Общие положения

Движение персонала и его анализ

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Обновление коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.

Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:

Интенсивность выбытия персонала обусловлена следующими факторами:

По своим последствиям движение персонала далеко не однозначно.

Для уходящих работников позитивными моментами являются следующие возможности:

В то же время они:

Для остающихся работников появляются дополнительные возможности продвижения, заработков, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала означает избавление от неподходящих работников, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение кадрового состава. Однако мобильность персонала повышает затраты, связанные с набором, временной подменой кадров и их обучением, вызывает потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, ухудшает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает активность у тех, кто собирается уходить, что в результате влечет экономические потери.

В мобильном коллективе ниже, чем в стабильном, и эффективность труда вследствие отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, ибо при наличии большого стажа он лучше знает тонкости и слабые места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота.

Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним (текучесть).

Необходимый оборот по выбытию неизбежен и имеет объективные причины:

Его можно предсказать, спрогнозировать и даже точно рассчитать (уход на военную службу или на пенсию).

Неблагоприятные последствия здесь ослабляются тем, что люди часто не порывают связи с организацией, оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами и обычно характерна для молодых сотрудников, после 3 лет работы существенно снижаясь. Считается, что нормальный ее уровень составляет 5% в год. Она может быть активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушения трудовой дисциплины). При необходимости ее стимулируют и даже провоцируют.

Текучесть персонала снижают:

Кроме перечисленных, дополнительно целесообразно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

Относительными показателями оборота персонала являются:

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении его численности и структуры. Балансы составляются в организациях за месяц, квартал и год, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям.

Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период с расшифровкой сведений:

Структура персонала

Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия. Свое выражение она находит в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние.

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей.

Выделяют:

Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную.

В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них", "выполняющие работу вручную, не при машинах", "выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов", "занятые на обрабатывающих центрах" и пр.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных и профессиональных групп выполняемым им объемам работ, выраженным в затратах рабочего времени. Это позволяет минимизировать трудозатраты на выполнение соответствующих функций и повышающую надежность работы аппарата.

По характеру трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Особо выделяют рабочих механизированного и ручного труда по следующим категориям:

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием услуг, не связанных с основной деятельностью (дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников).

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Таким образом, можно говорить об управленческих и неуправленческих служащих, не осуществляющих наблюдение за другими.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, (в основном интеллектуальным) трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

1. Руководители, к которым относят также их заместителей и главных специалистов (например, главного бухгалтера, главного экономиста), государственных инспекторов.

В совокупности они образуют администрацию, включающую также отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

2. Специалисты - работники, выполняющие квалифицированные виды профессиональной деятельности (разработку вариантов решения отдельных производственных, технических и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей). Это экономисты, юристы, инженеры.

В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются ответственными исполнителями работ.

Специалисты могут являться главными, ведущими или старшими и иметь категорию, характеризуемую номером.

Старший специалист, наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста, может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных.

Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет дополнительно методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

3. Другие работники, относящиеся к служащим, осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание (например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты).

На Западе различают следующие категории служащих:

Занятие должности требует обладания соответствующей профессией и квалификацией.

Под профессией понимают совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, а также род занятий. Например, говорят о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

В России профессии рабочих включаются в Общий классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, а должности управленческого персонала - в соответствии с Единой номенклатурой должностей служащих и Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих. В тарифно-квалификационных справочниках по каждому разделу содержатся характеристика работы, требования к умениям, в необходимых случаях - примеры работы.

Способность приемлемого выполнения профессиональных обязанностей в результате наличия у человека психических и психофизиологических качеств получила название профессиональной пригодности. Она может быть потенциальной (основывается на задатках, физических и психических свойствах человека) и реальной (складывается постепенно, в результате освоения им новых знаний и навыков).

Выделяют следующие параметры профессиональной пригодности:

В пределах каждой профессии выделяются специальности - виды деятельности, связанные с выполнением более ограниченных функций.

Так, специальностью в рамках профессии юриста будет соответствующая правовая отрасль - гражданское право, уголовное право, государственное право и пр.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций.

Различают квалификацию работы и квалификацию работника. Первая представлена совокупностью требований к тем, кто ее должен исполнять; вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств, которые, в частности, обусловлены:

Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах - дипломах, свидетельствах и пр.

