Фасилитация

Динамика группового принятия решений

Когда мы говорим о группе принимающих решение сотрудников, прежде всего необходимо иметь в виду сообщество личностей, которые объединились для обсуждения конкретного вопроса.

Для понимания и эффективного управления группой требуется точно понимать мотивы и предпосылки, которые движут отдельным субъектом и группой в целом. Начнем с вводного описания того, какие стадии проходит мысль/идея/мнение, родившаяся в голове отдельного сотрудника (рис. 3.1 рис 3.1).

Каждая личность обладает собственной точкой зрения, сформированной в соответствии с ее профессиональными стимулами. Если мы говорим о группах, в которых вырабатываются важные решения, тогда более явно встает вопрос интеграции мыслей отдельных квалифицированных сотрудников, которые очень часто конфликтуют между собой по отдельным деталям, в единое эффективное рабочее решение.

При решении определенной проблемы или задачи у сотрудника возникает противоречие, которое должно быть решено для достижения цели. После того как противоречие сформировано, нарастает конфликт. Размышление над сутью конфликта и последующие активные действия приводят к желаемому решению, которое далее должно сформироваться в активные действия, проверенные на ряде задач, похожих на решаемую, но отличающуюся от нее различными деталями. Если решение подтверждает свою правильность, то процесс идет дальше, если нет, то сотрудник возвращается к первоначальному противоречию и продолжает размышлять над решением, повторяя изложенный цикл.

Допустим, решение сформировано. Оно подтвердило свою корректность на массе примеров. После этого мы переходим к стадии его полной формализации и визуализации, чтобы это решение можно было донести до широкого круга коллег а оно могло быть применено на практике. Сложно, небыстро, но это работает. А что, если в голове каждого из участников совещания формируется свое решение, отличающееся от решения соседа?

Да, это именно так. Люди по натуре своей эгоистичны, и зачастую им трудно смириться с тем, что нужно принять решение кого-то другого, а не их.

На решение потрачено столько усилий. Что делать? Доказывать то, что ты в большей степени прав, чем прав твой сосед (рис. 3.2 рис 3.2).

На групповых совещаниях сотрудников, не знакомых с механизмами фасилитации, такая ситуация возникает достаточно часто. Каждый излагает преимущества своего решения, все спорят, нет единогласия и побеждает, как правило, наиболее крикливый.

Таким образом, для разрешения этой ситуации нужно сделать следующее:

Теперь перейдем к деталям. На каждом из этих этапов возникает множество сложностей с их полноценной реализацией. Основные заключаются в том, что группа за короткий период времени должна из набора разрозненных сотрудников, каждый из которых отстаивает "свою правду", прийти к эффективной групповой работе, в которой есть место для мнения каждого. Это непросто, но возможно – как правило, за счет методов психологического консультирования и создания дружеской, комфортной атмосферы.

В совокупности все это и составляет фасилитацию, а правильней будет сказать – динамическую фасилитацию, так как по ходу работы приходится управлять множеством различных факторов, которые проявляются в динамике.

Динамическая фасилитация – простой высокопродуктивный подход к групповой и индивидуальной работе, с помощью которого можно достичь прорывов по "нерешаемым" вопросам. Он позволяет людям говорить о том, что для них действительно важно, и в результате помогает им добраться до сути вопроса.

Все вопросы, задачи, проблемы необходимо обсуждать в условиях, которые должны способствовать тому, чтобы мнение каждого было услышано и принято в том или ином виде и объеме.

Как мы уже выяснили, применение фасилитации следует начинать с проведения обычных деловых совещаний, на тренингах, в стратегическом планировании, разрешении конфликтов, работе с кризисами, а также в индивидуальном и групповом коучинге.

Важно помнить о том, что динамика группового решения будет зависеть от того, насколько группа сработалась. А сработанность группы, в свою очередь, зависит от того, насколько каждому отдельному участнику группы комфортно осуществлять свою деятельность, интегрированную по определенным правилам в процесс взаимодействия с деятельностью коллег. О том, как осуществлять эту интеграцию, мы поговорим более подробно позже. Сейчас же важно уяснить, что динамика группового принятия решений развивается по определенным закономерностям, зафиксированным в виде стадий (зон), каждая из которых подвержена цикличному развитию, и негласно регламентирована в соответствии с динамикой развития идеи.

