Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.
Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе.
Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей.
Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту.
Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций.
Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями - пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки).
Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими.
Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика (но цифры воспринимаются хуже, чем описательные формулировки качественных показателей).
К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и пр.
Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.
Основными факторами оценки персонала являются:
При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.
У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:
При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных - о производственных; для оценки высшего руководства - об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).
Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.
Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.
Для повышения эффективности оценки необходимо:
Причинами возможных ошибок в оценке считаются:
Принципами применения результатов оценки являются:
Существует два подхода к сбору кадровой информации.
Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта.
Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.
В рамках традиционного подхода можно назвать следующие способы сбора кадровой информации:
Сотрудник участвует в обсуждении проблемы и отстаивает свою точку зрения в группе. Присутствующие делятся на участников и наблюдателей. Участники ведут дискуссию, прерываясь каждые 20 мин. Наблюдатели задают вопросы, комментируют, оценивают.
Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований давать необъективные, тенденциозные оценки).
Метод состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими кандидатами на работу и соответственно решить вопрос. Метод ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.
Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это источник информации. Полноценное оценочное интервью требует 1-3 ч.
Эффективность собеседования обеспечивается:
Рассмотрим в качестве примера анкету, предназначенную для оценки профессиональной деятельности работника:
5 баллов - систематическое перевыполнение норм, превышение ожидаемой отдачи.
4 балла - систематическое выполнение норм с более частым перевыполнением, чем недовыполнением, ожидаемая отдача.
3 балла - средняя квалификация; выполнение норм, ожидаемая отдача, работа в заданном режиме, баланс недовыполнения и перевыполнения.
2 балла - необходимы улучшения, неполное выполнение норм, необеспечение ожидаемой отдачи, несоответствие стандартам.
1 балл - неудовлетворительно; невыполнение минимальных требований и необеспечение ожидаемой отдачи.
Все доминирующие качества должны иметь оценку 4-5. Наличие низких оценок среди недоминирующих качеств может не учитываться, но они должны коррелироваться с другими.
Анкеты заполняются путем:
Физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами; социальные способности (к контактам, управлению) - с помощью собеседования, участия в групповых дискуссиях; мотивация - тестами, на основе документов, интервью; профессиональные способности - путем тестирования, изучения документов; опыт - на основе документов, собеседования; моральные качества оцениваются с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм - тестов и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством собеседований, дискуссий, тестов.
Пример технологии оценки персонала на японских предприятиях:
Приведем расчетную эффективность различных способов оценки (в %). Центры оценки - 70–80; тесты на профессиональную пригодность - 60; тесты на общие способности - 50–60; биографическое тестирование - 40; личностное тестирование - 40; интервью - 30; графологические и астрологическе методы - 10.
Сегодня в западных фирмах кандидаты все чаще рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание их личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.
Ниже приводятся рекомендации специалистов о целесообразности применения тех или иных методов сбора кадровой информации ("+" означает, что метод применим; "–" - метод не применим; "+/–" - однозначной рекомендации нет).
| При отборе руководителем | При выборах | При отборе комиссией | |
| 1. На подготовительных этапах оценки | |||
| Тестирование | +/– | – | + |
| Ролевые игры | – | – | + |
| Ситуационное моделирование | – | – | + |
| Групповая дискуссия | – | + | + |
| Собеседование | + | +/– | +/– |
| Публичное выступление | + | + | |
| Опрос окружающих | – | + | +/– |
| Анализ документов | + | +/– | + |
| Оценка письменных работ | +/– | – | + |
| Экспертный опрос | + | – | + |
| 2. На заключительном этапе | |||
| Тестирование | +/– | – | + |
| Ролевые игры | +/– | – | +/– |
| Ситуационное моделирование | +/– | – | +/– |
| Дискуссии | +/– | – | +/– |
| Собеседование | + | – | +/– |
| Выступления | – | + | + |
| Опрос окружающих | – | + | +/– |
| Экспертный опрос | + | – | + |
Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценочных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.
Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претендента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно строить оценочные шкалы.
Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.
Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствия требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей. Набор этих качеств зависит от категории персонала.
| № | Качества | Конкретные описания | Оценка в баллах |
|---|---|---|---|
Средние баллы:
Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.
Чтобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается работниками, но требует дополнительных затрат.
Оценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих - избавляться. Обычно такие люди для работы непригодны. Остальные являются условно пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно - потому что все необходимые качества нельзя точно определить).
Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинговых методов, суть которых состоит в том, что оценка ведется по критериям в соответствии со шкалой (да - нет, в баллах и пр.). Здесь возникает проблема надежного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов - проблема середины.
Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.
В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от "отлично" до "плохо", а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.
Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную интегральную оценку.
Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.
Метод "классификация" предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно - от лучшего к худшему по какому-то общему критерию. Для группы более 20 человек его применение затруднительно.
Это заставляет их строже подходить к оценке, но в то же время вносит элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.
Метод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, основан на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.
На его основе можно составить план улучшения исполнения обязанностей по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к персоналу, коммуникации, знание работы.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6–10 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5–6 решающих ситуаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.
Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.
Метод определения степени достижения намеченных целей (сравнивается то, что было намечено и то, что фактически достигнуто). Эффективен для управленческого персонала.
Суть метода эталона состоит в сопоставлении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лиц), и фиксации отличий. Его положительная сторона - четкость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом - около 80% идеала.
Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 10–20 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки - до 5 баллов по фактору.
Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на итоги работы, - выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.
Для каждого из параметров определяется вес в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты. Баллы умножаются на соответствующие веса и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.
Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью таблицы.
| Функции | Деловые качества | Личные качества | Итого | ||||||||||||||||||
| Фактор | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | К | Л | М | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | |
| Вес фактора | а | б | в | г | д | е | ж | з | и | к | л | м | о | п | р | с | т | у | ф | х | |
| Баллы, оценивающие соответствующие качества | |||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Должности и фамилии оцениваемых | |||||||||||||||||||||
Определение величины оценки основано на обобщении характеристик субъекта, полученных с помощью описанных выше методов.
Это происходит путем:
Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:
В то же время здесь существует проблема "пограничных" оценок. Некоторых сотрудников приходится включать не в те группы, к которым они тяготеют, а туда, где есть свободные места, занижая или завышая таким образом их оценку.
В больших группах (более 20 человек) это делать весьма непросто, особенно по комплексным показателям. Для облегчения применяется метод, когда сначала выбираются лучший и худший работники, затем - лучший и худший из оставшихся и т.п. Но ранжирование в середине группировки объектов, где степень проявления качеств близка, может оказаться затруднительным, а изменение в рейтинг можно вносить только в крайнем случае.
При обсуждении с сотрудником рейтинга его нельзя сравнивать с другими.
У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним в личном плане. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.
Масштабная (девятимерная) линейка - инструмент и метод количественного измерения количественно не измеримых признаков, явлений, процессов.
Оценку облегчает составление "графического профиля должности", представляющего собой комбинацию таблицы и графика. Выглядит он примерно следующим образом.
Графический профиль качеств одного лица (идеальный и реальный)
В таблице отмечается степень развитости качеств, исходя из требований, предъявляемых должностью (-), и фактическое их состояние (hellip;). Значки в таблице соединяются соответствующими линиями, в результате чего образуются два графика, сопоставление которых дает наглядное представление о достоинствах и недостатках субъекта. По этому же принципу можно сравнивать между собой качества отдельных лиц.
Графический профиль качеств группы лиц
| Критерии из описания требований, предъявляемых к исполнителям | Сотрудники (претенденты) | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | и т.д. | |
| А | 7 | 8 | 5 | 4 | 9 | 6 | 4 | |
| Б | 5 | 4 | 9 | 7 | 4 | 6 | 4 | |
| В | 4 | 5 | 6 | 5 | 4 | 5 | 8 | |
| Г | 6 | 5 | 4 | 7 | 4 | 7 | 5 | |
| и т.д. | ||||||||
| Степень соответствия требованиям или балльная оценка | ||||||||
Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками.
Собеседование - в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается:
Конкретные задачи кадрового собеседования:
По мнению большинства людей, кадровые решения, принимаемые относительно претендентов или аттестуемых по итогам собеседования (интервью), являются наиболее справедливыми, особенно если интервьюеров было несколько.
Принципы проведения интервью:
Собеседования могут происходить:
Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка - ошибочной.
Претендента или группу могут интервьюировать сразу несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение, психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной фирмы, менеджер по персоналу, 1–2 специалиста, представитель коллектива).
Групповое интервью дает возможность познакомиться с человеком многим заинтересованным лицам, осуществить более объективную и всестороннюю его оценку, хотя и порождает психологически сложные, стрессовые ситуации. Поэтому членам комиссии целесообразно заранее распределять между собой функции. В то же время они могут не иметь навыков проведения подобных собеседований, существенно расходиться в оценках, подходить к ним формально или под воздействием эмоций.
С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:
Недостатки такого типа интервью состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.
Недостаток таких бесед - ограниченность числа оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.
Результаты сравниваются с критериями. Может объединяться с биографическим и ситуационным собеседованием.
По форме организации выделяют следующие виды бесед:
Панель - это группа, подвергаемая моментному или многократным обследованиям на один и тот же предмет, что дает возможность сравнивать результаты и выявлять закономерности изменения ее поведения или ориентации.
Панели могут быть долгосрочными (больше 5 лет) и краткосрочными; общими и специализированными; основываться также на анкетировании и заполнении дневника.
Так, в рамках четырехфакторного интервью, практикуемого в США, исследуются интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность), мотивация (интересы, ценности, увлечения), темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность), опыт (образование, навыки).
Разновидностью такого интервью является так называемое выходное, имеющее целью выяснить обстоятельства, заставившие человека уволиться по собственному желанию. Оно является методом борьбы с текучестью кадров.
При любом способе интервью надо активно подталкивать человека к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять, давать возможность спрашивать самому.
Кадровое собеседование может быть основным и предварительным.
Основное собеседование, часто состоящее из нескольких этапов, позволяет отобрать лучших (к нему допускается 20-30% кандидатов, но не более 6 человек на одно место). Его разновидностью является аттестационное.
Предварительное собеседование, обычно проводимое в рамках отборочных процедур, максимально сужает круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны организации требованиям. Предварительное собеседование может быть проведено и по телефону. Оно дает сравнительно немного информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров. Однако умение общаться по телефону - большое искусство, которым обладает не каждый, ибо здесь невозможно следить за мимикой и жестами человека.
Формуляр для телефонного интервью
Интервьюер ___________________________________________________________
Дата _________________________________________________________________
ФИО кандидата ________________________________________________________
Адрес ________________________________________________________________
Домашний телефон _____________________________________________________
Служебный телефон ____________________________________________________
1) Работаете ли вы в настоящее время (да, нет)? Если нет, то как долго _______
2) Кто ваш работодатель в настоящее время? С какого времени ______________
Должность ____________________________________________________________
Заработная плата ______________________________________________________
Почему хотите поменять работу? _________________________________________
3) Кто был предыдущим работодателем? ___________________________________
До какого времени? ____________________________________________________
Должность ____________________________________________________________
Заработная плата ______________________________________________________
Почему вы поменяли работу? ____________________________________________
4) Почему вы предлагаете услуги нашей фирме? ___________________________
В какой должности? ____________________________________________________
5) Какое у вас образование? ____________________________________________
6) На какую заработную плату вы претендуете? ____________________________
7) Специальные вопросы о квалификации _________________________________
Дополнительная информация ____________________________________________
Другие вопросы _______________________________________________________
Прошедшим предварительную беседу дают заполнить специальную анкету, составить подробную автобиографию и пр.
Непрошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.
Слабой стороной интервью как инструмента решения кадровых вопросов является то обстоятельство, что по его итогам большинство решений принимается, как правило, не теми, с кем данному лицу предстоит впоследствии работать, а поэтому в большей мере на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев. Еще один явный недостаток интервью состоит в том, что по его результатам трудно сравнивать претендентов.
Кадровое собеседование требует тщательной подготовки.
Лица, проводящие кадровые собеседования (интервьюеры), должны:
Это обеспечивается мягким, приглушенным освещением, теплой окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу, сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика.
Если интервьюер находится за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных - настольной лампы, компьютера и т.п. (они создают физический, а с ним и психологический барьер между людьми).
Нельзя заставлять людей ждать, ибо это усиливает их и без того напряженное состояние. Человека принимают с улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами (если они есть), беседуют на отвлеченные темы.
Желательно, чтобы обстановка, в которой ведется кадровое интервью, совпадала с той, в которой человек будет работать, чем обеспечивается его взаимопонимание с будущими коллегами.