По степени квалификации рабочих принято разделять на следующие группы:

На Западе выделяют работников квалифицированного, полуквалифицированного и неквалифицированного труда. Это выделение происходит в соответствии с такими основаниями, как:

Чем выше квалификация работника, тем в меньшей степени его труд поддается регламентации, контролю и стимулированию.

Высококвалифицированные работники нуждаются в повышенной социальной защите, самостоятельности, создании условий для творчества, но одновременно готовы нести повышенную ответственность.

Совокупность знаний и навыков, специфических способностей работников, необходимых в конкретном трудовом процессе, называется профессиональной компетентностью. Выделяют следующие ее виды:

Статистика позволяет рассчитывать ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала:

Различия в степени квалификации рабочих отражается в тарифном разряде (более высокий разряд соответствует более высокой квалификации). Иногда (например, на транспорте) последняя характеризуется классностью, но, в отличие от первого разряда, первый класс считается самым высоким.

Можно рассчитывать коэффициент среднего тарифного разряда как среднюю арифметическую разрядов, взвешенных по доле сотрудников:

При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, по возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу. Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 и более.

Стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 и более.

Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более полусрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке специалистов с высшим и средним специальным образованием, которая может иметь следующий вид:

_______________________________________________________________________________

(название организации)

на «___»_______________200__г.

Модели управления персоналом (человеческими ресурсами)

Понятие управления персоналом (человеческими ресурсами)

Управление персоналом есть управление человеком в организации (а не в процессе деятельности!), направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

В образцовых фирмах управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных групп работников, однако до сих пор единая модель так и не сложилась.

В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности фирмы, что во многом достигается за счет:

Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления.

На практике управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний, навыков, умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование трудового и творческого потенциала людей в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач.

В последние годы в сфере управления персоналом появился стратегический уровень и стала складываться его четкая система, ориентированная на развитие человеческого капитала, которую можно разделить на следующие основные подсистемы:

Принципами формирования системы управления персоналом считаются:

Решение практических задач управления персоналом (человеческими ресурсами) связано также с воздействием с помощью экономических, организационных и социальных рычагов:

При этом решаются следующие основные задачи:

Система и практические методы управления персоналом (человеческими ресурсами) должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации, что обеспечивает в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно считать:

Изменение взглядов на роль работников в производстве и подходы к управлению персоналом

На протяжении тысячелетий во взглядах общества на работников господствовал технократический подход, базировавшийся на идее, что человек - придаток машины. Его истоки можно обнаружить уже у древних римлян, считавших рабов "говорящими орудиями" (в отличие от "мычащих орудий" - скота).

Этого подхода не мог поколебать даже опыт ремесленных цехов, где мастера с их золотыми руками были центральным звеном производственного процесса, источниками творческих начинаний, ибо труд остальных (подмастерьев) был механическим и рабским.

Ранний технократизм ориентировался прежде всего на рационализацию использования более важного и дорогостоящего, по тогдашним понятиям, элемента производственной системы - техники и полном игнорировании ее другого, более дешевого - людей. Это выражалось в нищенской оплате труда и жесточайшей эксплуатации физических и духовных возможностей человека (рабочий день в XIX в. доходил до 18 ч в сутки; к труду привлекались дети с 4 лет; предельно упрощались операции, происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций уже с учетом параметров и возможностей человеческого организма (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его производительности). При этом НТП был сориентирован на уменьшение зависимости технологий от субъективного фактора и его квалификации, снижение издержек на персонал, а люди полностью игнорировались как личности.

Предпочтение при найме отдавалось менее квалифицированным, но более работоспособным лицам, инициировались постоянные изменения в составе персонала в соответствии с конъюнктурой, отсутствовало производственное обучение и повышение квалификации, поскольку для выполнения простейших операций было достаточно инструктажа. Рабочие должны были строго выполнять посильные задания и указания руководителей, не думая о результате своей деятельности, укреплении положения фирмы, ее проблемах. От работников требовалось лишь овладеть навыками и приемами эффективного выполнения заданий, а не умение управлять даже собственным трудовым процессом. Они тем более освобождались от всех задач, связанных с планированием и контролем.

Администрация должна была своевременно их контролировать, соответствующим образом вознаграждать и справедливо к ним относиться. Это обеспечивало выполнение производственных планов.