Поняв это, получаем четкое и однозначное понимание цикла развития групповой динамики. А понимая суть развития групповой динамики, мы приобретаем инструменты влияния на его эффективность. Изучением этих инструментов мы продолжим заниматься далее. Практика, практика и еще раз практика, в профессиональной и личной каждодневной жизни позволит вам отточить навыки отслеживания групповой динамики и управлять ею.

Фасилитатор, с точки зрения фасилитации, – это основной элемент, который на момент начала применения методов фасилитации должен умело выполнять возложенные на него обязанности. Ему следует уметь собирать мнения участников, переформулировать их в случае необходимости, записывать на флипчарте с соответствующим заголовком и т. д.

Полученный материал будет служить отправной точкой дальнейшей работы – создания базиса успешного тактического или стратегического решения.

Роль фасилитатора

Для того чтобы понять, кем является фасилитатор, больше всего подходит аналогия с тренером, который организует, направляет, стимулирует, оптимизирует процесс поиска информации, ее обработки и решения на основе поставленной перед группой задачи. В процессе фасилитации фасилитатор не должен бездумно применять "шаблонный подход", оперируя стандартными схемами действий, использовать стереотипное восприятие, излагать свой личный взгляд на проблему, предлагать свой способ решения (рис. 3.3 рис 3.3). Безоценочное восприятие ситуации, с помощью которых группа сама должна найти решение, – лучшее оружие фасилитатора.

Фасилитатор не заинтересован в итогах обсуждения, он не должен представлять интересы ни одной из присутствующих групп. Он является не участвующим в прениях специалистом, который отвечает за качество прошедших дебатов.

При работе с группами фасилитатор в первую очередь должен определить цель, которой необходимо достичь в ходе групповой работы. Исходя из цели и количества участников, фасилитатор разрабатывает общий дизайн предстоящего мероприятия. В соответствии с целью выбирается тот или иной подходящий метод, комбинирующий те или иные техники.

Если в качестве цели выбирается стратегическое планирование, то далее фасилитатору важно понять, какое количество участников будет привлекаться к работе: будет ли это малая (до 15 человек) или большая (более 15 человек) группа. Некоторые методы фасилитации специально разработаны для работы с большими группами (от 15 до 500 человек и более), но в маленькой группе они неприменимы, и наоборот.

Фасилитатор начинает каждую встречу с того, что должен объяснить свою роль, помогая говорить участникам группы о том, что их действительно волнует, следовать за направлением группового разговора, формулировать сказанное, создавать общую площадку для разносторонних взглядов, фиксировать сказанное (чартрайтинг), защищать принятый процесс и содействовать в подведении итогов.

Чартрайтинг – навык оперативной визуализации значимой информации на бизнес-встречах с целью ее полноценного запоминания.

Фасилитатор, особенно когда речь идет о вновь сформированных группах, также должен предостеречь, что в процессе работы они могут почувствовать досаду. У них может появиться ощущение, что они "застряли". В этом случае следует проработать это состояние с опытным фасилитатором, чтобы подобного вновь не возникало, а если возникнет, тогда у сотрудников будет наработан механизм выхода из подобных состояний.

Фасилитатору требуются определенные навыки и тип поведения, набор средств и методов, необходимых для работы. Цель фасилитатора – поддерживать группу для выполнения стоящих перед ней задач. В итоге этой работы все участники группы должны уметь четко сформулировать понятные всем выводы и решения.

Должен ли фасилитатор быть экспертом по обсуждаемым участниками вопросам? Этот вопрос до сих пор вызывает многочисленные дискуссии. Небольшое количество специалистов считают, что фасилитатору следует выступать экспертом в области обсуждаемой темы. Многие разделяют точку зрения, что фасилитатор должен быть экспертом лишь в области группового процесса. Этот спор по своей природе схож со спором относительно личности проектного управляющего. Должен ли он быть специалистом в проектной области или нет? Универсального ответа на этот вопрос нет и не будет. Каждая конкретная ситуация отвечает на него по-своему, но на текущий момент общие тенденции направлены на то, что фасилитатор не обязательно должен быть специалистом в предметной области обсуждаемого вопроса. Однако он обязан уметь управлять информационными потоками, генерированием идей, их развитием и оценкой, индивидуальными и групповыми эмоциями, процессом принятия решений и групповой атмосферой. В этой области он должен быть экспертом.