Надо иметь в виду, что чтение документов претендентов (аттестуемых) может настроить "за" или "против" еще до личной встречи с ними (во время встречи интервьюер будет искать только подтверждения своей правоте), подтолкнуть к определенному решению. Поэтому документы используются только для определения характера задаваемых вопросов.
Беседа начинается с приветствия, взаимного представления, создания атмосферы комфорта, доверия, снятия возможного стресса.
Затем необходимо объяснить ее цели, порядок проведения, структуру, напомнить о праве задавать вопросы, возможности записей (их надо делать обязательно).
Если речь идет об интервью с претендентом, то далее следует рассказ об организации, ситуации в ней, специфике соответствующей должности.
В процессе информирования претенденту сообщают основные требования к работе, ожидания организации, возможности, направления учебы; рассказывают об истории фирмы или подразделения, о структуре, выпускаемой продукции, льготах, гарантиях и пр.
При этом отражаются как положительные, так и отрицательные моменты. Вопрос оплаты с кандидатом, который не вызывает интереса, не обсуждается. Если в нем заинтересованы, то говорится без деталей, чтобы дать общие ориентиры. Детально он рассматривается в последующих собеседованиях.
Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой - как для субъекта, так и для организации, поэтому претендентов необходимо информировать обо всех деталях.
Интервьюер должен быть представительным, со вкусом одетым, вести себя доброжелательно (это всегда импонирует и формирует благоприятный имидж организации), скрывать свое настроение.
Считается целесообразным придерживаться следующих правил ведения интервью:
Когда необходимая информация собрана, кандидату (аттестуемому) дают возможность сказать, что не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы и т.п.
Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это важный источник кадровой информации.
К концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе.
Претенденту сообщают сроки решения его вопроса и способ оповещения о результатах. Окончательные решения принимают после ознакомления со всеми кандидатурами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Здесь не следует торопиться, а тем более решать в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.
При первой же встрече нельзя сообщать о потенциальном положительном решении. Можно лишь намекнуть на возможность последующих контактов, обозначить дату и способ оповещения о решении. Возможно также в разумных пределах оплатить ему расходы, связанные с интервью.
После собеседования немедленно приступают к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), ибо полученная информация быстро забывается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого начинают работу с другим кандидатом.
Документы желательно рассматривать в один день. Оптимальное их число - 6 (45 мин беседа, 15 мин подведение итогов + общий перерыв).
Чтобы сформировать необходимое мнение о человеке, как считается, необходимо:
Выводы после собеседования должны быть зафиксированы в письменном виде.
Даже опытные специалисты при проведении кадровых собеседований допускают ошибки. К наиболее характерным из них относят следующие:
Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип красивости, в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.
На собеседовании могут задаваться типичные вопросы:
Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными.
Пример возможной трактовки ответов на те или иные вопросы:
| Вопрос | Истолкование ответа |
| Расскажите о последнем месте работы? | Помогает составить первое впечатление о кандидате и сориентироваться на дальнейшее. |
| Что нравилось или не нравилось на предыдущей работе? | Позволяет уточнить профессиональные интересы. |
| Как была получена прежняя работа? | Характеризует степень инициативности. |
| Каковы были прежние обязанности? | Раскрывает возможности, компетентность. |
| Какими были успехи на прежней работе? | Определяется результативность, стремление вперед. |
| Были ли ошибки, неудачи, разочарования? | Отражает готовность брать на себя ответственность. |
| Какой прогресс был достигнут? | Показывает способность к росту, освоению нового. |
| Что дала прежняя работа? | Дает возможность оценки способностей находить положительные стороны в любой ситуации. |
| Опишите себя. | Раскрывает объективность представлений о себе. |
| Каких изменений на предыдущей работе удалось добиться? | Демонстрирует степень инициативности. |
| В чем вы превосходите других? | Характеризует уверенность в себе, своих знаниях, квалификации. |
| Что вы думаете о своих недостатках и какие качества хотите развить в первую очередь? | Показывает, насколько адекватно претендент оценивает себя. |
| Какие качества нравились в прежнем руководителе? | Определяет готовность сотрудничать, что ценит в руководителе вообще. |
| Что вносило основной вклад в профессиональные успехи? | Способствует уточнению биографических данных и профессиональных качеств. |
| Каковы долгосрочные цели и задачи? | Демонстрирует готовность к обучению, способность планировать будущее. |
| С кем приятно или неприятно иметь дело? | Раскрывает ценности и установки в общении. |
| Если бы удалось начать сначала? | Показывает, что не устраивает на сегодняшний день и какие цели наиболее привлекательны. |
| Каковы причины последнего увольнения? | Дает представление об отношении к прежней работе. |
| Какие работы выполнялись сверх должностных обязанностей? | Демонстрирует готовность к сотрудничеству. |
| Каково мнение о последнем руководстве? | Раскрывает степень конфликтности. |
| Каковы главные достижения? | Отражает, с чем ассоциируется успех. |
| Каким видите себя в будущем? | Характеризует самооценку, уровень притязаний, |
Изменяя форму задаваемых вопросов, можно контролировать собеседника.
Открытые вопросы (как? что? почему?), зондирующие (что еще..? что вы понимаете..?) предполагают развернутые ответы и позволяют получить максимум правдивой информации.
В то же время не рекомендуется использовать марафонские вопросы (объединяют несколько вопросов в одном, которые плохо запоминаются, сбивают, путают, требуют много времени на обдумывание), гипотетические вопросы (годятся для абстрактных тем), наводящие вопросы. Лучше рассказать о ситуации и спросить об отношении к ней.
В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ, но иногда они могут быть и "лобовыми": "Являетесь ли вы генератором идей?", "Хороший ли вы организатор?", "Можете ли вы много работать?", "Хорошее ли у вас здоровье?" и т.п.
В литературе встречаются "заковыристые" вопросы, которые задают в рамках кадровых интервью западные фирмы.
Помимо ответов на вопросы, которые раскрывают эмоциональные, интеллектуальные и другие качества претендента, важное значение для определения его пригодности имеют внешние факторы:
К документам, содержащим первичную информацию о персонале, можно отнести заявления, автобиографии, анкеты, резюме, рекомендательные письма, характеристики, дипломы, аттестаты, свидетельства, сочинения, фотографии и пр. Их анализ во многом облегчает принятие кадровых решений, связанных с оформлением на работу, аттестацией, должностными перемещениями, увольнениями, повышением квалификации и пр.
Методы такого анализа зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, а также относительной важности должности, которую занимает или на которую претендует соответствующий субъект.
В то же время из документов можно получить лишь ограниченное количество информации, в чем состоит главный недостаток данного источника кадровой информации.
Установление первичных контактов между претендентами и кадровой службой работодателя может осуществляться как заочно, так и очно.
В первом случае это делается с помощью резюме, которое используется всегда, за исключением случаев, когда этого явно не требуется. Его назначение двоякое: службе персонала изучение резюме облегчает отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей.
Резюме (CV - curriculum vitae) содержит сжатое описание сильных и слабых сторон специалиста и бывает:
Блоки резюме:
Резюме должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы А4 (больший свидетельствует о недостаточной избирательности и неумении составлять документы). В то же время отсутствие стандартной формы такого документа затрудняет сопоставление кандидатов, допускает возможность намеренно или случайно опустить важную информацию.
Претенденты, предлагающие свои услуги лично, заполняют заявление и вербовочную анкету (в нашей стране до сих пор это, как правило, обычный листок по учету кадров).
В западных фирмах заявление чаше всего имеет форму стандартного бланка, включающего сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. В нем также содержится обязательство хорошо работать, добросовестно выполнять служебные обязанности.
Идеальное заявление является серьезным деловым письмом и одновременно сжатым пакетом продажи собственного дела.
Вербовочная анкета, с которой часто совмещается заявление, содержит вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, об интересах, опыте предпринимательства, преподавания, о научной деятельности, участии в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о личности претендента.
Примерная схема вербовочной анкеты:
Специальные анкеты создаются крупными фирмами с большим числом работников и частыми акциями по массовому набору кадров.
По результатам изучения такого рода анкеты претендента можно приглашать на собеседование. Делают это как можно быстрее, пока человек не передумал (то же относится и к сообщению о найме после него).
Приглашение может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.
К анкетам предъявляются следующие требования:
Распространенным документом для первичной характеристики кандидата является автобиография. Оптимальный ее объем составляет 1,5 страницы формата А4. Она может иметь табличную форму: слева даты, справа - описание событий, быть отпечатанной на компьютере или аккуратно написана от руки.
Содержание автобиографии целесообразно представлять 9–10 пунктами: ФИО, дата и место рождения, место жительства, семейное положение, образование, характер обучения и успеваемость в учебном заведении, профессиональная деятельность, знание языка, повышение квалификации.
Хотя автобиография и субъективна, ибо соискатель, вполне понятно, будет стремиться приукрасить себя (субъективизм могут проявить также и те, кто будет ее оценивать), но все же содержит важную информацию для последующего собеседования.
Как считают специалисты, при анализе автобиографии надо обращать внимание на следующее:
Стиль может быть напыщенным, скромным, свободным и т.п.
При анализе текста необходимо обращать особое внимание на смену мест работы, сфер труда, профессий.
В результате можно построить модель становления претендента, отражающую его социально-психологический портрет, общий фон и тенденции его развития, субъективные психологические элементы.
В автобиографии не должно быть неясностей и пробелов, особенно в отношении прошлой занятости. У того, кто не все говорит, есть что скрывать (длительная болезнь, безработица, судимость, недисциплинированность и т.п.). В то же время очень хорошие автобиографии подозрительны.
Претендентам на Западе часто предлагают написать сочинение, например, о том, как могут взаимодействовать их личные цели и цели организации, где они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы. После его оценки будущими руководителями и коллегами они допускаются к основным испытаниям.
Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.
Анкеты предназначены прежде всего для работников высшей квалификации (анкетировать можно и работающих сотрудников). Они позволяют выявить соответствие качеств субъекта существующим требованиям при приеме на работу или аттестации.
Достоинствами анкеты как документа для отбора кадров являются стандартность, наглядность, контролируемость, создание основы для последующего собеседования. В то же время анкета ограничивает свободу самовыражения претендентов, поэтому хорошую анкету непросто создать.
Анкеты необходимы, поскольку в заявлениях и автобиографиях не освещаются все интересующие организацию вопросы.
Существуют анкеты следующих основных видов.
В анкете могут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных экономических и управленческих знаниях, организационных навыках (умении планировать, координировать, контролировать), о характере взаимоотношений с руководителями, коллегами; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности, общественной активности, причинах предыдущих увольнений.
Собственные анкеты оправданы при значительном количестве работников и частом наборе. Число разделов в них рекомендуется в пределах 10-12, а количество вопросов - до 200 (последние должны быть открытыми, т.е. содержать несколько возможных вариантов ответа).
Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по 10 в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии - физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи.
Основными разделами анкет в Германии являются автобиографические данные, жилье, профессиональное образование, семейное положение, ограничение трудоспособности, военная служба, прошлая практическая деятельность, другие интересы и способности.
Первый опыт применения специальных анкет имел место в США в 1894 г. В 1920-е гг. они использовались для отбора страховых агентов.
Существуют следующие разновидности таких анкет:
Основными ее объектами могут быть школьные годы, успехи по отдельным предметам, активность, мотивы выбора профессии, свободное время, интересы, увлечения, семья, активность, автопортрет, детство, профессиональный рост, установки.
Считается, что знание отдельных жизненных эпизодов помогает прогнозировать будущее поведение.
Правила составления анкет:
Анкеты заполняются в присутствии интервьюера, дома самостоятельно, работником кадровой службы со слов претендента (смешанные).
Они сравниваются по пунктам с установленными критериями отбора, что позволяет выявить соответствие уровня образования и практического опыта характеру должности, наличие ограничений любого вида на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам, например командировкам, круг поручителей, а также обнаружить факторы, которые могут помешать будущей работе.
Но окончательное решение в сложных ситуациях не должно основываться только на анкете, ибо ответы на нее могут быть сфальсифицированы.
Характеристики и рекомендации пригодны в основном для руководящих должностей. Обычно они бывают двух видов: содержат суждения только о деловых и профессиональных качествах либо детальное или обобщенное реноме.
Еще в недалеком прошлом письменная характеристика была едва ли не основной формой проверки лиц, поступающих на работу или подлежащих аттестации.
К характеристике предъявлялось требование создать объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами, что облегчало принятие конкретных решений, позволяло предсказать будущее поведение. Для этого характеристика должна минимально оперировать оценками и доказательствами, но содержать описание кандидата и наиболее яркие примеры его деятельности. В результате должностное лицо, не имевшее возможности лично познакомиться с кандидатом, могло принять решение, касающееся его судьбы.