Таким образом, классический технократизм, основывающийся на идее эффективного использования персонала, делает акцент на инструментальную, а не на управленческую его ориентацию.

Идеологом классического технократизма можно считать Ф. Тейлора, который полагал, что труд не приносит удовлетворения, поэтому у работников нет стремления к творчеству, самостоятельности, а лишь к заработку.

Технократический подход взял на вооружение концепцию управления трудовыми ресурсами (human labor management), которая больше известна как кадровый менеджмент.

Она ставит во главу угла:

Такой чисто механистический подход к работникам имел результатом массовые неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности. Он характерен сегодня для предприятий с жесткой технологией.

Но в целом в течение ХХ в. положение людей на производстве постепенно менялось.

В результате постепенно начало формироваться отношение к людям как к человеческим ресурсам, от которых, как уже говорилось, зависит эффективность использования других видов ресурсов.

Такие взгляды, которые можно назвать гуманистическим технократизмом, предполагали уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальности и интересов каждого. Но даже и это часто рассматривалось людьми более важным, чем высокая заработная плата.

В то же время считалось, что человек сам должен заботиться о себе, о своем образовании, развитии, здоровье и пр., поэтому затраты на персонал продолжали рассматриваться как досадные издержки и перекладывались на самих работников.

Гуманистический технократизм основывался на теории человеческих отношений, опирающейся на результаты Хотторнских экспериментов, проводившихся Э. Мейо и М. Фоллетт. В соответствии с ней руководитель должен информировать подчиненных, учитывать их замечания, предоставлять им определенную самостоятельность, позволять контролировать отдельные операции, создавать благоприятный морально-психологический климат.

В рамках гуманистического технократизма кадровая функция из организационно-контрольной постепенно превращалась в развивающую (поиск и подбор работников, планирование карьеры, оценка персонала, повышение квалификации, карьера, управление конфликтами). Этот переход нашел отражение в последовательно сменивших друг друга концепциях управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

В управлении персоналом (personnel management) человек еще рассматривался через призму должности как "винтик" производственного или административного механизма, полномочий и функций. Однако уже разрабатывались программы, ориентированные на развитие его профессиональных и личностных потребностей.

Управление человеческими ресурсами (human recourses management) смотрит на человека как на основной элемент (невозобновляемый ресурс) организации, представляющий собой единство трех основных компонентов - трудовой функции, социальных отношений и индивидуальности.

Появляется стратегическое управление персоналом, прогнозирование потребностей в нем, управление компетентностью. Происходит обучение персонала, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников.

Уже в 1960-е гг. люди стали главным богатством организации, решающим фактором успеха в конкурентной борьбе, человеческим капиталом, инвестиции в который приносят прибыль.

Сегодня главные требования к персоналу:

Переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами (персоналом) означает смену парадигмы кадровой деятельности, что отражено в таблице:

В конце ХХ в. все большую популярность стал завоевывать порожденный современной НТР гуманистический подход к людям, который признает их самостоятельной ценностью. Человек рассматривается как социально-культурный феномен, член организации, главный ее субъект и особый объект управления.

Теоретическим отражением этого подхода стали работы А. Маслоу, Д. Мак-Грегора и других. Труд приносит работникам удовлетворение, и они стремятся к тому, чтобы внести свой вклад в реализацию целей организации, в разработке которых они участвовали, к самостоятельности, творчеству, личному контролю своей деятельности. Человек рассматривается как личность, особый объект управления.

Гуманистический подход исходит из представления об организации как социально-культурном феномене. В соответствии с ним основу отношений и поведения людей должны составлять общечеловеческие и коллективные нормы и ценности, принятые в обществе. Работники берут на себя ответственность за достижение конкурентных преимуществ фирмы, вовлечены в ее дела.

На смену управлению человеческими ресурсами постепенно приходит управление человеком, или социальный (командный) менеджмент (social management), который должен строиться, отталкиваясь от него, и обеспечивать ему возможность трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.

Целями управления человеком становятся:

Все это ведет к повышению производительности труда и удовлетворенности своим положением.

Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей (к ним относятся последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение к людям) считают:

Гуманизация трудовой деятельности предполагает:

По-настоящему гуманистический подход стал реализовываться с 1980-х гг.

