэтому менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы текучести кадров, которые могут быть:

При анализе текучести надо обращать внимание:

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров.

Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.

Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, квалификация, профессия, год окончания учебного заведения, место работы, должность, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, причины увольнения.

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

Содержание анкеты для исследования удовлетворенности трудом:

Можно рассчитать коэффициент удовлетворенности трудом:

При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на "потенциальную" текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем).

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

С помощью анкетирования работников можно определять потенциальный коэффициент текучести кадров:

Способы рационализации персонала

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться.

Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда.

Принципы рационализации:

Рационализация персонала опирается на гибкую политику занятости, элементами которой являются:

Сегодня западными фирмами широко используются новые модели выхода на пенсию, в частности досрочный уход (принцип "зеленых окон"), в том числе за дополнительное вознаграждение ("золотое рукопожатие"). В нашей стране принцип "зеленых окон" применялся в конце 1980-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем надо, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

На Западе определенное распространение получило временное увольнение за нарушение норм и инструкций (оно может использоваться также при плохой конъюнктуре и сродни неоплачиваемым отпускам).

Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести перечисленными способами, а также за счет повышения мобильности, обучения новым профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов.

Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе ("внутреннее увольнение"), абсентеизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), вызывают дополнительные расходы (например, на наем нового сотрудника). Поэтому при любой возможности увольнений следует избегать.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и индивидуальными.

Согласно действующему в Российской Федерации Положению об организации работ по содействию занятости в условиях массового высвобождения к последнему относятся:

Руководство обязано объяснить масштаб, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику другую имеющуюся работу в той же организации, соответствующую его квалификации. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной. Обо всех изменениях в своем положении, в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, работник ставится в известность не позднее чем за 2 мес., и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение всего срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация может в пределах однородных профессий и должностей проводить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут формулироваться законодательством или трудовым договором. К их выбору необходимо подходить особенно тщательно, ибо последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет в виде демотивации оставшихся сотрудников и их недоверия руководителям.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

Конкретную последовательность можно определять, например, с помощью балльной системы оценок, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможности найти работу.

Не составляет проблемы процесс увольнения временных сотрудников или работников, предоставленных лизинговыми фирмами.

Во всем мире существует практика сохранения рабочих мест за неэффективными работниками, причинами которого являются их связи, заслуги, авторитет, опасность возникновения недовольства персонала, необходимость для организации по каким-то причинам.

Организация высвобождения персонала

Высвобождение персонала - это работа с увольняемыми сотрудниками с целью смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию. Увольнение обязано быть справедливым, т.е. для него должно существовать веские причины. В соответствии с ними высвобождаемые работники делятся на две части:

Действия здесь могут быть такими:

Работу таким сотрудникам целесообразно предлагать в письменном виде, называя все имеющиеся вакансии.

В первый раз это делается в день объявления о предстоящем увольнении, поскольку работник имеет право быть переведенным на вакантное место; во второй раз - в день увольнения, так как судебные органы проверяют законность расторжения трудового договора именно на этот момент. Кроме того, мнение человека о той или иной работе может измениться или в организации могут открыться новые вакансии.

Отказ от предложенной работы также необходимо получать в письменном виде; в противном случае составить акт о том, что подлежащий увольнению работник ознакомлен с предложенными вакансиями, но не воспользовался ими.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психологи считают его второй, по тяжести, жизненной травмой, после потери близких родственников).

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому надо делать все, чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным. Работник не может быть уволен, если не была дана полная информация о его оценке, если с ним предварительно не беседовали, он не получал предупреждений и рекомендаций.

Когда решение будет официально принято и все необходимые документы готовы, в соответствии с ними работнику делают наедине краткое, тактичное, однозначное сообщение с объяснением причины и дают понять, что решение окончательное. Причем ему и коллективу излагается только официальная причина увольнения.

Сообщение об увольнении недопустимо делать перед выходными, праздниками или отпусками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.

Надо учитывать возможные психологические состояния увольняемых: шок, нежелание признать случившееся, жалость к себе, враждебность к руководителю, непонимание, что случившееся объективно и пр. От человека нельзя ожидать в этот момент разумного поведения.

При увольнении по инициативе работодателя работнику должны быть гарантированы:

После объявления об увольнении нельзя требовать "немедленно покинуть помещение", тем более что необходимо решить многие организационные проблемы - сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальных сведений, сменить пароли в компьютерах, к которым сотрудник имел доступ.

Утром последнего дня работы с человеком на нейтральной территории по возможности в непринужденной обстановке проводится прощальная беседа, которая продолжается около 20 мин. В ней руководитель еще раз успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, объясняет необходимые действия, обещает всяческую помощь и содействие, вплоть до устройства на новую работу. Надо быть доброжелательным и постараться закончить беседу на спокойной, оптимистичной ноте.

При увольнении по собственному желанию, помимо решения организационно-правовых вопросов, во время заключительного собеседования руководитель и сотрудники кадровых служб пытаются выяснить его причины (личные мотивы, желание сделать карьеру в другом месте, ошибки, которые были допущены администрацией, которые толкнули работника на этот шаг, чтобы избежать их в будущем).