Однако многолетняя практика выявила существенные недостатки этого типа документов. Прежде всего речь идет об их субъективизме, ибо составляющий (обычно неизвестный) мог по тем или иным причинам предвзято относиться к характеризуемому, подписывающий - не знать всех деталей или даже не быть с ним знакомым.
В то же время проверить все обстоятельства, уточнить и дополнить характеристику практически невозможно. Кроме того, ее или письмо могут просто подменить, что также весьма сложно обнаружить.
Если характеристика - документ, содержащий всесторонний отзыв о деятельности и качествах человека, то рекомендация - только благоприятный.
Кроме того, кандидат может выбрать рекомендующего, например, высокопоставленное лицо, которое его мало знает, но имеет "вес", умеет "выжать" нужную характеристику, содержание подобных документов также не может быть объективным.
Часто при составлении характеристик указываются второстепенные моменты и скрываются главные. За вычурными или предельно отточенными формулировками иногда что-то скрывается; могут использоваться и "тайные коды":
| Формулировка | Значение |
| Пытается правильно выполнять возложенные обязанности. | Не справляется. |
| Пробовал решить поставленные задачи. | Попытки были безуспешны. |
| Был случаи выполнения всех заданий. | Результаты разочаровывают. |
| Все работы выполнял правильно. | Безынициативный бюрократ. |
| Трудился в меру своих возможностей. | Делал что хотел. |
| Способствовал улучшению трудового климата общительностью. | Имел склонность к алкоголизму. |
Другими видами документов, на основе которых можно принимать кадровые решения (предварительные или окончательные), являются дипломы (свидетельства) об образовании и квалификации. Они считаются довольно серьезным подтверждением личностных и деловых качеств кандидата, особенно молодого.
Первоначально документы об образовании и квалификации представляются только в копиях; после принятия окончательного решения - в подлиннике.
Хорошие оценки позволяют выявить область интересов, плохие свидетельствуют о лени.
В то же время необходимо различать две категории учащихся: всесторонне одаренные и прилежные (последние достигают больших успехов в дисциплинах чистой зубрежкой, например, языка, хорошие оценки по которому часто свидетельствуют лишь о силе воли).
Свидетельства о квалификации можно проверять, зная прежнюю фирму, сопоставляя с другими документами, экзаменуя кандидата с его согласия.
Чем больше различных свидетельств предоставляется, тем точнее оценка.
Специфическим документом является фотография. Она облегчает ориентировку в других документах, играет определенную роль в формировании целостного восприятия человека, помогает первичному отбору лиц, которые будут работать с людьми. По фотографии можно сделать некоторые выводы о культуре, эстетике, аккуратности, чувстве цвета, высокомерии (по позе, повороту головы), экстравагантности, небрежности. Поэтому сегодня в западных фирмах, которые могут себе позволить такую роскошь, иногда осуществляются физиогномические экспертизы. Правда, результаты их не считаются достаточно надежными.
Представляемые документы могут потребовать дополнительной проверки (особенно тех кандидатов, которые претендуют на высокие должности, исполнение которых связано с большой ответственностью). Проверка происходит путем запросов, сопоставления с другими источниками, чтения между строк, для чего проверяющих специально обучают.
В настоящее время широкое распространение получило целенаправленное наведение справок о претенденте, причем источник информации (лиц, знающих его по совместной работе или учебе) он может назвать сам.
Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку отзывов и рекомендаций кандидата путем письменного или устного запроса. Запросы на прежнее место работы делают заблаговременно, прежде всего в отношении тех, кто прошел предварительный отбор и включен в сокращенный список лиц для последующей работы.
Основу запроса составляет информация о новом месте работы и специфике предполагаемой должности, а цель заключается в выяснении степени соответствия им качеств претендента.
Для этого в организацию, где он в последнее время работал (работает), в надежде на объективный ответ направляется специальная анкета.
В ней могут быть поставлены следующие вопросы:
Вопросы чаще бывают закрытыми (что позволяет ответить "да" - "нет"), предполагают выбор одного из предлагаемых утверждений или требуют ранжирования перечисленных сильных и слабых сторон претендента. Если же необходимы детальные суждения, ставят открытые вопросы, но не требующих больших затрат времени на ответы.
Примерный образец запроса на прежнее место работы
(ФИО работодателя)
(название фирмы, телефон)
(ФИО кандидата)
В качестве основы телефонного интервью можно использовать специальный бланк телефонного разговора, содержащий преимущественно закрытые вопросы, ответы на которые удобно заносить в ходе разговора. Полученная информация фиксируется в письменном виде.
Наряду с проверкой сведений, содержащихся в документах, претенденту на должность в ряде случаев может быть предложена профессиональная проверка - предоставить образцы своей работы или выполнить ее под контролем.
Анализ документов считается довольно надежным источником информации о работнике (кандидате), однако характеризует лишь его прошлое. Представление о личности (в целом и об отдельных сторонах), а также о возможном поведении в будущем могут дать различные тесты, которые считаются результативным способом оценки людей.
В то же время надо иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде лучший тест - лишенная всего этого математическая задача.
Под тестом понимается система заданий, позволяющих выявлять, измерять и характеризовать уровень развития определенных качеств личности (до 400), ее реакции, а также осуществлять межличностные сопоставления или сравнение человека с самим собой в разные периоды жизни.
Слово "тест" было введено в научный оборот в 1890 г. в статьях Дж. Кеттела.
В России тестирование применялось еще в Первую мировую войну для отсева умственно отсталых офицеров.
Разновидностью теста является опросник, с помощью которого можно обнаружить интересы людей.
Практическое использование теста, или тестирование, представляет собой метод психодиагностики - системы мер по выявлению наличия и степени выраженности определенных признаков в психике человека (другие методы - беседы, интервью, экспертные оценки, социометрия).
| Нервно-психическая устойчивость | |
| Эмоциональная устойчивость | |
| Тревожность | |
| Склонность к риску | |
| Ведущий мотив деятельности | |
| Волевой самоконтроль | |
| Поведение в конфликтных ситуациях | |
| Интеллектуальный уровень | |
| Средняя оценка |
| Комментарии | ||
| руководителя-консультанта | ||
Тестирование предполагает обращение к психике человека с помощью специальных методик - интервью, анкетирования, решения задач. Сегодня тестирование применяется при найме, отборе кандидатов на важные должности, расстановке кадров, планировании работы с молодежью, формировании трудовых коллективов, развитии персонала и организации.
Тестированию не подвергаются лица либо очень низкой, либо очень высокой квалификации, с большим опытом.
Для тестируемых необходимо создавать комфортные условия, снимать психологическое напряжение, вызываемое боязнью ошибиться, не уложиться во времени. Это позволит показать типичное поведение, которое требуется зафиксировать и измерить.
К тестам предъявляются следующие требования:
Объективность относится к процессу проверки (обеспечивается стандартами, инструкциями, правилами), подведению итогов (с помощью количественных показателей), интерпретации (разные исследователи должны одинаково оценивать результат). Последняя достигается труднее всего.
Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показывает практика, тесты наиболее эффективны для оценки квалифицированных специалистов неуправленческих профессий. Но окончательная оценка происходит с помощью менее формализованных методов.
Тесты могут быть классифицированы:
Тесты на двигательные физические способности (силу, быстроту реакции) используются по отношению к должностям, не требующим квалификации, но предполагающим затраты ручного труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку предлагаемой работы.
Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.
Тесты на свойства личности: интересы, характер, общительность, хладнокровие, устойчивость, агрессивность, честность, способность к лидерству, квалификацию, опыт, умственные способности, стремления, ожидания.
Тесты на достижения (оценка знаний, успехи в тех или иных областях).
Тесты на интеллект и общие способности. Интеллект не наблюдается прямо, а фиксируются отдельные формы его проявления и поведение человека в тех или иных ситуациях, специфические качества и следующие умения:
Например, в таблице вперемешку приводятся цифры от 1 до 25 и от I до XXIV.
Требуется:
Американский комплекс тестов САТВ для определения общих способностей состоит из 12 тестов, измеряющих следующие способности:
Этих тестов достаточно для использования человека в той или иной сфере профессиональной деятельности, но не в конкретной профессии или на рабочем месте.
Тесты на специальные умственные способности (тесты дарований).
Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.
Комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.
Психометрические тесты выявляют определенные качества, способности действовать в экстремальных ситуациях.
Тесты производительности общие (умение концентрироваться, активность); специальные (точность, время реакции, проворность, ловкость, способность быстро ориентироваться; сенсорика, моторика, различение цветов и пр.).
Тесты на профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности (пригодность для решения тех или иных проблем, выполнения работы на данном месте, наличие интереса к работе, владение смежными операциями; скорость и точность выполнения работы).
Тесты на способность к обучению.
Тесты на темперамент.
Тесты на деловые качества (способности к управлению людьми, аккуратность, усидчивость, тщательность, исполнительность).
Тесты на интересы и склонности.
Тесты на сенсорные и моторные функции.
Проекционные тесты дают общее представление о личности.
В настоящее время психологами разработано множество тестов, опросников, методик и пр., которые могут быть использованы в кадровой работе. Приведем перечень наиболее распространенных из них и кратко охарактеризуем возможности их использования.
Предполагает необходимость подбора слов, имеющих родовые признаки и связи с неким обобщающим понятием. Оценка дается в баллах по количеству правильных ответов.
Люди, боящиеся неудач, предпочитают малый или, наоборот, очень большой риск, чтобы не пострадала их репутация.
Выбор тех или иных тестов происходит на основе описания работ.
Приведем рекомендации специалистов по применению тестов для разных категорий работников.
| Вид теста | Для руководителей | Для специалистов | Для практиков |
| Опросник Шуберта | Обязательно | Необходимо | Возможно |
| Опросник отношений | Обязательно | Обязательно | Обязательно |
| "Оценка уровня притязаний" | Обязательно | Обязательно | Возможно |
| Второй тест Айзенка | Обязательно | Дополнительно | Возможно |
| Четвертый тест Айзенка | Дополнительно | Обязательно | Возможно |
| Словесный тест Айзенка | Возможно | Возможно | Дополнительно |
| КОТ | Возможно | Дополнительно | Возможно |
| "Выявление общих понятий" | Возможно | Дополнительно | Возможно |
| Опросник Айзенка, форма А | Обязательно | Дополнительно | Возможно |
| Опросник Айзенка, форма В | Дополнительно | Дополнительно | Дополнительно |
| Опросник Басса-Дарки | Возможно | Дополнительно | Дополнительно |
| Опросник Л. Стрелляу | Дополнительно | По решению руководства | Дополнительно |
| ОСТ | Дополнительно | Возможно | Обязательно |
| Опросник Г. Спилбергера | Обязательно | Возможно | Возможно |
| Опросник К. Томаса | Обязательно | Обязательно | Обязательно |
| УСК | Обязательно | По решению руководства | Обязательно |
| Опросник К. Леонгарда | Обязательно | Возможно | По решению руководства |
| Диагностический опросник Е.А. Климова | По решению руководства | По решению руководства | Возможно |
| Опросник уровня пригодности к руководящей работе | Обязательно | Возможно | Возможно |
| Прогноз | Обязательно | Возможно | Обязательно |
| Порог активности | Обязательно | По решению руководителя | Возможно |
| ВСК | Обязательно | Возможно | Обязательно |
| Тест на ПСМР | Дополнительно | По решению руководителя | Обязательно |
| Тест на ССМР | Дополнительно | По решению руководителя | Обязательно |
| "Конкурентная проба" | Возможно | Обязательно | Обязательно |
| Тренинг-тест | Возможно (дополнительно) | Возможно (дополнительно) | Возможно (дополнительно) |
| Тест Мюнстерберга | Возможно | По решению руководителя | По решению руководителя |
Теперь рассмотрим, какие тестовые методики могут использоваться для оценки основных характеристик работников.