Как только фасилитатор начинает поддерживать какую-то точку зрения или защищать какую-то позицию, не важно, его это собственное мнение или мнение какой-либо фракции внутри группы, он сразу же становится консультантом или адвокатом. Общее правило для фасилитаторов в таком случае – озвучить свой выход из роли фасилитатора и переход в роль эксперта по данному вопросу.

Эффективный фасилитатор, прежде всего, должен обладать следующими чертами личного характера и профессиональными навыками – он должен быть:

Для того чтобы быть эффективным, фасилитатор должен уделять много внимания как изучению, так и использованию новых знаний, навыков, отношений и способностей.

Профессиональный фасилитатор должен уметь по ходу фасилитации применить следующие навыки:

Для эффективного управления процессом выработки решений фасилитатор должен обеспечить выполнение следующих аспектов:

Групповая эффективность – это главный KPI фасилитатора. Но групповая эффективность –достаточно сложное понятие, складывающееся из множества различных аспектов, которые мы уже рассмотрели и продолжим рассматривать далее. Фасилитатору, или сотруднику, который будет выполнять эту роль, придется приложить много усилий для улучшения процесса совместной работы. Особенно поначалу придется подробно следить за тем, как участники группы:

Для того чтобы сохранить свою роль и авторитет в неприкосновенности, фасилитатор должен придерживаться четкой позиции при работе в группах. Ему необходимо:

Необходимость в сохранении общего и абсолютного нейтралитета – это основная причина, почему на первых порах, а иногда и далее многие компании придерживаются позиции, что роль фасилитатора должен выполнять приглашенный консультант, а не внутренний сотрудник компании, которому будет достаточно сложно сохранять нейтралитет при обсуждении наиболее значимых и сложных вопросов.

Фасилитатору нужно быть готовым "уравнивать" позиции в обсуждении между начальниками и подчиненными. Но этому нужно учиться еще и потому, что руководство, заинтересованное в применении механизмов фасилитации, создало условия для того, чтобы она состоялась.

Для быстрого "старта" фасилитации фасилитатору можно дать следующие советы:

Фасилитатор помогает группам решить, чего они хотят достичь, он напоминает им об их ответственности в достижении этой цели, а также стимулирует, поощряет и помогает им выполнять согласованные задачи или действия.

Фасилитация открытой дискуссии

Описанию организации групповой работы посвящено большое количество авторитетной литературы, но немногие из них описывают механизмы эффективного достижения целей, поставленных перед группами.

Многие современные исследования в области менеджмента подтверждают, что большинство сотрудников и руководителей различных компаний при ответе на вопрос об оценке эффективности совещаний и других групповых форм обсуждений, в которых они участвуют, говорят о низкой эффективности подобных встреч. В качестве причин неудовлетворенности приводятся следующие:

После проведения подобных совещаний многие работники чувствуют их неэффективность и собственную неудовлетворенность. Из этого следует, что одной из основных задач современного менеджмента является именно развитие инструментов повышения эффективности встреч и собраний, на которых принимаются важные и судьбоносные решения. Попробуйте представить себе следующую картину: на совещании все включены в обсуждение и активно в нем участвуют, при этом происходит быстрое обсуждение по назначенной повестке, участники активно перемещаются по помещению и фиксируют решения на доске или флипчарте, почти совсем не задерживают обсуждение и заканчивают его в запланированный срок. Заманчиво? Безусловно. Но как достичь такого эффекта? Ответ очевиден – необходимо использовать фасилитационные техники.

Одна из самых больших проблем в проведении совещаний состоит в том, что все концентрируются на целях и задачах, а самому процессу совещаний и обсуждений уделяется слишком мало внимания.

Все говорят о задачах – что нужно решить, какие вопросы рассмотреть, но практически никто не предлагает формы процесса совещания – как исследовать проблемы, каким способом создавать, выбирать и принимать решения.

Целесообразно сравнить процесс совещания с производственным процессом, в ходе которого достигается понятный и запланированный результат. Пример – конвейерная сборка изделия на заводе.