Модели управления персоналом

Модель управления персоналом представляет собой комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые также учитывают особенности национального менталитета.

Такая модель свойственна американским фирмам с агрессивной стратегией.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.

Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере России:

Долгое время в России считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.В то же время менеджмент персонала имеет в России особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия. Российские люди тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда - сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.

Модель характерна для государственных организаций. Ей свойственна низкая текучесть персонала, удовлетворенность им своим положением.

Политика и стратегия в области персонала (человеческих ресурсов)

Понятие кадровой политики

Кадровая политика организации есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом. Ее целями являются сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного коллектива, обеспечение благоприятных экономических, социальных и психологических условий его деятельности.

Объектами кадровой политики являются:

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций. Хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в десятки раз превышает затраты.

Элементами концепции кадровой политики являются:

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

Этапами формирования кадровой политики являются:

В крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах - меморандумах, инструкциях и пр. В небольших организациях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

Основными функциями кадровой политики являются:

При этом решаются следующие конкретные задачи:

Принципами осуществления кадровой политики являются:

Сегодня в России далеко не всегда учитывается тот факт, что специалистами, имеющими солидный возраст и проработавшими на одном предприятии много лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным проблемам их деятельности. Причем эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важными для данного предприятия.

В современных российских условиях, когда судебная власть и государственный контроль над сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в области дискриминации остается неблагоприятной. Однако работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, следует помнить, что в перспективе дискриминационная политика ущербна. Она ухудшает имидж организации, сужает возможности выбора наиболее подходящих работников, провоцирует текучесть персонала; наконец, может привести к ненужным судебным разбирательствам. Не случайно западные фирмы стараются избегать нарушений в этой области, а учебники по управлению персоналом буквально напичканы предостережениями и рекомендациями по соответствующим вопросам.

Рассмотрим основную классификацию видов кадровой политики:

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Деятельность по реализации кадровой политики называется кадровой работой - это единый, взаимосвязанный комплекс мероприятий, осуществляемый кадровыми службами и включающий действия по достижению соответствия персонала стратегии и текущим задачам, решаемым организацией.

Составными частями кадровой работы являются:

Принципами осуществления кадровой работы являются:

Система и методы кадровой работы должны периодически обновляться в связи с изменением внутренней и внешней среды организации, с тем чтобы обеспечить в итоге необходимые условия формирования и функционирования дееспособного трудового коллектива.

В рамках кадровой работы осуществляется управление движением персонала, в рамках которого решаются, например, следующие практические задачи:

В кадровой работе стараются избегать таких действий, как "перетряски" персонала; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо назревших реформ, сохранение устаревших методов работы с людьми, замена руководителей без наличия соответствующего кадрового резерва, коренное обновление управленцев на низовом уровне при сохранении старых менеджеров на высшем, ослабление роли специалистов и пр.

Стратегии управления человеческими ресурсами

Слово "стратегия" пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает "искусство полководца". Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы.

Любая стратегия должна быть:

Она включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии - приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

Для создания стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных фирмах для этой цели часто создают специальные группы. В них входят 10-15 человек - руководители основных подразделений и специалисты высшей квалификации, представители коллектива, внешние консультанты. Их усилиями разрабатываются ключевые направления стратегии, ее альтернативные модели и сценарии возможного развития событий. В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются.

Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, руководство ставит и реализует стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая осуществление миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии (например, стратегия банкротства). Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают достижение специфических целей организации, стоящих перед ее подразделениями и службами.

Стратегия управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия, персонал-стратегия) относится к разряду функциональных, подчиненных генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Если объект, на который направлена функциональная стратегия, представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если разделение существует и стоит задача обеспечить независимое развитие частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии.

В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по стране, а то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику конкретных условий. В локальных, узкоспециализированных организациях с однородным составом персонала она должна быть концентрированной.

С помощью персонал-стратегии решаются задачи:

К стратегическим направлениям работы с персоналом, по мнению английского профессора С. Лиза, можно отнести:

Созданию стратегии предшествует анализ структуры персонала, технологий, рынков продукции и труда, общественных ценностей, трудовых отношений, демографической ситуации, общей стратегии, эффективности использования рабочего времени, данных прогноза развития производства и занятости.