Один из больших тестов (хотя и не самый большой) позволяет, по мнению его авторов М. Вудкока и Д. Фрэнсиса, лучше понять себя и проанализировать собственные ограничения. При согласии с приведенными положениями необходимо отметить соответствующие номера в таблице.
| А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | К | Л |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 |
| 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 |
| 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 |
| 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 |
| 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 |
| 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 |
| 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 |
| 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 |
| 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 |
| Итого |
Заполнив таблицу, надо подсчитать общую сумму отметок по столбцам и записать в соответствующие ячейки строки "Итого". На основании этих данных заполняется итоговая таблица, содержащая оценку сильных и слабых сторон личности руководителя.
| Символ | Число баллов по итогу столбца предыдущей таблицы | Сильные стороны | Ранг | Обратный ранг | Ограничение |
| А | Способность управлять собой | 1 | Неумение управлять собой | ||
| Б | Четкие ценности | 2 | Размытые ценности | ||
| В | Четкие личные цели | 3 | Смутные личные цели | ||
| Г | Продолжающееся саморазвитие | 4 | Остановка в саморазвитии | ||
| Д | Хорошие навыки в решении проблем | 5 | Трудность в решении проблем | ||
| Е | Творческий подход | 6 | Недостаток творческого подхода | ||
| Ж | Умение влиять на окружающих | 7 | Неумение влиять на людей | ||
| З | Понимание особенностей управленческого труда | 8 | Непонимание особенностей управленческого труда | ||
| И | Способность руководить | 9 | Неумение обучать | ||
| К | Умение обучать | 10 | Низкая организаторская способность | ||
| Л | Умение наладить групповую работу | 11 | |||
| Сильные стороны | Ограничения |
В столбце "Ранг" необходимо отразить место, которое заняло то или иное свойство личности в соответствии с набранными баллами по критерию их минимума. В столбце "Обратный ранг" расположить места, исходя из критерия максимума баллов.
Теперь можно для наглядности заполнить еще одну таблицу, расположив в ней качества в порядке возрастания рангов.
| № в соответствии с прямым рангом | Сильные стороны | № в соответствии с обратным рангом | Слабые стороны |
| А | |||
| Б | |||
| и т.д. |
Аналогичную таблицу можно получить не только самостоятельно, но и на основе мнений экспертов (подчиненных, коллег, руководителей), а затем сравнить их. Это даст дополнительный материал для самоанализа.
Расшифровка ограничений.
В целях реализации требований Трудового кодекса Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. Государственный комитет Российской Федерации по статистике утвердил постановлением от 5 января 2004 г. № 1 согласованные с Министерством финансов Российской Федерации, Министерством экономического развития и торговли Российской Федерации, Министерством труда и социального развития Российской Федерации унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты.
Они распространяются на организации, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, независимо от формы собственности.
Документы по учету кадров
Приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма № Т-1 - на одного работника и форма № Т-1а - на группу) составляется на основании заключенного трудового договора. При его оформлении указываются наименование структурного подразделения, должность (специальность, профессия), срок испытания, если таковое работнику устанавливается, а также условия приема и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке перевода из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и др.).
Приказ (распоряжение) подписывается руководителем организации или уполномоченным на это лицом и объявляется работнику под расписку. На его основании представителем кадровой службы вносится в трудовую книжку запись о приеме на работу и заполняются соответствующие сведения в личной карточке.
Унифицированная форма № Т-2 "Личная карточка работника" заполняется представителем кадровой службы на лиц, принятых на работу, на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу, паспорта или иного документа, удостоверяющего личность; трудовой книжки или документа, подтверждающего трудовой стаж; страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, документов воинского учета, документа об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки), а также сведений, сообщенных о себе работником. В отдельных случаях с учетом специфики работы предусматривается предъявление дополнительных документов.
При изменении сведений о работнике в его личную карточку вносятся соответствующие данные, заверяемые подписью сотрудника кадровой службы.
Унифицированная форма № Т-3 "Штатное расписание" применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее уставом (положением). Содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц. Утверждается приказом (распоряжением), подписанным руководителем организации или уполномоченным им на это лицом. Аналогичным образом в него вносятся изменения.
Приказ (распоряжение) о переводе одного работника (форма № Т-5) или группы работников (форма № Т-5а) на другую работу в той же организации или в другую местность вместе с организацией заполняется сотрудником кадровой службы с учетом письменного согласия работника, подписывается руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляется работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) делаются отметки в личной карточке работника, лицевом счете, вносится соответствующая запись в трудовую книжку.
Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска одному работнику (форма № Т-6) или группе работников (форма № Т-6а) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором составляется сотрудником кадровой службы, подписывается руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляется работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) делаются отметки в личной карточке, лицевом счете и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск.
График отпусков (форма № Т-7) применяется для отражения сведений о времени распределения ежегодных оплачиваемых отпусков работников всех структурных подразделений организации на календарный год по месяцам. Является сводным графиком, подписывается руководителем кадровой службы и утверждается руководителем организации с учетом мотивированного мнения выборного профсоюзного органа (при наличии последнего). При переносе отпуска на другое время с согласия работника и руководителя структурного подразделения в график отпусков вносятся соответствующие изменения с разрешения лица, утвердившего график.
Приказы (распоряжения) о прекращении (расторжении) трудового договора с отдельным работником (увольнении) (форма № Т-8) и группой работников (форма № Т-8а) применяются для оформления и учета увольнения работников. Составляются сотрудником кадровой службы, подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляются работникам под расписку в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Основание прекращения (расторжения) трудового договора (увольнения) оформляется записью в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства Российской Федерации.
При увольнении материально ответственного лица к приказу (распоряжению) прилагается документ об отсутствии материальных претензий к работнику.
На основании приказа (распоряжения) о прекращении (расторжении) трудового договора (увольнении) делается запись в личной карточке, лицевом счете, трудовой книжке, производится расчет с работником.
Приказы (распоряжения) о поощрении отдельного работника (форма № Т-11) и группы работников (форма № Т-11а) применяются для оформления и учета поощрений за успехи в работе. Составляются на основании представления руководителя структурного подразделения организации, подписываются руководителем организации и объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) вносится соответствующая запись в личную карточку работника и трудовую книжку.
Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда
Табель учета рабочего времени и расчета оплаты труда (форма № Т-12) и Табель учета рабочего времени (форма № Т-13) применяются для учета времени, фактически отработанного и (или) не отработанного каждым работником организации, для контроля за соблюдением работниками установленного режима рабочего времени, для получения данных об отработанном времени, расчета оплаты труда, а также для составления статистической отчетности по труду.
Составляются в одном экземпляре уполномоченным на это лицом, подписываются руководителем структурного подразделения, работником кадровой службы, передаются в бухгалтерию.
Затраты рабочего времени учитываются в табеле или методом сплошной регистрации явок и неявок на работу, или путем регистрации только отклонений (неявок, опозданий, сверхурочных часов и т.п.). При отражении неявок на работу, учет которых ведется в днях (отпуск, дни временной нетрудоспособности, служебные командировки, отпуск в связи с обучением, время выполнения государственных или общественных обязанностей и т.д.), в табеле в верхней строке в графах проставляются только коды условных обозначений, а в нижней строке графы остаются пустыми.
Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), расчетная ведомость (форма № Т-51), платежная ведомость (форма № Т-53) применяются для расчета и выплаты заработной платы работникам организации. При применении расчетно-платежной ведомости по форме № Т-49 другие расчетные и платежные документы (по формам № Т-51 и Т-53) не составляются. На работников, получающих заработную плату с применением платежных карт, составляется только расчетная ведомость, а расчетно-платежная и платежная ведомости не составляются.
Ведомости составляются в одном экземпляре в бухгалтерии.
На титульном листе расчетно-платежной ведомости (форма № Т-49) и платежной ведомости (форма № Т-53) указывается общая сумма, подлежащая выплате. Разрешение на выплату заработной платы подписывается руководителем организации или уполномоченным им на это лицом. В конце ведомости указываются суммы выплаченной и депонированной заработной платы.
Записка-расчет при прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (форма № Т-61) применяется для учета и расчета причитающейся заработной платы и других выплат работнику при прекращении действия трудового договора. Составляется сотрудником кадровой службы или уполномоченным им на это лицом. Расчет причитающейся заработной платы и других выплат производится работником бухгалтерии.
Другие документы по управлению персоналом
Помимо чисто кадровых, в процессе управления персоналом используются другие документы. К ним относятся протоколы, справки, докладные и объяснительные записки, акты и т.п. Рассмотрим их подробнее.
В протоколе отражается ход обсуждения вопросов на собраниях, совещаниях, заседаниях. Протокол ведется обычно в процессе самого мероприятия или, если оно фиксируется на пленке, составляется в течение 5 дней специалистом в соответствующей области. К его составным элементам относятся:
Если содержание выступлений стенографируется, допустим краткий протокол, в котором после списка присутствующих и приглашенных указываются порядковые номера вопросов по повестке дня. Заголовки выступлений и фамилии докладчиков указываются в порядке очередности.
Справка подтверждает те или иные факты и события, относящиеся к сотрудникам. Повторяющийся характер многих из них позволяет оформлять справки на трафаретных бланках, с записью от руки лишь фамилии, имени, отчества, а также места, куда она представляется. Внутренние справки оформляются на обычных листах.
Докладная записка предназначена для информации руководства организации о сложившейся с работниками ситуации, выполнении ими поручения и пр. Она готовится как по личной инициативе, так и по поручению, и служит основой принятия решения. Ее текст состоит из двух частей: констатирующей и побудительной; в последней излагаются просьбы и предложения автора. Внутренняя докладная записка пишется на простом листе бумаги и подписывается составителем; внешняя - на бланке за подписью должностного лица.
Объяснительная записка разъясняет руководителю причину имевших место фактов, произошедших событий, в которых сотрудник принимал участие, и оформляется аналогично докладной.
Акт составляется комиссией или должностным лицом для официального подтверждения того или иного факта, имевшего отношение к сотруднику, на основе тщательного изучения событий и документов, состоит из двух частей: вводной и констатирующей, подписывается составителями и при необходимости утверждается руководителем.
Во вводной части перечисляются основания составления акта, лица, принявшие участие или присутствовавшие при описываемых событиях (в алфавитном порядке, с указанием должности и места работы), делаются ссылки на соответствующие документы.
В констатирующей части излагаются цели, суть и результаты работы, проделанной его составителями.
Доверенность свидетельствует о предоставлении доверителем (руководителем организации, подразделения) поверенному (подчиненному сотруднику) права совершать от его имени определенные действия. Она оформляется на официальном бланке и включает такие элементы, как ФИО доверителя и поверенного, основной текст, подпись доверителя, подпись должностного лица, заверивших документ; печать; даты составления и заверения.
Расписка является документом, удостоверяющим факт получения сотрудником каких-то ценностей, а при необходимости - обязательство и срок их возврата. Она содержит такие реквизиты, как название документа, текст, должность, ФИО, получившего ценности, подпись и дата.
Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.
Правильная оценка качеств человека возможна только тогда, когда будут четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами. Но поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они также участвовали в этом процессе.
Следует помнить, что невозможно оценивать других безошибочно. Можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверенности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объективизму оценок лучше учиться у не уверенных в себе людей.
Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, общее число которых не должно превышать 30, иначе сопоставить их будет практически невозможно даже опытному специалисту.
Эти факторы должны образовывать единую систему, ибо объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. В противном случае, при отсутствии четкости и конкретности в подходах, одни и те же качества могут трактоваться с разных, а иногда и с противоположных позиций.
Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями - пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки).
Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, существенными и несущественными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими.
Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны выражаться количественно, быть легкими для расчета и не зависеть от субъективного мнения оценщика (но цифры воспринимаются хуже, чем описательные формулировки качественных показателей).
К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с другими лицами, соответствие цели организации и пр.
Факторы оценки бывают основными и дополнительными. К первым относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте; вторые помогают его глубже раскрыть. Дополнительные факторы бывают самостоятельными, заполняющими пробелы между основными и вспомогательными, уточняющими их.
Основными факторами оценки персонала являются:
При оценке важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и непланируемые, нормируемые и ненормируемые.
У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:
При оценке итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об управленческих результатах, а линейных - о производственных; для оценки высшего руководства - об общих (прибыль, доля фирмы на рынке, уровень конкурентоспособности продукции).
Для оценки вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем переработанной информации.
Оценка сложности труда работника управления происходит по следующим факторам: содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур.
Для повышения эффективности оценки необходимо:
Причинами возможных ошибок в оценке считаются:
Принципами применения результатов оценки являются:
Существует два подхода к сбору кадровой информации.
Традиционный сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и основан на субъективном мнении руководителя или эксперта.
Нетрадиционный предполагает оценку в рамках группового взаимодействия, где люди за счет имитации конкретной деятельности могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения новых навыков.
В рамках традиционного подхода можно назвать следующие способы сбора кадровой информации:
Сотрудник участвует в обсуждении проблемы и отстаивает свою точку зрения в группе. Присутствующие делятся на участников и наблюдателей. Участники ведут дискуссию, прерываясь каждые 20 мин. Наблюдатели задают вопросы, комментируют, оценивают.
Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в отличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований давать необъективные, тенденциозные оценки).