Для получения результата берется сырье, и в ходе определенного регламентированного процесса мы получаем продукт. Менеджеры на производстве в первую очередь контролируют процесс, который дает стабильные результаты. В производстве продукции акцент делается именно на эффективности процесса и его поэтапном совершенствовании. В "производстве" решений на совещаниях ситуация схожая. Мы берем "сырье" в виде мнений, идей, которые перерабатываются в решения. То есть "производство" решений является тем же самым процессом, и чтобы получить решения, требуется создать процесс для их получения. Менеджеры, ведущие совещания, также должны фокусироваться на процессе для получения требуемых результатов. Безусловно, сравнение с производственным процессом является своего рода моделированием, в котором игнорируются многие физические и психологические факторы. Но процесс фасилитирования постепенной эволюции вбирает в себя все большее и большее количество техник и приемов, каждый из которых имеет свое назначение при решении возникающих проблем.

Фасилитация – это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.

Однако на пути к конструктивным решениям процессом обсуждения и групповой работы необходимо управлять – координировать действия участников. Как мы уже определили, поначалу этой координацией должен заниматься профессиональный фасилитатор, владеющий широким спектром методов фасилитирования (управления и структурирования как содержания, так и участниками встречи).

Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенную задачу, а тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми и владеет специальными техниками, которые позволяют группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки.

Фасилитатор отвечает за процесс, группа – за содержание. Под содержанием понимаются фактические идеи, предложения и решения, которые группа вырабатывает во время группового обсуждения первоначальных идей и мыслей ее участников. Содержание – это то, над чем работают участники, чтобы достичь поставленной цели собрания.

Выделим несколько критериев, в соответствии с которыми классифицируем используемые методы и техники фасилитации. Выделенные критерии отражают различные измерения процесса фасилитирования по крайним, наиболее различающимся оценкам критерия:

Сочетание этих критериев для измерения разных аспектов процесса фасилитации определяет различный инструментарий и, соответственно, специфику его применения.

Структурированный процесс возникает тогда, когда фасилитатор разрабатывает мероприятие заранее, как правило, привлекая к этому представителей заказчика. Все интервенции в работу группы планируются заранее. А в самоорганизующемся процессе участники самостоятельно определяют содержание своей работы, обычно в соответствии с каким-то общим вопросом. В подобном процессе заранее не известно, как именно будет разворачиваться взаимодействие и каким будет его результат. Существует лишь общая схема того, как запустить и поддерживать процесс и в какие временные рамки нужно уложиться, но дальше процесс разворачивается спонтанно.

Примерами структурированных процессов являются методы "Технология участия" или "Стратегия изменений в реальном времени". В каждом из них фасилитатор обсуждает с клиентом последовательность планируемых шагов при проведении мероприятия. Он заранее готовит специфические задания интервенции, определяющие направление процесса, и затем следует разворачивающемуся процессу. Фасилитатор в этом случае, доверяя процессу, знает, что запланированная последовательность шагов при проведении мероприятия сделает возможным для группы достижение эффективных результатов практически без изменений или с небольшими изменениями в разработанном заранее плане.

Но как бы ни происходило развитие встречи, фасилитатору необходимо установить курс, по которому пойдет группа, и стараться избегать кардинальных отходов от него. По ходу обсуждения он должен напоминать о цели и обозначать, как конкретная активность или техника будет приближать группу к достижению результата, проводить промежуточные итоги, четко давать инструкции, каким способом группе следует обсуждать задачу, работать с ней и контролировать время ее выполнения. При отклонении группы от заданной темы важно возвращать ее обратно к цели, а возникающие вопросы перенаправлять и фиксировать для отдельного обсуждения (рис. 3.4 рис 3.4).

Все промежуточные и конечные результаты должны фиксироваться на доске, бумаге или флипчарте. О важности чартрайтинга мы упоминали ранее, но сейчас сделаем акцент на том, что фасилитатор не обязательно должен выполнять обязанности фиксирования важной информации. Эту роль можно доверить кому-то другому, по желанию, но важно синхронизировать верность сказанного и записанного, чтобы впоследствии у участников совещания не возникло ощущения, что записанное никоим образом не повторяет сказанного ими по ходу собрания. На бумаге следует фиксировать не только значимую информацию, но и важные мысли, которые отличаются от того, что звучало ранее по ходу обсуждения, и делать их достоянием всей группы. Это поможет общему пониманию и продвижению группы по обсуждаемым вопросам более "глубоко" и "широко". Визуализация дискуссии и ее результатов способствует лучшему общему пониманию, фокусировке внимания участников, возможности в любой момент обратиться в написанному, а также создать визуальные картинки сказанного, которые будут являться якорями и позволят лучше запоминать важную информацию.