На стратегию управления персоналом влияет ряд факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относится:

Большинство из них носит ярко выраженный национальный оттенок, отражающий устоявшиеся традиции того или иного общества. Поэтому стратегия управления персоналом может быть эффективной в том случае, если соответствует параметрам среды, прежде всего - культурной.

Внутренними факторами являются:

Этапами формирования стратегии управления персоналом являются:

Механизм реализации стратегии представляет собой систему планов, программ, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, создаются условия для их эффективной работы, улучшается структура коллектива.

Типы кадровых стратегий

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанные с соответствующими предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя.

По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три варианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирование.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия - привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. В данном случае обычно нет необходимости использовать высококвалифицированных работников, обладающих творческим потенциалом. Что же касается управленческих кадров, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой своих усилий на нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Соответствующая кадровая стратегия должна, в отличие от предыдущего случая, ориентировать на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше.

Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех видах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия подобных фирм в отношении человеческих ресурсов должна быть ориентирована прежде всего на привлечение лиц высочайшей квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопрос закрепления кадров на первый план выходит далеко не всегда, ибо персонал часто еще находится в процессе формирования.

Важнейшими задачами такой стратегии должны быть:

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и пр. здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодоление кризиса.

Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей - не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем несколько иная - относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т.п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают свою деятельность. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштаба деятельности. Соответствующая кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.

По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Свое видение соотношения стратегии фирмы и стратегий управления персоналом предлагает О.Н. Громова.

В целом перечисленные моменты отражены в таблице:

Сами стратегии управления персоналом образуют единую сбалансированную систему, но сейчас необходим переход к стратегическому управлению персоналом.

Планирование персонала (человеческих ресурсов)

Понятие и принципы планирования персонала

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому - кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев - вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.

С помощью кадрового планирования определяется:

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил его осуществления:

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов, к рассмотрению которых мы переходим.

Методы планирования в работе с персоналом

Наиболее простым из методов планирования является бюджетный.

Бюджет представляет собой одностороннюю таблицу, отражающую либо поступление, либо распределение каких-то ресурсов.

В планировании персонала используются прежде всего бюджеты рабочего времени, бюджеты источников и распределения людских ресурсов.

Другим распространенным методом планирования является балансовый.

В буквальном переводе с французского слово "баланс" означает "весы"; в планировании - система показателей, которые характеризуют состояние равновесия в каком-либо постоянно изменяющемся явлении.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребности в них.

Если ресурсов по сравнению с потребностью недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (привлечение со стороны или внутренняя экономия), позволяющих покрыть дефицит. Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости идти на снижение потребления на основе либо его рационализации, либо механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов по сравнению с предполагавшимся уровнем.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную задачу - расширять их применение или избавляться от излишков. В отношении персонала последнее может быть целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Балансовый метод реализуется через составление системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по назначению - аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение:

В основе таблицы лежит балансовое уравнение: сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления должна быть равна сумме расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода.

В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение оптимальной структуры ресурсов и их использования. Это и обеспечивает наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется так, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать те или иные программы.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени (о них подробно речь пойдет в соответствующих разделах).

Так, баланс потребности в кадрах определяет на конкретный период общую потребность в них как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; источники привлечения, формы и методы необходимой профессиональной подготовки.

На практике баланс разрабатывается следующим образом:

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу расчета заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - рабочего времени, фонда заработной платы и т.п.) на единицу продукции. Например, плановую численность персонала можно получить, сопоставляя намеченный объем производства и трудоемкость единицы продукции.

Чтобы нагляднее представить суть этого метода, достаточно взять любой рецепт кулинарной книги. В нем содержится информация о том, сколько нужно взять тех или иных продуктов (нормы затрат ресурсов) для получения желаемого блюда (запланированного объема продукции).

К нормам труда, используемым при планировании персонала, относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда.

В условиях коллективных форм организации и оплаты труда такие нормы могут быть укрупненными или комплексными. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, проведения организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обновлению.

Норма времени - это величина его затрат на выполнение единицы работы одним или группой лиц определенной квалификации в данных организационно-технических условиях. Она устанавливается в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает:

Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение задания.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени. Это регламентируемые затраты времени на выполнение отдельных производственных операций в обычных условиях. При этом предполагается применение передовых приемов и методов труда, современного оборудования и труда исполнителей необходимой квалификации.

Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых задается особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Нормироваться может и работа служащих, не содержащая творческих функций (например, оператора ЭВМ).

Норма выработки - это объем работы в натуральных единицах (штуках, мерах и пр.), который должен быть выполнен за единицу времени - смену, месяц и т.п. одним или группой работников определенной квалификации.

Норма обслуживания - это объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени при данных организационно-технических условиях.

Норма численности - это количество работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенного объема производственных и управленческих работ. С помощью таких норм определяется число исполнителей, требуемых для обслуживания оборудования, рабочих мест. Разновидностью нормы численности является норма управляемости (оптимальное число подчиненных у одного руководителя).

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок до пересмотра или временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому.

Чаще всего нормы в организации бывают индивидуализированными (применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам), однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование осуществляется отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным способом.

При отчетно-статистическом результаты сопоставляют с затратами времени на их получение и на основе этого определяют его усредненные нормы, что является недостатком такого метода, ибо не полностью учитываются реальные возможности людей, фактически узакониваются любые потери.

Опытно-производственный способ нормирования основан на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, на обобщении и оценке полученных данных. Это создает необходимую основу для расчета норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

Третью группу методов планирования составляют математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее, можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. С их помощью, например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления; например, обеспечить распределение работников, которое позволяет, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой - сделать это при минимальных затратах. Однако возможности применения такого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Четвертая группа методов, применяемых в планировании персонала, - графические. С их помощью, например, составляются такие документы планового характера, как карта функциональных обязанностей, процедурограмма, технологическая карта, график работы руководителей, функциограмма и пр.

Планирование потребности в персонале

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

Планы по персоналу:

По срокам выполнения планы принято делить:

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2-5 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т.п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

Требованиями к информации о персонале являются:

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

Прогнозы персонала разрабатываются прежде всего в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных показателей, а также оценок вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом периоде меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие. Если условия деятельности организации ожидаются нестабильными, но причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках. Это позволяет нарисовать ориентировочную картину ситуации.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. В отличие от генетического подхода, в рамках которого будущее шаг за шагом выводится из прошлого, нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.

Приведем в качестве примера возможности прогнозирования фирмой отдельных аспектов своей кадровой ситуации:

Прогнозы дополняются определенными допущениями, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, а допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. Когда материала для выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента кадрового планирования.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (оптимистичного - в надежде на благоприятные условия; реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий; пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо). Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в стратегии, основывающиеся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Собственно планирование потребности в персонале включает определение:

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребность равна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Суммарная потребность определяется по следующей схеме:

Общая потребность или избыток кадров.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и пр. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР, увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:

Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:

Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:

Это дает возможность:

При расчете численности сдельщиков учитываются:

При расчете численности повременщиков учитываются:

Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию.

В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.

Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.

Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура - качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.

На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необходимость и оптимизируют состав и структуру кадров.

Штатное расписание может выглядеть следующим образом:

_______________________________________________________________

(наименование организации)

Штатное расписание

Утверждаю штатный состав аппарата

_______________________________________________________________

(наименование организации)

на _____год в количестве ______________ единиц с месячным фондом

заработной платы__________рублей согласно Приложению.

________________________________ Печать

(подпись руководителя)

«______» _________________200__ г.

Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правильности штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть устаревшими.

При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным категориям работников) потребность в специалистах определяется на основе коэффициента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п.:

Потребность в специалистах = Средняя численность работающих #215; Нормативная потребность насыщения специалистами.

Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:

Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров - отрицательная чистая потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности - оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть количественным, качественным, организационно-правовым).

При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:

Службы персонала (человеческих ресурсов) и их функции

История и значение служб персонала

Кадровые вопросы - вопросы жизни и смерти предприятия, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.

До начала ХХ в. решением кадровых вопросов (наймом и увольнением работников) занимались хозяева предприятия или мастера. В 1900-е гг. американец Б. Гудрен организовал для этих целей в своей фирме специальное бюро. В 1910 г. компания "Плимптон-Пресс" создала отдел кадров, осуществлявший учет фактического использования работающих и выполнения ими конкретных задач.