Метод состоит в том, что испытуемому предлагается провести собеседование с несколькими кандидатами на работу и соответственно решить вопрос. Метод ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать работников.
Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это источник информации. Полноценное оценочное интервью требует 1-3 ч.
Эффективность собеседования обеспечивается:
Рассмотрим в качестве примера анкету, предназначенную для оценки профессиональной деятельности работника:
5 баллов - систематическое перевыполнение норм, превышение ожидаемой отдачи.
4 балла - систематическое выполнение норм с более частым перевыполнением, чем недовыполнением, ожидаемая отдача.
3 балла - средняя квалификация; выполнение норм, ожидаемая отдача, работа в заданном режиме, баланс недовыполнения и перевыполнения.
2 балла - необходимы улучшения, неполное выполнение норм, необеспечение ожидаемой отдачи, несоответствие стандартам.
1 балл - неудовлетворительно; невыполнение минимальных требований и необеспечение ожидаемой отдачи.
Все доминирующие качества должны иметь оценку 4-5. Наличие низких оценок среди недоминирующих качеств может не учитываться, но они должны коррелироваться с другими.
Анкеты заполняются путем:
Физические и умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами; социальные способности (к контактам, управлению) - с помощью собеседования, участия в групповых дискуссиях; мотивация - тестами, на основе документов, интервью; профессиональные способности - путем тестирования, изучения документов; опыт - на основе документов, собеседования; моральные качества оцениваются с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм - тестов и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством собеседований, дискуссий, тестов.
Пример технологии оценки персонала на японских предприятиях:
Приведем расчетную эффективность различных способов оценки (в %). Центры оценки - 70–80; тесты на профессиональную пригодность - 60; тесты на общие способности - 50–60; биографическое тестирование - 40; личностное тестирование - 40; интервью - 30; графологические и астрологическе методы - 10.
Сегодня в западных фирмах кандидаты все чаще рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание их личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.
Ниже приводятся рекомендации специалистов о целесообразности применения тех или иных методов сбора кадровой информации ("+" означает, что метод применим; "–" - метод не применим; "+/–" - однозначной рекомендации нет).
| При отборе руководителем | При выборах | При отборе комиссией | |
| 1. На подготовительных этапах оценки | |||
| Тестирование | +/– | – | + |
| Ролевые игры | – | – | + |
| Ситуационное моделирование | – | – | + |
| Групповая дискуссия | – | + | + |
| Собеседование | + | +/– | +/– |
| Публичное выступление | + | + | |
| Опрос окружающих | – | + | +/– |
| Анализ документов | + | +/– | + |
| Оценка письменных работ | +/– | – | + |
| Экспертный опрос | + | – | + |
| 2. На заключительном этапе | |||
| Тестирование | +/– | – | + |
| Ролевые игры | +/– | – | +/– |
| Ситуационное моделирование | +/– | – | +/– |
| Дискуссии | +/– | – | +/– |
| Собеседование | + | – | +/– |
| Выступления | – | + | + |
| Опрос окружающих | – | + | +/– |
| Экспертный опрос | + | – | + |
Познакомимся с наиболее распространенными методами выполнения оценочных процедур, используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть качественными, количественными (баллы), описательными.
Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику (письменную или устную) достоинств и недостатков работника (претендента) по результатам повседневного наблюдения за ним. На ее основе можно строить оценочные шкалы.
Метод свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура происходит однократно по какому-то специальному поводу.
Метод стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель (эксперт) заполняет специальную форму. В ней по степени соответствия требованиям должности характеризуются ключевые аспекты работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей. Набор этих качеств зависит от категории персонала.
| № | Качества | Конкретные описания | Оценка в баллах |
|---|---|---|---|
Средние баллы:
Метод прост, но содержит элементы субъективизма, а также позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчиненными отношения, завышать оценки.
Чтобы этого избежать, оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается работниками, но требует дополнительных затрат.
Оценки развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих - избавляться. Обычно такие люди для работы непригодны. Остальные являются условно пригодными и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно - потому что все необходимые качества нельзя точно определить).
Метод стандартных оценок принадлежит к группе так называемых рейтинговых методов, суть которых состоит в том, что оценка ведется по критериям в соответствии со шкалой (да - нет, в баллах и пр.). Здесь возникает проблема надежного разграничения соседних оценок, а при нечетном числе баллов - проблема середины.
Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет пустое место, если та недостаточно выражена. Общий рейтинг при этом определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.
В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от "отлично" до "плохо", а общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.
Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют окончательную интегральную оценку.
Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые попарно сопоставляются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представляются в виде индекса предпочтений. Полученные индексы можно сравнивать со средним рейтингом.
Метод "классификация" предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно - от лучшего к худшему по какому-то общему критерию. Для группы более 20 человек его применение затруднительно.
Это заставляет их строже подходить к оценке, но в то же время вносит элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.
Метод решающей ситуации, используемый в основном для исполнителей, основан на оценке их действий в определенных ситуациях как успешных и неуспешных (для претендентов они могут задаваться), а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними, как с эталоном, сопоставляется поведение оцениваемого работника.
На его основе можно составить план улучшения исполнения обязанностей по таким направлениям, как планирование, организация, руководство, анализ, контроль, принятие решений, отношение к персоналу, коммуникации, знание работы.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6–10 важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5–6 решающих ситуаций. Сотрудники независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам, размещающим оценки на шкале. Эксперт прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении. Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок, но доступен и понятен.
Метод шкалы наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работников в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим способом ранее. Метод трудоемок и дорог.
Метод определения степени достижения намеченных целей (сравнивается то, что было намечено и то, что фактически достигнуто). Эффективен для управленческого персонала.
Суть метода эталона состоит в сопоставлении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить) или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (но в качестве эталона не следует выбирать себя или неординарных лиц), и фиксации отличий. Его положительная сторона - четкость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в целом - около 80% идеала.
Метод оценки по факторам результативности (пригоден в основном для управленцев) предполагает, что выбирается 10–20 параметров, каждый из которых обстоятельно раскрывается с комментариями и примерами. Оценки - до 5 баллов по фактору.
Матричный метод состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по трем группам параметров (факторам результативности), оказывающим влияние на итоги работы, - выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам.
Для каждого из параметров определяется вес в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты. Баллы умножаются на соответствующие веса и их произведения суммируются, в результате чего выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.
Все сказанное можно проиллюстрировать с помощью таблицы.
| Функции | Деловые качества | Личные качества | Итого | ||||||||||||||||||
| Фактор | А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | К | Л | М | О | П | Р | С | Т | У | Ф | Х | |
| Вес фактора | а | б | в | г | д | е | ж | з | и | к | л | м | о | п | р | с | т | у | ф | х | |
| Баллы, оценивающие соответствующие качества | |||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Должности и фамилии оцениваемых | |||||||||||||||||||||
Определение величины оценки основано на обобщении характеристик субъекта, полученных с помощью описанных выше методов.
Это происходит путем:
Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:
В то же время здесь существует проблема "пограничных" оценок. Некоторых сотрудников приходится включать не в те группы, к которым они тяготеют, а туда, где есть свободные места, занижая или завышая таким образом их оценку.
В больших группах (более 20 человек) это делать весьма непросто, особенно по комплексным показателям. Для облегчения применяется метод, когда сначала выбираются лучший и худший работники, затем - лучший и худший из оставшихся и т.п. Но ранжирование в середине группировки объектов, где степень проявления качеств близка, может оказаться затруднительным, а изменение в рейтинг можно вносить только в крайнем случае.
При обсуждении с сотрудником рейтинга его нельзя сравнивать с другими.
У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их результатам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним в личном плане. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выраженные в баллах, с трудом воспринимаются.
Масштабная (девятимерная) линейка - инструмент и метод количественного измерения количественно не измеримых признаков, явлений, процессов.
Оценку облегчает составление "графического профиля должности", представляющего собой комбинацию таблицы и графика. Выглядит он примерно следующим образом.
Графический профиль качеств одного лица (идеальный и реальный)
В таблице отмечается степень развитости качеств, исходя из требований, предъявляемых должностью (-), и фактическое их состояние (hellip;). Значки в таблице соединяются соответствующими линиями, в результате чего образуются два графика, сопоставление которых дает наглядное представление о достоинствах и недостатках субъекта. По этому же принципу можно сравнивать между собой качества отдельных лиц.
Графический профиль качеств группы лиц
| Критерии из описания требований, предъявляемых к исполнителям | Сотрудники (претенденты) | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | и т.д. | |
| А | 7 | 8 | 5 | 4 | 9 | 6 | 4 | |
| Б | 5 | 4 | 9 | 7 | 4 | 6 | 4 | |
| В | 4 | 5 | 6 | 5 | 4 | 5 | 8 | |
| Г | 6 | 5 | 4 | 7 | 4 | 7 | 5 | |
| и т.д. | ||||||||
| Степень соответствия требованиям или балльная оценка | ||||||||
Под кадровым собеседованием (интервью) можно понимать личный или телефонный разговор одного или нескольких официальных представителей организации с лицами, желающими поступить на работу, или аттестуемыми сотрудниками.
Собеседование - в целом абсолютно незаменимый инструмент получения кадровой информации. Его высокая эффективность обеспечивается:
Конкретные задачи кадрового собеседования:
По мнению большинства людей, кадровые решения, принимаемые относительно претендентов или аттестуемых по итогам собеседования (интервью), являются наиболее справедливыми, особенно если интервьюеров было несколько.
Принципы проведения интервью:
Собеседования могут происходить:
Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка - ошибочной.
Претендента или группу могут интервьюировать сразу несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение, психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной фирмы, менеджер по персоналу, 1–2 специалиста, представитель коллектива).
Групповое интервью дает возможность познакомиться с человеком многим заинтересованным лицам, осуществить более объективную и всестороннюю его оценку, хотя и порождает психологически сложные, стрессовые ситуации. Поэтому членам комиссии целесообразно заранее распределять между собой функции. В то же время они могут не иметь навыков проведения подобных собеседований, существенно расходиться в оценках, подходить к ним формально или под воздействием эмоций.
С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:
Недостатки такого типа интервью состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новыми идеями.
Недостаток таких бесед - ограниченность числа оцениваемых качеств, необходимость тщательной предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.
Результаты сравниваются с критериями. Может объединяться с биографическим и ситуационным собеседованием.
По форме организации выделяют следующие виды бесед:
Панель - это группа, подвергаемая моментному или многократным обследованиям на один и тот же предмет, что дает возможность сравнивать результаты и выявлять закономерности изменения ее поведения или ориентации.
Панели могут быть долгосрочными (больше 5 лет) и краткосрочными; общими и специализированными; основываться также на анкетировании и заполнении дневника.
Так, в рамках четырехфакторного интервью, практикуемого в США, исследуются интеллект (критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность), мотивация (интересы, ценности, увлечения), темперамент (настойчивость, решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность), опыт (образование, навыки).
Разновидностью такого интервью является так называемое выходное, имеющее целью выяснить обстоятельства, заставившие человека уволиться по собственному желанию. Оно является методом борьбы с текучестью кадров.
При любом способе интервью надо активно подталкивать человека к разговору, демонстрировать свою заинтересованность в нем, уточнять, давать возможность спрашивать самому.
Кадровое собеседование может быть основным и предварительным.
Основное собеседование, часто состоящее из нескольких этапов, позволяет отобрать лучших (к нему допускается 20-30% кандидатов, но не более 6 человек на одно место). Его разновидностью является аттестационное.
Предварительное собеседование, обычно проводимое в рамках отборочных процедур, максимально сужает круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны организации требованиям. Предварительное собеседование может быть проведено и по телефону. Оно дает сравнительно немного информации, но позволяет сэкономить время, что важно при массовом наборе кадров. Однако умение общаться по телефону - большое искусство, которым обладает не каждый, ибо здесь невозможно следить за мимикой и жестами человека.
Формуляр для телефонного интервью
Интервьюер ___________________________________________________________
Дата _________________________________________________________________
ФИО кандидата ________________________________________________________
Адрес ________________________________________________________________
Домашний телефон _____________________________________________________
Служебный телефон ____________________________________________________
1) Работаете ли вы в настоящее время (да, нет)? Если нет, то как долго _______
2) Кто ваш работодатель в настоящее время? С какого времени ______________
Должность ____________________________________________________________
Заработная плата ______________________________________________________
Почему хотите поменять работу? _________________________________________
3) Кто был предыдущим работодателем? ___________________________________
До какого времени? ____________________________________________________
Должность ____________________________________________________________
Заработная плата ______________________________________________________
Почему вы поменяли работу? ____________________________________________
4) Почему вы предлагаете услуги нашей фирме? ___________________________
В какой должности? ____________________________________________________
5) Какое у вас образование? ____________________________________________
6) На какую заработную плату вы претендуете? ____________________________
7) Специальные вопросы о квалификации _________________________________
Дополнительная информация ____________________________________________
Другие вопросы _______________________________________________________
Прошедшим предварительную беседу дают заполнить специальную анкету, составить подробную автобиографию и пр.
Непрошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем.
Слабой стороной интервью как инструмента решения кадровых вопросов является то обстоятельство, что по его итогам большинство решений принимается, как правило, не теми, с кем данному лицу предстоит впоследствии работать, а поэтому в большей мере на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев. Еще один явный недостаток интервью состоит в том, что по его результатам трудно сравнивать претендентов.
Кадровое собеседование требует тщательной подготовки.
Лица, проводящие кадровые собеседования (интервьюеры), должны:
Это обеспечивается мягким, приглушенным освещением, теплой окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу, сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика.
Если интервьюер находится за письменным столом, то на нем не должно быть лишних предметов, особенно крупных - настольной лампы, компьютера и т.п. (они создают физический, а с ним и психологический барьер между людьми).
Нельзя заставлять людей ждать, ибо это усиливает их и без того напряженное состояние. Человека принимают с улыбкой, крепким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами (если они есть), беседуют на отвлеченные темы.
Желательно, чтобы обстановка, в которой ведется кадровое интервью, совпадала с той, в которой человек будет работать, чем обеспечивается его взаимопонимание с будущими коллегами.
Надо иметь в виду, что чтение документов претендентов (аттестуемых) может настроить "за" или "против" еще до личной встречи с ними (во время встречи интервьюер будет искать только подтверждения своей правоте), подтолкнуть к определенному решению. Поэтому документы используются только для определения характера задаваемых вопросов.
Беседа начинается с приветствия, взаимного представления, создания атмосферы комфорта, доверия, снятия возможного стресса.
Затем необходимо объяснить ее цели, порядок проведения, структуру, напомнить о праве задавать вопросы, возможности записей (их надо делать обязательно).
Если речь идет об интервью с претендентом, то далее следует рассказ об организации, ситуации в ней, специфике соответствующей должности.
В процессе информирования претенденту сообщают основные требования к работе, ожидания организации, возможности, направления учебы; рассказывают об истории фирмы или подразделения, о структуре, выпускаемой продукции, льготах, гарантиях и пр.
При этом отражаются как положительные, так и отрицательные моменты. Вопрос оплаты с кандидатом, который не вызывает интереса, не обсуждается. Если в нем заинтересованы, то говорится без деталей, чтобы дать общие ориентиры. Детально он рассматривается в последующих собеседованиях.
Неправильный выбор работы может оказаться катастрофой - как для субъекта, так и для организации, поэтому претендентов необходимо информировать обо всех деталях.
Интервьюер должен быть представительным, со вкусом одетым, вести себя доброжелательно (это всегда импонирует и формирует благоприятный имидж организации), скрывать свое настроение.
Считается целесообразным придерживаться следующих правил ведения интервью:
Когда необходимая информация собрана, кандидату (аттестуемому) дают возможность сказать, что не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы и т.п.
Основные моменты собеседования фиксируются письменно. Это важный источник кадровой информации.
К концу интервью определяются с оценкой пригодности человека для выполнения соответствующих обязанностей, выяснить его заинтересованность в работе.
Претенденту сообщают сроки решения его вопроса и способ оповещения о результатах. Окончательные решения принимают после ознакомления со всеми кандидатурами путем систематического исключения из списка наименее подходящих из них. Здесь не следует торопиться, а тем более решать в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.
При первой же встрече нельзя сообщать о потенциальном положительном решении. Можно лишь намекнуть на возможность последующих контактов, обозначить дату и способ оповещения о решении. Возможно также в разумных пределах оплатить ему расходы, связанные с интервью.
После собеседования немедленно приступают к его осмыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), ибо полученная информация быстро забывается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого начинают работу с другим кандидатом.
Документы желательно рассматривать в один день. Оптимальное их число - 6 (45 мин беседа, 15 мин подведение итогов + общий перерыв).
Чтобы сформировать необходимое мнение о человеке, как считается, необходимо:
Выводы после собеседования должны быть зафиксированы в письменном виде.
Даже опытные специалисты при проведении кадровых собеседований допускают ошибки. К наиболее характерным из них относят следующие:
Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип красивости, в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.
На собеседовании могут задаваться типичные вопросы:
Эти вопросы не должны быть слишком схематичными или слишком детальными.
Пример возможной трактовки ответов на те или иные вопросы:
| Вопрос | Истолкование ответа |
| Расскажите о последнем месте работы? | Помогает составить первое впечатление о кандидате и сориентироваться на дальнейшее. |
| Что нравилось или не нравилось на предыдущей работе? | Позволяет уточнить профессиональные интересы. |
| Как была получена прежняя работа? | Характеризует степень инициативности. |
| Каковы были прежние обязанности? | Раскрывает возможности, компетентность. |
| Какими были успехи на прежней работе? | Определяется результативность, стремление вперед. |
| Были ли ошибки, неудачи, разочарования? | Отражает готовность брать на себя ответственность. |
| Какой прогресс был достигнут? | Показывает способность к росту, освоению нового. |
| Что дала прежняя работа? | Дает возможность оценки способностей находить положительные стороны в любой ситуации. |
| Опишите себя. | Раскрывает объективность представлений о себе. |
| Каких изменений на предыдущей работе удалось добиться? | Демонстрирует степень инициативности. |
| В чем вы превосходите других? | Характеризует уверенность в себе, своих знаниях, квалификации. |
| Что вы думаете о своих недостатках и какие качества хотите развить в первую очередь? | Показывает, насколько адекватно претендент оценивает себя. |
| Какие качества нравились в прежнем руководителе? | Определяет готовность сотрудничать, что ценит в руководителе вообще. |
| Что вносило основной вклад в профессиональные успехи? | Способствует уточнению биографических данных и профессиональных качеств. |
| Каковы долгосрочные цели и задачи? | Демонстрирует готовность к обучению, способность планировать будущее. |
| С кем приятно или неприятно иметь дело? | Раскрывает ценности и установки в общении. |
| Если бы удалось начать сначала? | Показывает, что не устраивает на сегодняшний день и какие цели наиболее привлекательны. |
| Каковы причины последнего увольнения? | Дает представление об отношении к прежней работе. |
| Какие работы выполнялись сверх должностных обязанностей? | Демонстрирует готовность к сотрудничеству. |
| Каково мнение о последнем руководстве? | Раскрывает степень конфликтности. |
| Каковы главные достижения? | Отражает, с чем ассоциируется успех. |
| Каким видите себя в будущем? | Характеризует самооценку, уровень притязаний, |
Изменяя форму задаваемых вопросов, можно контролировать собеседника.
Открытые вопросы (как? что? почему?), зондирующие (что еще..? что вы понимаете..?) предполагают развернутые ответы и позволяют получить максимум правдивой информации.
В то же время не рекомендуется использовать марафонские вопросы (объединяют несколько вопросов в одном, которые плохо запоминаются, сбивают, путают, требуют много времени на обдумывание), гипотетические вопросы (годятся для абстрактных тем), наводящие вопросы. Лучше рассказать о ситуации и спросить об отношении к ней.
В целом вопросы должны быть такими, на которые нельзя дать стандартный ответ, но иногда они могут быть и "лобовыми": "Являетесь ли вы генератором идей?", "Хороший ли вы организатор?", "Можете ли вы много работать?", "Хорошее ли у вас здоровье?" и т.п.
В литературе встречаются "заковыристые" вопросы, которые задают в рамках кадровых интервью западные фирмы.
Помимо ответов на вопросы, которые раскрывают эмоциональные, интеллектуальные и другие качества претендента, важное значение для определения его пригодности имеют внешние факторы:
К документам, содержащим первичную информацию о персонале, можно отнести заявления, автобиографии, анкеты, резюме, рекомендательные письма, характеристики, дипломы, аттестаты, свидетельства, сочинения, фотографии и пр. Их анализ во многом облегчает принятие кадровых решений, связанных с оформлением на работу, аттестацией, должностными перемещениями, увольнениями, повышением квалификации и пр.
Методы такого анализа зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, а также относительной важности должности, которую занимает или на которую претендует соответствующий субъект.
В то же время из документов можно получить лишь ограниченное количество информации, в чем состоит главный недостаток данного источника кадровой информации.
Установление первичных контактов между претендентами и кадровой службой работодателя может осуществляться как заочно, так и очно.
В первом случае это делается с помощью резюме, которое используется всегда, за исключением случаев, когда этого явно не требуется. Его назначение двоякое: службе персонала изучение резюме облегчает отбор претендентов, а последним дает шанс заинтересовать в себе работодателей.
Резюме (CV - curriculum vitae) содержит сжатое описание сильных и слабых сторон специалиста и бывает:
Блоки резюме:
Резюме должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы А4 (больший свидетельствует о недостаточной избирательности и неумении составлять документы). В то же время отсутствие стандартной формы такого документа затрудняет сопоставление кандидатов, допускает возможность намеренно или случайно опустить важную информацию.
Претенденты, предлагающие свои услуги лично, заполняют заявление и вербовочную анкету (в нашей стране до сих пор это, как правило, обычный листок по учету кадров).
В западных фирмах заявление чаше всего имеет форму стандартного бланка, включающего сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. В нем также содержится обязательство хорошо работать, добросовестно выполнять служебные обязанности.
Идеальное заявление является серьезным деловым письмом и одновременно сжатым пакетом продажи собственного дела.
Вербовочная анкета, с которой часто совмещается заявление, содержит вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, об интересах, опыте предпринимательства, преподавания, о научной деятельности, участии в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о личности претендента.
Примерная схема вербовочной анкеты:
Специальные анкеты создаются крупными фирмами с большим числом работников и частыми акциями по массовому набору кадров.
По результатам изучения такого рода анкеты претендента можно приглашать на собеседование. Делают это как можно быстрее, пока человек не передумал (то же относится и к сообщению о найме после него).
Приглашение может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.
К анкетам предъявляются следующие требования:
Распространенным документом для первичной характеристики кандидата является автобиография. Оптимальный ее объем составляет 1,5 страницы формата А4. Она может иметь табличную форму: слева даты, справа - описание событий, быть отпечатанной на компьютере или аккуратно написана от руки.
Содержание автобиографии целесообразно представлять 9–10 пунктами: ФИО, дата и место рождения, место жительства, семейное положение, образование, характер обучения и успеваемость в учебном заведении, профессиональная деятельность, знание языка, повышение квалификации.
Хотя автобиография и субъективна, ибо соискатель, вполне понятно, будет стремиться приукрасить себя (субъективизм могут проявить также и те, кто будет ее оценивать), но все же содержит важную информацию для последующего собеседования.
Как считают специалисты, при анализе автобиографии надо обращать внимание на следующее:
Стиль может быть напыщенным, скромным, свободным и т.п.
При анализе текста необходимо обращать особое внимание на смену мест работы, сфер труда, профессий.
В результате можно построить модель становления претендента, отражающую его социально-психологический портрет, общий фон и тенденции его развития, субъективные психологические элементы.
В автобиографии не должно быть неясностей и пробелов, особенно в отношении прошлой занятости. У того, кто не все говорит, есть что скрывать (длительная болезнь, безработица, судимость, недисциплинированность и т.п.). В то же время очень хорошие автобиографии подозрительны.
Претендентам на Западе часто предлагают написать сочинение, например, о том, как могут взаимодействовать их личные цели и цели организации, где они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы. После его оценки будущими руководителями и коллегами они допускаются к основным испытаниям.
Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.
Анкеты предназначены прежде всего для работников высшей квалификации (анкетировать можно и работающих сотрудников). Они позволяют выявить соответствие качеств субъекта существующим требованиям при приеме на работу или аттестации.
Достоинствами анкеты как документа для отбора кадров являются стандартность, наглядность, контролируемость, создание основы для последующего собеседования. В то же время анкета ограничивает свободу самовыражения претендентов, поэтому хорошую анкету непросто создать.
Анкеты необходимы, поскольку в заявлениях и автобиографиях не освещаются все интересующие организацию вопросы.
Существуют анкеты следующих основных видов.
В анкете могут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных экономических и управленческих знаниях, организационных навыках (умении планировать, координировать, контролировать), о характере взаимоотношений с руководителями, коллегами; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности, общественной активности, причинах предыдущих увольнений.