На этапе сбора информации выявляются индивидуальные мнения, фиксируются все аспекты, которые значимы для участников. На этом этапе очень важно вовлечь каждого участника в действие и обсуждение для получения вклада от каждого из них.

Результаты исследования, проведенного в Гамбургском университете, показали, что чем выше качество индивидуального вклада касательно рассматриваемой темы в начале группового взаимодействия и чем более разносторонен и независим индивидуальный вклад, тем выше будет групповая производительность. Таким образом, высококачественный индивидуальный вклад оказывает влияние на конечное решение группы.

При работе с многообразием мнений необходимо помнить о том, что существует спектр различных техник для эффективного сбора информации:

Менеджерам и тем, кто выполняет задачи фасилитатора, важно знать и уметь использовать различные методы и техники.

Не менее важной задачей в процессе фасилитирования является создание атмосферы, при которой участники группы будут сфокусированы на достижении консенсуса. Консенсус – это не тогда, когда все соглашаются, а когда участники согласны согласиться. Многие приходят на обсуждение с разными взглядами. Необходимо создать такой процесс и условия, чтобы участники:

Фасилитатор должен создать атмосферу, при которой процесс достигнет консенсуса. Если в ходе обсуждения возникает спор, обсуждение становится эмоциональным, это приводит к тому, что слишком много времени теряется. В такой ситуации нужно осознанно и аккуратно использовать техники вмешательства и помогать группе вернуться в конструктивное русло обсуждения основной темы мероприятия.

Чтобы помочь группе достичь консенсуса, фасилитатор будет:

Поскольку в процессе фасилитирования объединена группа индивидов, то обычно фасилитатор сталкивается и работает с двумя реальностями:

Существует множество различных методов и техник, которые можно использовать на совещаниях и обсуждениях для организации процесса выработки решений и получения результатов. Эксперты из Международной ассоциации фасилитаторов IAF насчитали более пятисот различных методов фасилитации. При этом существуют разные классификации методов. Приведем примеры некоторых:

В практике организации групповой работы и повышения эффективности групповых решений наиболее популярными и востребованными являются методы и техники сбора информации с целью исследования проблем или генерации идей, а также техники, связанные с созданием и принятием решений.

Приведем примеры таких методов и техник:

Алгоритм его применения следующий:

Сначала необходимо озвучить и зафиксировать обсуждаемый вопрос, проблему или задачу. Зафиксировать лучше всего на доске или флипчарте. Затем каждый участник молча и индивидуально отвечает на вопрос или серию вопросов, предлагая различные варианты ответов. Каждая идея должна быть написана или понятно нарисована на отдельной карточке, маркером и крупно. Затем карточки собираются и перемешиваются.

Фасилитатор озвучивает и показывает по очереди все карты. Если группе непонятно содержание карты, то запрашиваем пояснение у автора, если все понятно, то сразу размещаем. Время на пояснения ограничено – не более минуты. Карточки, близкие по смыслу, размещаем в одну группу. Если мнение группы разделилось по поводу карты, то пишем копию карты и размещаем их в две группы. Последнее слово за автором.

Фасилитатор озвучивает карточки конкретной группы и просит придумать общее название для этой группы, при этом участники должны прийти к общему и, желательно, единогласному решению. Избегайте семантического анализа – если все понимают, что подразумевается под названием, то не спорьте о словах. Если трудно придумать название группы, то разбейте содержимое на две или более частей и придумайте им названия. Название пишется на карточке круглой или овальной формы и прикрепляется сверху группы карточек. Итог – несколько факторов / ключевых ответов на поставленный в начале встречи вопрос. Затем можно провести ранжирование с целью выявления важности зафиксированных факторов, проблем, решений.

Метод ментальных карт (mind-map) применяется для углубленного изучения конкретной темы, выявления связей и отношений. Его можно применять в начале проекта, чтобы составить первое представление о том, что нужно учитывать во время подготовки и реализации проекта.