В 1912 г. в США появились специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и персоналом для обеспечения социального мира, ставшие прообразом служб персонала в современном смысле этого слова.

В годы Первой мировой войны на заводах Франции появились сотрудники, отвечающие за организацию питания.

В 1920-е гг. отделы кадров стали распространяться в Европе.

В 1930-х гг. им были предоставлены полномочия по разработке единой политики по отношению к персоналу, заключению трудовых соглашений и контролю их исполнения. Но вплоть до 1960-х гг. деятельность этих структур считалась вспомогательной, кадровая работа находилась на периферии внимания руководства, рассматривалась как второстепенная. И это было не случайно.

Индустриальный труд с его узкой специализацией, жесткой регламентацией, примитивизмом, однообразием, монотонностью требовал исполнителей с невысоким уровнем образования и примитивными интересами. Работа с ними могла ограничиваться формальными моментами, поэтому считалось, что специальная профессиональная подготовка здесь не нужна, в ней достаточно довольствоваться соображениями здравого смысла, и опытный руководитель может справляться с обязанностями менеджера по персоналу.

Постепенно система управления персоналом трансформировалась из элемента линейной (менеджер - попечитель) в чисто штабную (менеджер - специалист по трудовым контрактам), а затем в интегрированную систему управления человеческими ресурсами (менеджер - архитектор кадрового потенциала).

В США кадровиков готовят по 20 специальностям: рекрутер, интервьюер, плановик карьеры, специалист по обучению, специалист по характеру, специалист по семейным отношениям, специалист по связи с администрацией, специалист по планированию заработной платы и пр.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала, или человеческих ресурсов. Эти подразделения возглавляются вторыми лицами, обладают широкими полномочиями. Им выделяют лучшие помещения, ибо они - "визитная карточка" организации.

В нашей стране в советский период также практически на всех предприятиях и учреждениях создавались отделы кадров - прообразы современных служб персонала. Они занимались вопросами найма, увольнения, перемещения, обучения, переобучения и повышения квалификации; ведением трудовых книжек, личных дел, книги приказов, распределением льгот, составлением распорядка рабочего времени, его учетом, организацией сельскохозяйственных и иных шефских работ.

Многие вопросы решались в тесном взаимодействии с отделами труда и заработной платы, техники безопасности, партийными органами и пр.

Основная, повседневная, работа с персоналом возлагалась на линейных руководителей.

Функции, присущие службам персонала в условиях рыночной экономики (например, участие в переговорах об условиях и оплате труда, поиск и вербовка сотрудников, кадровое планирование, составление штатного расписания и т.п.), советские отделы кадров не выполняли. Их работники (чаще всего бывшие офицеры) обычно не имели специальной профессиональной подготовки. Другие службы, работающие с персоналом, были укомплектованы значительно лучше.

В современной России единая система работы с кадрами находится в процессе формирования: не хватает необходимых специалистов, наработанных методик, учитывающих национальную специфику, практического опыта.

Практика показывает, что число работников кадровых служб в среднем должно быть 1-2% персонала (норма - один кадровик на 60-120 работников - для фирм с числом занятых до 1000 человек; один на 120-150 человек - для фирм с персоналом 1000-5000 человек и один на 150-300 человек для фирм, где работают более 5000 человек (в английской фирме "Маркс и Спенсер" кадровая служба состоит из 800 человек).

Кроме того, штат кадровой службы зависит от сложности и разнообразия работы, а также от сферы деятельности (в обслуживании доля кадровиков выше).

В США в службах персонала занято около полумиллиона сотрудников (в среднем 10-15 человек на 1000 работающих), причем в крупнейших компаниях 30% кадровиков - магистры и доктора наук. В России один кадровик приходится на 50-100 человек в Германии - на 130-150, во Франции - на 130, в Японии - на 40 человек.

В работе кадровых служб сегодня можно выделить три направления:

Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т.п.

Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:

Она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника.

Основные функции служб персонала

Сегодня главными задачами служб персонала являются:

Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, выгоды от обучения руководителей и специалистов на курсах, в школах бизнеса, возможности мотивации сотрудников, повышающих квалификацию; устранении препятствий повышения квалификации.

С помощью специалистов по консалтингу выясняются профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции.