Понятно, что описанная процедура не касается ухода человека на пенсию. Эта дата заранее известна, и к ней тщательно готовятся.

В известной фирме IBM, где возраст ухода на пенсию составляет 60 лет, для сотрудников с 45-летнего возраста организуются специальные двухдневные курсы, на которых обучают социальной, экономической и психологической адаптации к будущим изменениям в жизни. В возрасте 59 лет такие курсы посещают 94% работников.

Тем лицам, которые не желают окончательно прерывать своих отношений с организацией, предоставляется возможность перевода на частичную занятость, привлечения к консультированию, работе на дому.

Если работник увольняется по собственному желанию, следует дать хорошую характеристику и выяснить (прямо или косвенно) причины. При увольнении за нарушения в характеристике указываются только сроки работы и занимаемые должности.

Управление деловой карьерой

Виды, цели и этапы деловой карьеры

Деловая карьера — это любое изменение положения работника в организации:

Полноценная карьера - это сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. Внутреннее развитие включает профессиональный рост (приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение сопровождается, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

С точки зрения содержания карьера может быть административной или профессиональной.

Подвижность, рост, перспективы карьеры - условия стабилизации кадрового состава. Поэтому многие фирмы, особенно в наукоемких сферах, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий (параллельная служебная лестница, высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на более оплачиваемую административную работу, хотя на низших "этажах" он еще возможен.

С точки зрения организации, продвижения можно выделить следующие виды карьеры:

На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников. Примерно такая же практика существует в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в главной конторе фирмы, надо быть к 39-44 годам управляющим крупного отделения. Предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере 2 года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2-4 лет, руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет - подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управление зарубежными отделениями.

В Японии карьера начинается примерно через 10 лет работы в организации.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения карьера может быть перспективной и тупиковой. Последнее может иметь место, например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, но все его способности и знания не подойдут для более высоких уровней управления, где необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. Поэтому имеющийся опыт и навыки надо учитывать только в контексте будущей деятельности.

Основные характеристики карьеры:

Поскольку решения о тех или иных шагах в области карьеры принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они не всегда бывают рациональными и оправданными. В результате карьера может оказаться тупиковой.

Факторы успешной карьеры:

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления человеком реального положения вещей с личными целями и притязаниями, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности, уровне оплаты. Эти оценки могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои цели, которые с годами меняются. Администрация и сотрудники кадровых служб должны ясно себе представлять эти цели:

В целом женщины меньше мужчин ориентированы на карьеру, но руководители-женщины - чаще в 2,5 раза.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Управление карьерой

Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека.

Успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека (в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти).

Желание человека оптимизировать карьеру с помощью управления связано с возможностью его самоопределения, самостоятельного выбора им путей движения в социальном пространстве общества.

Грамотно построенное управление карьерой является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом развития.

Оно обеспечивает бесперебойное и рациональное замещение ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений содержания труда.

Конкретные цели управления карьерой:

Управление карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (в том числе с помощью консультантов), позволяющих выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.

Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей (где возможно, в баллах) результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста потенциала на 3–5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

Работников не знакомят с конкретным содержанием этой формы, хотя мнение о них в общих чертах сообщается; сама же форма передается вышестоящим руководителям, и без ее наличия продвижение по службе непосредственного начальника несмотря ни на что может быть задержано.

Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Программа содержит:

Необходимость управления индивидуальной карьерой связана с тем, что большинство людей, как показывают исследования, обычно относится к ней пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители.

В России в 70–75% случаев карьеру определяет руководитель, причем 72% опрошенных указали на приоритетную роль протекции с его стороны; 58% - на то, что для этого ему надо понравиться.

Управление карьерой включает:

План карьеры - это согласованная с руководителем программа индивидуальной работы сотрудника.

Образец плана карьеры:

Формой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному или вертикальному перемещению работника (в виде формального перечня должностей, на которые он может реально претендовать), а с другой стороны - его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Планирование карьеры обеспечивает:

В то же время планирование карьеры не создает новых вакансий и не является гарантией продвижения.

В результате управления карьерой у сотрудников появляется:

Условия успешной карьеры:

Организация перемещения кадров

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала, служебные перемещения, т.е. движение относительно той или иной должности, пребывание в которой более 5 лет нецелесообразно из-за консерватизма, потери стратегического видения, обрастания неформальными связями, отсутствия критичности по отношению к себе.

Совокупность подбора и перемещений называется расстановкой кадров, т.е. их распределением по структурным подразделениям, должностям в соответствии с требованиями, опытом и деловыми качествами, особенностями трудового коллектива для получения максимального интегрального эффекта.

Расстановка обеспечивает назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение людям наиболее подходящего места.

Принципы расстановки кадров:

Функции служебных перемещений:

Служебные перемещения улучшают морально-психологический климат, ибо длительное общение руководителей и подчиненных приводит к потере официальности отношений между ними, панибратству, ослаблению дисциплины, а следовательно, к снижению эффективности работы.

Особенно важно рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

Перемещения могут быть межпрофессиональными и междолжностными.

Формы междолжностного перемещения кадров:

Но в целом надо повышать в должности самого подходящего человека, что снижает конфликты.

