Пример план-фактного анализа

Записаться

Объем продаж, который был заложен, составляет 100 000 единиц, неважно чего именно, у нас он имеется. Видим цифры фактические – это 110 тысяч единиц, очевидно, что это отличие в пользу факта. Сравниваем выручку – по факту выручка больше; сравниваем прибыль – по факту и прибыль больше. Так же выросли суммарные расходы, ведь возрос объем продаж. Казалось бы, все понятно, но сначала стоит построить гибкий бюджет и посмотреть, что получится в этом случае.

Для того чтобы найти гибкий бюджет, сначала нужно выявить цену, разделив выручку на объем продаж по исходным данным (при делении 1 млн. на 100 тысяч получаем 10). Также мы находим удельные переменные затраты на заработную плату и материалы. Оплата прямого труда на каждую единицу работ, услуг, продукции составляет 2 условных единицы (не важно рубли это, доллары или тысячи рублей), а удельные затраты на материалы и комплектующие составляют 4 условных единицы.

Далее проводим пересчет. Гибкий бюджет пересчитали на фактический объем продаж, фактический объем продаж составляет 110 тысяч, как и в гибком бюджете, но выручка была заложена как 1 тысяча, а при гибком бюджете она составила 1,1 тысячу, это вызвано тем, что была поставлена та же цена, что и в исходном бюджете. Очевидный вывод: когда по факту были достигнуты результаты роста объема продаж, цена была снижена, а заработная плата, оплата труда по факту соответствует в гибком бюджете (то есть не происходило переплат или недоплат). Что касается материалов и комплектующих, то здесь результат отличается, по гибкому бюджету стоит величина, превышающая фактически полученную сумму, значит можно предположить, что в исходном бюджете удельные затраты на каждую единицу материалов были завышены.

Если вспомнить бюджетный цикл, две ветви регулирования (деятельность или планирование), то появляются основания для регулирования исходного бюджета в сторону уменьшения затрат на материалы. С другой стороны различие меньше 10% является очень незначительным, возможно в данном случае труд по переработке бюджета будет необоснованным, оставим это на последующий анализ.

Теперь сравним постоянные расходы – управленческие и коммерческие. Мы видим, что расходы по складу логистики значительно превышены; расходы администрации и отдела продаж незначительно превышены; коммунальные расходы и по фактическому, и по гибкому, и по исходному бюджету равны. Беспокоит статья расходов логистики и склада. Чем было вызвано такое неблагоприятное для компании отклонение?

Проведем оценку в знаках: по выручке негативное отклонение (недополучили), по материалам позитивное отклонение (сэкономили), по логистике и складу большое неблагоприятное отклонение; далее тоже минусы, но очень маленькие. Выходим в итоге на нехорошее значение по отношению к прибыли, она заметно меньше, чем могла бы быть, по прибыли было недополучено более чем 10%, что является недопустимым. Нужно смотреть на причины: цена благоприятна для нас, положительное отклонение по материалам нивелировало снижение цены, а вот постоянные затраты по складу и логистике внесли очень значительные изменения.

Из цифр, которые имеются, невозможно сделать вывод, за счет чего получено такое отклонение. На этой стадии работы аналитик должен оставить теорию, и прибегнуть к практическому решению проблемы (поговорить с начальником склада, директором транспортного цеха, с генеральным директором) и понять в чем причина. Например, если вдруг окажется что в данном периоде времени водители постоянно платили большие штрафы за нарушение ПДД, то в таком случае можно прибегнуть к лишению их премии или штрафу. Но если, например, причина кроется в том, что выросли цены на бензин, то нужно менять бюджетные цифры, так как на это мы повлиять не можем.

Проводя такого рода план-фактный анализ, мы, по сути, хорошо укладываемся в цикл бюджетного управления (провели анализ, сформировали управленческое решение, скорректировали действия или план, вышли на новый цикл). При новых полученных цифрах реализуем переработанный бюджет или же делаем какие-либо управленческие выводы в отношении персонала, когда причина связана с какими-то недоработками людей.

Какие вообще мы выбираем отклонения для анализа? Объемное отклонение – отклонение по количеству единиц, фактическое или стандартное бюджетное отклонение. Ценовое отклонение – цена была или выше, или ниже. Кстати, если мы рассматриваем не выручку, а например себестоимость или переменные затраты, которые тоже изменились и тоже входят в гибкий бюджет, то ценовое отклонение будет подразумевать то, что изменились единичные переменные затраты на труд и на материалы.

Анализ проводится совершенно аналогично, но мы проведем анализ именно с данными названиями – объем и цена. Полное отклонение рассчитывается как разность планируемого значения и фактического значения, где планируемое значение это произведение планового количества и плановой цены, а фактическое значение это произведение фактического количества и фактической цены. Но расчет можно произвести и другим образом для полного отклонения в анализе важно понимать, чем вызвано изменение объема или количества, и вызвано ли оно тем, что изменилась цена, то есть отделить одно от другого. Если будет четкая связь того, что рост объема произошел благодаря снижению цены, или наоборот снижение объема за счет роста цены, то нужно понять каков итоговый результат — положительный или отрицательный.

Собственно, для расчета полного отклонения используется следующая формула, мы находим разность планового и фактического количества, умножаем на плановую цену, а затем, чтобы найти вторую цифру, фактическое количество умножаем на разность плановой и фактической цены, получаем отклонение с положительным или отрицательным знаком, в зависимости от реальных значений. Если отклонение не в нашу пользу, то значит произошедшие изменения отрицательные, если у нас произошло изменение роста объема продаж за счет чрезмерного снижения цены, значит так резко снижать цену не нужно, если у нас наоборот плановое количество больше, чем по факту, а произошло это из-за того, что плановая цена выше фактической (то есть из-за высокой цены упал объем продаж). Может быть и так, что фактическая цена соответствует плановой, и тогда у нас все отклонение считается через объем (разность планового и фактического количества, умноженная на плановую цену). Плановая цена столь велика, что объем продаж по факту меньше запланированного, отклонение отрицательное. Мы можем посмотреть, что сильнее влияет на окончательный вариант: отклонение по объему, либо отклонения по цене.

Основные отклонения, рассматривающиеся чаще всего, это отклонения по выручке, которые могут возникнуть из-за объема или цены, отклонения затрат на материалы, отклонения затрат на заработную плату, либо из-за производительности, которая отличается, либо из-за ставки оплаты труда, а также другие переменные расходы и доходы, в общем-то то же отклонение из-за объема или из-за цены. Хороший анализ, который позволит и найти отклонения, и посчитать, и понять, что является первопричиной, и определив это нужно идти к людям, чтобы разобраться тем, как сложилась подобная ситуация, что произошли изменения.

Например: "А как это у вас, товарищ начальник производства, сложилось все так, что расходы на материалы меньше запланированных? Это вам такое со склада дали? Идем туда". "А как это у вас, товарищ снабженец, появилось, что у нас ниже закупочная цена, чем запланировано? Ах, вы нашли такого поставщика? Получайте премию".

Вот так это нужно решить. В данном случае не будем менять бюджет, оставим то, что для нас благоприятно, и продолжим работать дальше, потому что есть надежда на то, что снабженец и дальше найдет материалы по удовлетворяющей нас цене. Конечно, при том, что соблюдается качество.

Перед нами остался еще один совершенно незатронутый вариант бюджета, это бюджет инвестиций (инвестиционный бюджет), его ограничения и оценка инвестиций. Рассмотрим это позднее.