При пользовании их услугами предприятия уменьшают численность штатов, сокращают налоги и административные расходы, что особенно выгодно для малых фирм. Если работники находятся в составе более крупной компании, то получают многие льготы, предоставляемые их персоналу.

На Западе для новых организаций целиком комплектуется готовый административный аппарат, что обеспечивает экономию на подготовке персонала, причем посредническая фирма гарантирует заказчику его качество.

В рамках "политики открытых дверей" работники могут лично обращаться к администрации до тех пор, пока не получат удовлетворительного ответа на свои заявления.

"Собеседование через голову руководителя" предусматривает возможность беседы один раз в год с его начальником.

Автоматизированные системы управления кадрами используются также для хранения необходимой личной информации о работниках, перемещениях, увольнениях. Они обеспечивают возможность получить достоверные сведения о каждом сотруднике, его качествах, отраженных в отдельных документах, облегчают оценку персонала.

Объектами кадрового аудита являются следующие процессы:

По результатам кадрового аудита можно выявить:

По данным обследований, в 95% российских фирм кадровые службы осуществляют отбор и наем персонала, в 90 - определение заработной платы и прочих видов вознаграждений, в 75 - контроль соблюдения техники безопасности, в 70 - контроль социальных мероприятий, в 75% - прогнозирование трудовых ресурсов.

Подводя итог, можно отметить, что основными группами функций современных кадровых служб являются: аналитическая, связанная с диагностикой кадрового состава, плановая, посредническая, развивающая, консультативная и социально-психологическая.

Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы.

Структура службы персонала

Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью работников, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с управлением.

Структура этих служб зависит прежде всего от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации.

В структуре служб управления персоналом выделяют несколько блоков.

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. В децентрализованной организации центральная кадровая служба должна быть минимальной.

Как уже говорилось, службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной его деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать кадровые вопросы. Во многих случаях такие службы возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, подготовкой в области экономики, права, психологии, социологии. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Функции вице-президента по кадрам:

Обязанности линейных руководителей в сфере управления персоналом:

Социальное партнерство

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становится организация социального партнерства. Социальное партнерство - это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

В его рамках стороны берут на себя определенные обязательства:

В рамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения условий труда, работы, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индексации доходов.

Работники представительствуют в совете предприятия, рассматривают проекты трудовых договоров, вопросы о забастовках.

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в эффективном функционировании организации, которое достигается путем разумного сочетания оптимальной стратегии и тактики хозяйственной деятельности с добросовестным и инициативным трудом. Успешное сотрудничество в этой области на основе заинтересованности и ответственности сторон вместо конфронтации приносит дополнительную прибыль и не только обогащает собственника, но и дает возможность повышать благосостояние работающих и их семей.

Трехстороннее партнерство, существующее в странах Запада, формировалось в течение многих лет, но в сегодняшней России оно вряд ли возможно. Здесь наиболее вероятно развитие двусторонних отношений между работодателями и трудящимися.

Организационно-нормативным воплощением таких отношений и основным звеном системы социального партнерства в России является коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками предприятий, учреждений и организаций, наделенных правами юридического лица, независимо от их формы собственности. Его функцией является регулирование трудовых отношений, ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

Договаривающимися сторонами при этом являются непосредственно работодатель либо его представитель и уполномоченные трудового коллектива, в том числе профсоюзы. Для ведения переговоров и подготовки проекта коллективного договора создается полномочная комиссия, при необходимости привлекаются арбитры и посредники.

Работа над коллективным договором основывается на таких принципах, как равноправие и полномочность сторон, свобода выбора обсуждаемых вопросов, добровольность принятия обязательств, гарантии их реального выполнения, в том числе на основе систематического контроля и взаимной ответственности.

Проект договора подлежит обязательному обсуждению работниками организации и дорабатывается с учетом их замечаний и дополнений, а затем утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива и подписывается всеми участниками объединенного представительного органа.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по следующим вопросам:

С учетом экономических возможностей организации коллективный договор может включать другие статьи, в том числе о льготных социальных условиях для работников данной организации по сравнению с нормами, предусмотренными законодательством и отраслевыми соглашениями.

Речь идет о дополнительных отпусках, прибавках к пенсии и снижении пенсионного возраста, компенсации транспортных расходов, бесплатном или частично оплачиваемом питании на производстве, в школах и дошкольных учреждениях, иных дополнительных льготах и компенсациях.