Для использования метода ментальных карт в центре доски рисуется большой круг или другая форма с ключевой темой обсуждения. По команде группа начинает дополнять схему. Фасилитатор (чартрайтер) фиксирует идеи на доске, затем их упорядоченно размещают, при этом важно найти сначала главные "подтемы", основные линии, исходящие от главной темы. Карта развивается от общего к частному. К каждой из найденных главных "подтем" подсоединяют частные аспекты и вопросы. Таким образом, развиваются "ветви с побегами".

В другом варианте проведения метода можно сначала попросить каждого участника самостоятельно создать свою карту по вопросу обсуждения, а затем создается общая карта.

Уникальность метода ментальных карт, по сравнению с аналогичным методом поиска причинно-следственных связей, состоит в том, что он предлагает безоценочную, ненаправленную работу над проблемой и дает авторам возможность сосредоточиться не на конкретной задаче, а на картине в целом, с множеством различных точек зрения на нее.

Методика "Открытое пространство" будет особенно эффективна, если она осуществляется в свободной и непринужденной атмосфере.

Применение методики "Открытое пространство" требует, чтобы все присутствующие сидели за одним круглым столом. Фасилитатор разъясняет сотрудникам суть метода, после чего его участие в методе заканчивается. Далее процесс быстро самоорганизуется и развивается в нужном направлении. В начале встречи участники, по желанию, озвучивают вопросы или проблемы, которые они хотели бы обсудить в рамках заявленной темы, кратко презентуют коллегам свои предложения, отмечая где-то на общей доске или флипчарте ключевые слова, отражающие суть предложенного вопроса (проблемы). Ключевые слова записываются с указанием времени и даты – таким образом человек, предлагающий вопрос для обсуждения в группе, сообщает всем о том, когда он готов обратиться к обсуждению этого вопроса.

Когда все желающие предложить проблему для обсуждения зафиксируют соответствующую информацию на флипчарте, присутствующие записывают свои имена напротив тех вопросов, в обсуждении которых они хотели бы принять участие. После соблюдения этих "формальностей" стартует первый так называемый "самоорганизованный" семинар. Он начинается с того, что первый участник, предложивший тему для всеобщего обсуждения, встает у доски и призывает начать дискуссию. Присутствующие распределяются по дискуссионным группам. Здесь можно использовать правило, известное как "закон двух ног".

Закон двух ног:

Каждый участник, если он чувствует, что не получает полезной информации в своей рабочей группе или его участие не приносит этой группе никакой пользы, вправе покинуть группу во время обсуждения предложенной темы и присоединиться к коллегам, обсуждающим другую проблему.

Когда отведенное время истекает, сотрудники, предложившие вопросы для обсуждения, отражают в письменной форме найденные в процессе групповой работы ответы и решения, после чего они вывешиваются, чтобы все участники могли ознакомиться с результатами работы каждой группы.

Преимущество методики "Открытое пространство" состоит в том, что за короткое время можно собрать большое количество мнений по интересующей теме, а также выявить наиболее интересующую всех тему, в которую сотрудники готовы вкладывать собственные усилия.

"Анализ силового поля" – техника управления, разработанная Куртом Левиным для диагностики ситуации.

Курт Левин полагал, что в каждой ситуации одновременно действуют движущие и сдерживающие силы, которые влияют на любое изменение:

Цель использования этого метода – выявление сил, которые помогают и мешают изменению, проблеме, ситуации или решению.

Этот метод используется при оценке изменений, принимаемых решений, при планировании реализации и пр. Алгоритм применения следующий:

Алгоритм применения этого следующий:

В конце, получив итоговый список, целесообразно попросить участников провести анализ полученных результатов и подвести итоги.

В этом разделе были представлены некоторые наиболее распространенные и популярные методы фасилитации отдельных стадий и этапов процесса выработки и принятия решений. В следующей главе мы продолжим разговор о них.

Альтернативы открытой дискуссии

Очень часто на практике фасилитатор работает с неконструктивным поведением отдельных участников и групп в целом.

Неконструктивное поведение – это любое действие участника, осознанно или неосознанно проявляющего неудовольствие происходящим процессом, содержанием совещания или внешним фактором, не относящимся к сессии.