Собственные анкеты оправданы при значительном количестве работников и частом наборе. Число разделов в них рекомендуется в пределах 10-12, а количество вопросов - до 200 (последние должны быть открытыми, т.е. содержать несколько возможных вариантов ответа).
Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по 10 в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии - физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи.
Основными разделами анкет в Германии являются автобиографические данные, жилье, профессиональное образование, семейное положение, ограничение трудоспособности, военная служба, прошлая практическая деятельность, другие интересы и способности.
Первый опыт применения специальных анкет имел место в США в 1894 г. В 1920-е гг. они использовались для отбора страховых агентов.
Существуют следующие разновидности таких анкет:
Основными ее объектами могут быть школьные годы, успехи по отдельным предметам, активность, мотивы выбора профессии, свободное время, интересы, увлечения, семья, активность, автопортрет, детство, профессиональный рост, установки.
Считается, что знание отдельных жизненных эпизодов помогает прогнозировать будущее поведение.
Правила составления анкет:
Анкеты заполняются в присутствии интервьюера, дома самостоятельно, работником кадровой службы со слов претендента (смешанные).
Они сравниваются по пунктам с установленными критериями отбора, что позволяет выявить соответствие уровня образования и практического опыта характеру должности, наличие ограничений любого вида на выполнение должностных обязанностей, готовность к дополнительным нагрузкам, например командировкам, круг поручителей, а также обнаружить факторы, которые могут помешать будущей работе.
Но окончательное решение в сложных ситуациях не должно основываться только на анкете, ибо ответы на нее могут быть сфальсифицированы.
Характеристики и рекомендации пригодны в основном для руководящих должностей. Обычно они бывают двух видов: содержат суждения только о деловых и профессиональных качествах либо детальное или обобщенное реноме.
Еще в недалеком прошлом письменная характеристика была едва ли не основной формой проверки лиц, поступающих на работу или подлежащих аттестации.
К характеристике предъявлялось требование создать объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами, что облегчало принятие конкретных решений, позволяло предсказать будущее поведение. Для этого характеристика должна минимально оперировать оценками и доказательствами, но содержать описание кандидата и наиболее яркие примеры его деятельности. В результате должностное лицо, не имевшее возможности лично познакомиться с кандидатом, могло принять решение, касающееся его судьбы.
Однако многолетняя практика выявила существенные недостатки этого типа документов. Прежде всего речь идет об их субъективизме, ибо составляющий (обычно неизвестный) мог по тем или иным причинам предвзято относиться к характеризуемому, подписывающий - не знать всех деталей или даже не быть с ним знакомым.
В то же время проверить все обстоятельства, уточнить и дополнить характеристику практически невозможно. Кроме того, ее или письмо могут просто подменить, что также весьма сложно обнаружить.
Если характеристика - документ, содержащий всесторонний отзыв о деятельности и качествах человека, то рекомендация - только благоприятный.
Кроме того, кандидат может выбрать рекомендующего, например, высокопоставленное лицо, которое его мало знает, но имеет "вес", умеет "выжать" нужную характеристику, содержание подобных документов также не может быть объективным.
Часто при составлении характеристик указываются второстепенные моменты и скрываются главные. За вычурными или предельно отточенными формулировками иногда что-то скрывается; могут использоваться и "тайные коды":
| Формулировка | Значение |
| Пытается правильно выполнять возложенные обязанности. | Не справляется. |
| Пробовал решить поставленные задачи. | Попытки были безуспешны. |
| Был случаи выполнения всех заданий. | Результаты разочаровывают. |
| Все работы выполнял правильно. | Безынициативный бюрократ. |
| Трудился в меру своих возможностей. | Делал что хотел. |
| Способствовал улучшению трудового климата общительностью. | Имел склонность к алкоголизму. |
Другими видами документов, на основе которых можно принимать кадровые решения (предварительные или окончательные), являются дипломы (свидетельства) об образовании и квалификации. Они считаются довольно серьезным подтверждением личностных и деловых качеств кандидата, особенно молодого.
Первоначально документы об образовании и квалификации представляются только в копиях; после принятия окончательного решения - в подлиннике.
Хорошие оценки позволяют выявить область интересов, плохие свидетельствуют о лени.
В то же время необходимо различать две категории учащихся: всесторонне одаренные и прилежные (последние достигают больших успехов в дисциплинах чистой зубрежкой, например, языка, хорошие оценки по которому часто свидетельствуют лишь о силе воли).
Свидетельства о квалификации можно проверять, зная прежнюю фирму, сопоставляя с другими документами, экзаменуя кандидата с его согласия.
Чем больше различных свидетельств предоставляется, тем точнее оценка.
Специфическим документом является фотография. Она облегчает ориентировку в других документах, играет определенную роль в формировании целостного восприятия человека, помогает первичному отбору лиц, которые будут работать с людьми. По фотографии можно сделать некоторые выводы о культуре, эстетике, аккуратности, чувстве цвета, высокомерии (по позе, повороту головы), экстравагантности, небрежности. Поэтому сегодня в западных фирмах, которые могут себе позволить такую роскошь, иногда осуществляются физиогномические экспертизы. Правда, результаты их не считаются достаточно надежными.
Представляемые документы могут потребовать дополнительной проверки (особенно тех кандидатов, которые претендуют на высокие должности, исполнение которых связано с большой ответственностью). Проверка происходит путем запросов, сопоставления с другими источниками, чтения между строк, для чего проверяющих специально обучают.
В настоящее время широкое распространение получило целенаправленное наведение справок о претенденте, причем источник информации (лиц, знающих его по совместной работе или учебе) он может назвать сам.
Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку отзывов и рекомендаций кандидата путем письменного или устного запроса. Запросы на прежнее место работы делают заблаговременно, прежде всего в отношении тех, кто прошел предварительный отбор и включен в сокращенный список лиц для последующей работы.
Основу запроса составляет информация о новом месте работы и специфике предполагаемой должности, а цель заключается в выяснении степени соответствия им качеств претендента.
Для этого в организацию, где он в последнее время работал (работает), в надежде на объективный ответ направляется специальная анкета.
В ней могут быть поставлены следующие вопросы:
Вопросы чаще бывают закрытыми (что позволяет ответить "да" - "нет"), предполагают выбор одного из предлагаемых утверждений или требуют ранжирования перечисленных сильных и слабых сторон претендента. Если же необходимы детальные суждения, ставят открытые вопросы, но не требующих больших затрат времени на ответы.
Примерный образец запроса на прежнее место работы
(ФИО работодателя)
(название фирмы, телефон)
(ФИО кандидата)
В качестве основы телефонного интервью можно использовать специальный бланк телефонного разговора, содержащий преимущественно закрытые вопросы, ответы на которые удобно заносить в ходе разговора. Полученная информация фиксируется в письменном виде.
Наряду с проверкой сведений, содержащихся в документах, претенденту на должность в ряде случаев может быть предложена профессиональная проверка - предоставить образцы своей работы или выполнить ее под контролем.
Анализ документов считается довольно надежным источником информации о работнике (кандидате), однако характеризует лишь его прошлое. Представление о личности (в целом и об отдельных сторонах), а также о возможном поведении в будущем могут дать различные тесты, которые считаются результативным способом оценки людей.
В то же время надо иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэтому в чистом виде лучший тест - лишенная всего этого математическая задача.
Под тестом понимается система заданий, позволяющих выявлять, измерять и характеризовать уровень развития определенных качеств личности (до 400), ее реакции, а также осуществлять межличностные сопоставления или сравнение человека с самим собой в разные периоды жизни.
Слово "тест" было введено в научный оборот в 1890 г. в статьях Дж. Кеттела.
В России тестирование применялось еще в Первую мировую войну для отсева умственно отсталых офицеров.
Разновидностью теста является опросник, с помощью которого можно обнаружить интересы людей.
Практическое использование теста, или тестирование, представляет собой метод психодиагностики - системы мер по выявлению наличия и степени выраженности определенных признаков в психике человека (другие методы - беседы, интервью, экспертные оценки, социометрия).
| Нервно-психическая устойчивость | |
| Эмоциональная устойчивость | |
| Тревожность | |
| Склонность к риску | |
| Ведущий мотив деятельности | |
| Волевой самоконтроль | |
| Поведение в конфликтных ситуациях | |
| Интеллектуальный уровень | |
| Средняя оценка |
| Комментарии | ||
| руководителя-консультанта | ||
Тестирование предполагает обращение к психике человека с помощью специальных методик - интервью, анкетирования, решения задач. Сегодня тестирование применяется при найме, отборе кандидатов на важные должности, расстановке кадров, планировании работы с молодежью, формировании трудовых коллективов, развитии персонала и организации.
Тестированию не подвергаются лица либо очень низкой, либо очень высокой квалификации, с большим опытом.
Для тестируемых необходимо создавать комфортные условия, снимать психологическое напряжение, вызываемое боязнью ошибиться, не уложиться во времени. Это позволит показать типичное поведение, которое требуется зафиксировать и измерить.
К тестам предъявляются следующие требования:
Объективность относится к процессу проверки (обеспечивается стандартами, инструкциями, правилами), подведению итогов (с помощью количественных показателей), интерпретации (разные исследователи должны одинаково оценивать результат). Последняя достигается труднее всего.
Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показывает практика, тесты наиболее эффективны для оценки квалифицированных специалистов неуправленческих профессий. Но окончательная оценка происходит с помощью менее формализованных методов.
Тесты могут быть классифицированы:
Тесты на двигательные физические способности (силу, быстроту реакции) используются по отношению к должностям, не требующим квалификации, но предполагающим затраты ручного труда. Они могут быть элементом предварительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку предлагаемой работы.
Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим образом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.
Тесты на свойства личности: интересы, характер, общительность, хладнокровие, устойчивость, агрессивность, честность, способность к лидерству, квалификацию, опыт, умственные способности, стремления, ожидания.
Тесты на достижения (оценка знаний, успехи в тех или иных областях).
Тесты на интеллект и общие способности. Интеллект не наблюдается прямо, а фиксируются отдельные формы его проявления и поведение человека в тех или иных ситуациях, специфические качества и следующие умения:
Например, в таблице вперемешку приводятся цифры от 1 до 25 и от I до XXIV.
Требуется:
Американский комплекс тестов САТВ для определения общих способностей состоит из 12 тестов, измеряющих следующие способности:
Этих тестов достаточно для использования человека в той или иной сфере профессиональной деятельности, но не в конкретной профессии или на рабочем месте.
Тесты на специальные умственные способности (тесты дарований).
Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.
Комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.
Психометрические тесты выявляют определенные качества, способности действовать в экстремальных ситуациях.
Тесты производительности общие (умение концентрироваться, активность); специальные (точность, время реакции, проворность, ловкость, способность быстро ориентироваться; сенсорика, моторика, различение цветов и пр.).
Тесты на профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности (пригодность для решения тех или иных проблем, выполнения работы на данном месте, наличие интереса к работе, владение смежными операциями; скорость и точность выполнения работы).
Тесты на способность к обучению.
Тесты на темперамент.
Тесты на деловые качества (способности к управлению людьми, аккуратность, усидчивость, тщательность, исполнительность).
Тесты на интересы и склонности.
Тесты на сенсорные и моторные функции.
Проекционные тесты дают общее представление о личности.
В настоящее время психологами разработано множество тестов, опросников, методик и пр., которые могут быть использованы в кадровой работе. Приведем перечень наиболее распространенных из них и кратко охарактеризуем возможности их использования.
Предполагает необходимость подбора слов, имеющих родовые признаки и связи с неким обобщающим понятием. Оценка дается в баллах по количеству правильных ответов.
Люди, боящиеся неудач, предпочитают малый или, наоборот, очень большой риск, чтобы не пострадала их репутация.
Выбор тех или иных тестов происходит на основе описания работ.