Продвижение по службе должно увязываться с переподготовкой и повышением квалификации, которые в свете требований НТП и общественного развития должны быть непрерывными.

Интенсивность продвижения определяется следующими обстоятельствами

Есть должности, прохождение которых практически обязательно перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии (эффект "домино"). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь по высшему звену управления.

Формы межпрофессионального перемещения

Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения оптимального места работнику в структуре организации и формирования у него удовлетворенности ею в целом и конкретным рабочим местом. В организации целесообразно иметь единые правила перемещения кадров, а каждое решение в этой области тщательно взвешивать. Состояние процессов внутриорганизационного перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала:

Во всех крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в которых отражается их существующее положение и возможности продвижения. Считается целесообразным составлять их на 5 лет вперед с учетом ожидаемых вакансий. Динамику этих перемещений в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма. Их сочетания можно отразить на матрице, в квадрантах которой представлено следующее:

Руководители низового уровня выдвигаются на управленческую должность благодаря сноровке на исполнительской работе, преданности и пр. При этом есть опасность потерять хорошего исполнителя и приобрести плохого руководителя, усилить конфликт между бывшими коллегами из-за зависти. Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

На промышленном предприятии схема их перемещения может выглядеть следующим образом:

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами.

В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистами.

Во всех звеньях - руководителями и специалистами из своей и других организаций.

В управленческой элите - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Разработка схем замещения должностей начинается с анализа их взаимосвязей и должностных требований. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем - близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие, позволяющие готовить управляющих к работе.

Резерв для замещения руководящих должностей и работа с ним

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их "выращиванием" с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Задачи, решаемые резервом:

Для комплектования и подготовки резерва выделяются ответственные лица.

Процесс формирования резерва и работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу.

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва.

Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если компания не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости). Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом:

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в резерве.

На каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого).

Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию.

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные.

Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и пр.), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики.

Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность.

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться "пятен" в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства.

Необходима специальная программа выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала анкетные, затем остальные.

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и пр. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение.

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

Возраст кандидатов в резерв зависит от должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет (обычно на средние управленческие должности - до 30 лет). В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 годам, максимум 35 лет. Регламентация возраста руководителя необходима там, где без механизма конкурентного отбора сложно определить четкие критерии эффективной деятельности и требуемые от сотрудника результаты.

При зачислении в резерв прежде всего учитывают то, как человек справляется с текущей работой (контроль этого осуществляется непосредственными руководителями и основан на индивидуальном плане работы). Для менеджеров речь идет о степени достижения целей организации или подразделения; для специалистов - об исполнительности, творческом подходе, сложности и своевременности выполнения заданий.

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса.

Оценка осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем на основе средней степени выраженности у них требуемых качеств. Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав.

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения учитываются:

В резерве выделяют две группы:

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников второго типа она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности в будущем.

На каждого кандидата в резерв составляется личный план работы, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности.

Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигнутых результатов и корректировка плана работы.

Разделами плана работы с резервом являются теоретическая подготовка, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировки, формирование навыков общения.

После того как резерв сформирован, с ним под контролем администрации начинается интенсивная работа. Она осуществляется адресно, с учетом их личных особенностей, в условиях состязательности, смены видов деятельности, что дает возможность изучить способности кандидата к различным видам труда. Подготовка бывает профессиональной (общей, специальной) и социально-психологической.

Так, для линейных руководителей считается целесообразной работа со студентами старших курсов, молодыми специалистами (в период их испытательного срока, стажировки и пр.), молодыми (2–3 года стажа) руководителями низового звена, глубокое знакомство со всеми сторонами деятельности организации и отрасли, умение действовать в экстремальных ситуациях.

В настоящее время ведущим фактором формирования менеджера является личный опыт руководящей работы. В процессе его приобретения ключевыми моментами являются общие способности, окружение, личность наставника, содержание самой деятельности в определенной должности в соответствии с профессиональными требованиями, случайности.

Примерное содержание подготовки резерва:

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально с учетом:

Кто именно из состава резерва будет назначен на должность, хранится в тайне до последнего момента. Но следует учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть соответственно использованы. Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

Горизонтальная карьера

Для руководителей и специалистов, чей потенциал повышения исчерпан, но которые могут принести большую пользу фирме, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе.

Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации, которая применяется к людям, нуждающимся в многосторонней квалификации (возвращение в свою организацию на более высокую должность называется авторотацией). Ротация имеет следующие разновидности:

Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной иерархии начиная с низшей, но и переходить раз в 2 года из подразделения в подразделение. В компании "Хонда" каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность, которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В результате формируется специалист широкого профиля.

Такая практика дает возможность работнику:

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но она связана с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск "забыть" человека в другом подразделении.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры можно считать обогащение труда, существующее в следующих формах:

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, увеличении их разнообразия, совмещении обязанностей, т.е. выполнении в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям.

Условиями эффективного внедрения методов обогащения труда считаются технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта как для работника, так и для организации.

Разновидностью горизонтальной карьеры можно считать смену профессии. У специалистов материального производства смена профессии происходит довольно часто; у специалистов нематериального производства имеет место непрерывное профессиональное совершенствование.