В подобных ситуациях сотрудник, выполняющий роль фасилитатора, должен следовать упреждающе, вовремя выявляя и осознанно предотвращая возможные ситуации, которые могут выйти из конструктивного русла. Бунтарское поведение разрушает не только атмосферу доверия и развития, но и отвлекает группу, не давая возможности двигаться к решению задач. Фасилитатор должен обладать не только фасилитационными методами организации групповой работы, но и альтернативными техниками, которые могут быть использованы в любой внештатной ситуации.

Наивысшее мастерство – из "отщепенца" сделать адепта методов, которые фасилитатор прививает группе.

Умение обработать проблемную ситуацию путем переговоров и понимания точки зрения тех, кто высказывает наибольшую критику методов фасилитации, поможет вам не только завоевать большее доверие группы, но и вырасти как фасилитатору.

Нельзя строить процесс выработки идей на контроле оппозиции и ее жестком управлении. Это только больше закрепостит сотрудников, которые, как правило, встав на сторону "добра", смогут самостоятельно или косвенно способствовать выработке наиболее взвешенных и удачных идей.

В случаях, когда ситуация становится непредсказуемой, следует диагностировать и временно купировать проблему. Метод "Мировое кафе" или любой другой, который основан на принципах декомпозиции участников и построения малых групп, поможет вам сосредоточенно поработать с конкретным участником, чуть более полно понять его мотивы и суть возражений и учесть их в последующей работе с группой. Если вернуться в конструктивное русло за короткий отрезок времени не получается, то целесообразно закончить встречу и заблаговременно поработать с участником или участниками, которые не хотят (а может, не могут) следовать заранее оговоренным правилам. Возможно, подобные сотрудники просто не готовы осознанно и дисциплинированно проявлять необходимую инициативу и таким образом стремятся занять свое место в рабочей группе. В таких ситуациях важную роль играет фасилитатор, который должен соблюдать процессные нормы поведения, принятые всеми сотрудниками ранее.

При управлении групповой динамикой важно помнить о том, что принцип поддержания высокой энергии на совещании должны в равной степени разделять все участники. Высокая энергия заряжает тему и вовлекает всех участников в активную работу. Фасилитатор задает темп и ритм дискуссии, делает своевременные перерывы в работе, а также учитывает естественное понижение уровня энергии по времени (середина утра, после обеда, середина вечера и т. д.). В периоды спада энергии в группе следует проводить командообразующие упражнения, практические задания и пр., при этом следует избегать отдельных и длительных монологов, скучных, заумных презентаций, творческих упражнений. Необходимо быть не просто профессионалом, но реалистом, отслеживающим детали поведения группы, не позволяя земле уйти из-под ног.

Вариант самоорганизованного алгоритма фасилитации

После того как в этой главе комплексно и подробно было рассмотрено многообразие методов, практик, техник и подходов к развитию и сопровождению процесса фасилитации и альтернативных способов его организации, правильным и логичным будет рассказать о методе фасилитации, которые разработан и применяется на практике в операционной деятельности по принятию решений в одной крупной и современной компании (табл. 1 таблица 3.1).

По сути, эта техника не является типичным представителем одного из рассмотренных методов, а представляет собой гибридную и комплексную форму метода фасилитации, которая прижилась и доказывает свою эффективность на постоянной основе.

В этом методе используются несколько фасилитационных техник, но основным требованием к использованию метода являлась минимизация роли фасилитатора и "взращивание" свободной и доверительной рабочей атмосферы, в результате которой рабочие группы должны были постоянно учиться и развиваться.

Общей проблематикой большинства проходящих в компании встреч и обсуждений являлось отсутствие сфокусированности участников встречи на предмете обсуждения. Для решения этой проблемы был заранее определен общий алгоритм, обязательный к выполнению всеми участниками обсуждения.

Пояснения по используемым в описании сокращениям:

Особенности выполнения описанного алгоритма:

Краткие выводы

В этой главе мы обсудили динамику выработки и принятия решений, роль фасилитатора, аспекты фасилитации открытой дискуссии и его альтернативы и предложили алгоритмы фасилитации, которые сами используем в своей работе. Полученные знания являются фундаментом дальнейшего обсуждения, к которому мы приступим в следующей главе. Хочется отметить, что в дальнейшем мы рассмотрим все многообразие методов, которые должны быть освоены фасилитатором для эффективного направления групповой работы.