Приведем рекомендации специалистов по применению тестов для разных категорий работников.
| Вид теста | Для руководителей | Для специалистов | Для практиков |
| Опросник Шуберта | Обязательно | Необходимо | Возможно |
| Опросник отношений | Обязательно | Обязательно | Обязательно |
| "Оценка уровня притязаний" | Обязательно | Обязательно | Возможно |
| Второй тест Айзенка | Обязательно | Дополнительно | Возможно |
| Четвертый тест Айзенка | Дополнительно | Обязательно | Возможно |
| Словесный тест Айзенка | Возможно | Возможно | Дополнительно |
| КОТ | Возможно | Дополнительно | Возможно |
| "Выявление общих понятий" | Возможно | Дополнительно | Возможно |
| Опросник Айзенка, форма А | Обязательно | Дополнительно | Возможно |
| Опросник Айзенка, форма В | Дополнительно | Дополнительно | Дополнительно |
| Опросник Басса-Дарки | Возможно | Дополнительно | Дополнительно |
| Опросник Л. Стрелляу | Дополнительно | По решению руководства | Дополнительно |
| ОСТ | Дополнительно | Возможно | Обязательно |
| Опросник Г. Спилбергера | Обязательно | Возможно | Возможно |
| Опросник К. Томаса | Обязательно | Обязательно | Обязательно |
| УСК | Обязательно | По решению руководства | Обязательно |
| Опросник К. Леонгарда | Обязательно | Возможно | По решению руководства |
| Диагностический опросник Е.А. Климова | По решению руководства | По решению руководства | Возможно |
| Опросник уровня пригодности к руководящей работе | Обязательно | Возможно | Возможно |
| Прогноз | Обязательно | Возможно | Обязательно |
| Порог активности | Обязательно | По решению руководителя | Возможно |
| ВСК | Обязательно | Возможно | Обязательно |
| Тест на ПСМР | Дополнительно | По решению руководителя | Обязательно |
| Тест на ССМР | Дополнительно | По решению руководителя | Обязательно |
| "Конкурентная проба" | Возможно | Обязательно | Обязательно |
| Тренинг-тест | Возможно (дополнительно) | Возможно (дополнительно) | Возможно (дополнительно) |
| Тест Мюнстерберга | Возможно | По решению руководителя | По решению руководителя |
Теперь рассмотрим, какие тестовые методики могут использоваться для оценки основных характеристик работников.
Один из больших тестов (хотя и не самый большой) позволяет, по мнению его авторов М. Вудкока и Д. Фрэнсиса, лучше понять себя и проанализировать собственные ограничения. При согласии с приведенными положениями необходимо отметить соответствующие номера в таблице.
| А | Б | В | Г | Д | Е | Ж | З | И | К | Л |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
| 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 |
| 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 |
| 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 |
| 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 |
| 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 |
| 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 |
| 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 |
| 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 |
| 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 |
| Итого |
Заполнив таблицу, надо подсчитать общую сумму отметок по столбцам и записать в соответствующие ячейки строки "Итого". На основании этих данных заполняется итоговая таблица, содержащая оценку сильных и слабых сторон личности руководителя.
| Символ | Число баллов по итогу столбца предыдущей таблицы | Сильные стороны | Ранг | Обратный ранг | Ограничение |
| А | Способность управлять собой | 1 | Неумение управлять собой | ||
| Б | Четкие ценности | 2 | Размытые ценности | ||
| В | Четкие личные цели | 3 | Смутные личные цели | ||
| Г | Продолжающееся саморазвитие | 4 | Остановка в саморазвитии | ||
| Д | Хорошие навыки в решении проблем | 5 | Трудность в решении проблем | ||
| Е | Творческий подход | 6 | Недостаток творческого подхода | ||
| Ж | Умение влиять на окружающих | 7 | Неумение влиять на людей | ||
| З | Понимание особенностей управленческого труда | 8 | Непонимание особенностей управленческого труда | ||
| И | Способность руководить | 9 | Неумение обучать | ||
| К | Умение обучать | 10 | Низкая организаторская способность | ||
| Л | Умение наладить групповую работу | 11 | |||
| Сильные стороны | Ограничения |
В столбце "Ранг" необходимо отразить место, которое заняло то или иное свойство личности в соответствии с набранными баллами по критерию их минимума. В столбце "Обратный ранг" расположить места, исходя из критерия максимума баллов.
Теперь можно для наглядности заполнить еще одну таблицу, расположив в ней качества в порядке возрастания рангов.
| № в соответствии с прямым рангом | Сильные стороны | № в соответствии с обратным рангом | Слабые стороны |
| А | |||
| Б | |||
| и т.д. |
Аналогичную таблицу можно получить не только самостоятельно, но и на основе мнений экспертов (подчиненных, коллег, руководителей), а затем сравнить их. Это даст дополнительный материал для самоанализа.
Расшифровка ограничений.
В целях реализации требований Трудового кодекса Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. Государственный комитет Российской Федерации по статистике утвердил постановлением от 5 января 2004 г. № 1 согласованные с Министерством финансов Российской Федерации, Министерством экономического развития и торговли Российской Федерации, Министерством труда и социального развития Российской Федерации унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты.
Они распространяются на организации, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации, независимо от формы собственности.
Документы по учету кадров
Приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма № Т-1 - на одного работника и форма № Т-1а - на группу) составляется на основании заключенного трудового договора. При его оформлении указываются наименование структурного подразделения, должность (специальность, профессия), срок испытания, если таковое работнику устанавливается, а также условия приема и характер предстоящей работы (по совместительству, в порядке перевода из другой организации, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и др.).
Приказ (распоряжение) подписывается руководителем организации или уполномоченным на это лицом и объявляется работнику под расписку. На его основании представителем кадровой службы вносится в трудовую книжку запись о приеме на работу и заполняются соответствующие сведения в личной карточке.
Унифицированная форма № Т-2 "Личная карточка работника" заполняется представителем кадровой службы на лиц, принятых на работу, на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу, паспорта или иного документа, удостоверяющего личность; трудовой книжки или документа, подтверждающего трудовой стаж; страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, документов воинского учета, документа об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки), а также сведений, сообщенных о себе работником. В отдельных случаях с учетом специфики работы предусматривается предъявление дополнительных документов.
При изменении сведений о работнике в его личную карточку вносятся соответствующие данные, заверяемые подписью сотрудника кадровой службы.
Унифицированная форма № Т-3 "Штатное расписание" применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее уставом (положением). Содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц. Утверждается приказом (распоряжением), подписанным руководителем организации или уполномоченным им на это лицом. Аналогичным образом в него вносятся изменения.
Приказ (распоряжение) о переводе одного работника (форма № Т-5) или группы работников (форма № Т-5а) на другую работу в той же организации или в другую местность вместе с организацией заполняется сотрудником кадровой службы с учетом письменного согласия работника, подписывается руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляется работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) делаются отметки в личной карточке работника, лицевом счете, вносится соответствующая запись в трудовую книжку.
Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска одному работнику (форма № Т-6) или группе работников (форма № Т-6а) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором составляется сотрудником кадровой службы, подписывается руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляется работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) делаются отметки в личной карточке, лицевом счете и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск.
График отпусков (форма № Т-7) применяется для отражения сведений о времени распределения ежегодных оплачиваемых отпусков работников всех структурных подразделений организации на календарный год по месяцам. Является сводным графиком, подписывается руководителем кадровой службы и утверждается руководителем организации с учетом мотивированного мнения выборного профсоюзного органа (при наличии последнего). При переносе отпуска на другое время с согласия работника и руководителя структурного подразделения в график отпусков вносятся соответствующие изменения с разрешения лица, утвердившего график.
Приказы (распоряжения) о прекращении (расторжении) трудового договора с отдельным работником (увольнении) (форма № Т-8) и группой работников (форма № Т-8а) применяются для оформления и учета увольнения работников. Составляются сотрудником кадровой службы, подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляются работникам под расписку в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Основание прекращения (расторжения) трудового договора (увольнения) оформляется записью в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства Российской Федерации.
При увольнении материально ответственного лица к приказу (распоряжению) прилагается документ об отсутствии материальных претензий к работнику.
На основании приказа (распоряжения) о прекращении (расторжении) трудового договора (увольнении) делается запись в личной карточке, лицевом счете, трудовой книжке, производится расчет с работником.
Приказы (распоряжения) о поощрении отдельного работника (форма № Т-11) и группы работников (форма № Т-11а) применяются для оформления и учета поощрений за успехи в работе. Составляются на основании представления руководителя структурного подразделения организации, подписываются руководителем организации и объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) вносится соответствующая запись в личную карточку работника и трудовую книжку.
Документы по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда
Табель учета рабочего времени и расчета оплаты труда (форма № Т-12) и Табель учета рабочего времени (форма № Т-13) применяются для учета времени, фактически отработанного и (или) не отработанного каждым работником организации, для контроля за соблюдением работниками установленного режима рабочего времени, для получения данных об отработанном времени, расчета оплаты труда, а также для составления статистической отчетности по труду.
Составляются в одном экземпляре уполномоченным на это лицом, подписываются руководителем структурного подразделения, работником кадровой службы, передаются в бухгалтерию.
Затраты рабочего времени учитываются в табеле или методом сплошной регистрации явок и неявок на работу, или путем регистрации только отклонений (неявок, опозданий, сверхурочных часов и т.п.). При отражении неявок на работу, учет которых ведется в днях (отпуск, дни временной нетрудоспособности, служебные командировки, отпуск в связи с обучением, время выполнения государственных или общественных обязанностей и т.д.), в табеле в верхней строке в графах проставляются только коды условных обозначений, а в нижней строке графы остаются пустыми.
Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), расчетная ведомость (форма № Т-51), платежная ведомость (форма № Т-53) применяются для расчета и выплаты заработной платы работникам организации. При применении расчетно-платежной ведомости по форме № Т-49 другие расчетные и платежные документы (по формам № Т-51 и Т-53) не составляются. На работников, получающих заработную плату с применением платежных карт, составляется только расчетная ведомость, а расчетно-платежная и платежная ведомости не составляются.
Ведомости составляются в одном экземпляре в бухгалтерии.
На титульном листе расчетно-платежной ведомости (форма № Т-49) и платежной ведомости (форма № Т-53) указывается общая сумма, подлежащая выплате. Разрешение на выплату заработной платы подписывается руководителем организации или уполномоченным им на это лицом. В конце ведомости указываются суммы выплаченной и депонированной заработной платы.
Записка-расчет при прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (форма № Т-61) применяется для учета и расчета причитающейся заработной платы и других выплат работнику при прекращении действия трудового договора. Составляется сотрудником кадровой службы или уполномоченным им на это лицом. Расчет причитающейся заработной платы и других выплат производится работником бухгалтерии.
Другие документы по управлению персоналом
Помимо чисто кадровых, в процессе управления персоналом используются другие документы. К ним относятся протоколы, справки, докладные и объяснительные записки, акты и т.п. Рассмотрим их подробнее.
В протоколе отражается ход обсуждения вопросов на собраниях, совещаниях, заседаниях. Протокол ведется обычно в процессе самого мероприятия или, если оно фиксируется на пленке, составляется в течение 5 дней специалистом в соответствующей области. К его составным элементам относятся:
Если содержание выступлений стенографируется, допустим краткий протокол, в котором после списка присутствующих и приглашенных указываются порядковые номера вопросов по повестке дня. Заголовки выступлений и фамилии докладчиков указываются в порядке очередности.
Справка подтверждает те или иные факты и события, относящиеся к сотрудникам. Повторяющийся характер многих из них позволяет оформлять справки на трафаретных бланках, с записью от руки лишь фамилии, имени, отчества, а также места, куда она представляется. Внутренние справки оформляются на обычных листах.
Докладная записка предназначена для информации руководства организации о сложившейся с работниками ситуации, выполнении ими поручения и пр. Она готовится как по личной инициативе, так и по поручению, и служит основой принятия решения. Ее текст состоит из двух частей: констатирующей и побудительной; в последней излагаются просьбы и предложения автора. Внутренняя докладная записка пишется на простом листе бумаги и подписывается составителем; внешняя - на бланке за подписью должностного лица.
Объяснительная записка разъясняет руководителю причину имевших место фактов, произошедших событий, в которых сотрудник принимал участие, и оформляется аналогично докладной.
Акт составляется комиссией или должностным лицом для официального подтверждения того или иного факта, имевшего отношение к сотруднику, на основе тщательного изучения событий и документов, состоит из двух частей: вводной и констатирующей, подписывается составителями и при необходимости утверждается руководителем.
Во вводной части перечисляются основания составления акта, лица, принявшие участие или присутствовавшие при описываемых событиях (в алфавитном порядке, с указанием должности и места работы), делаются ссылки на соответствующие документы.
В констатирующей части излагаются цели, суть и результаты работы, проделанной его составителями.
Доверенность свидетельствует о предоставлении доверителем (руководителем организации, подразделения) поверенному (подчиненному сотруднику) права совершать от его имени определенные действия. Она оформляется на официальном бланке и включает такие элементы, как ФИО доверителя и поверенного, основной текст, подпись доверителя, подпись должностного лица, заверивших документ; печать; даты составления и заверения.
Расписка является документом, удостоверяющим факт получения сотрудником каких-то ценностей, а при необходимости - обязательство и срок их возврата. Она содержит такие реквизиты, как название документа, текст, должность, ФИО, получившего ценности, подпись и дата.
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.