Методы и инструменты фасилитации

Аспекты применения методов фасилитации

Творческое мышление, которое предопределяет успех при выработке эффективных решений методами фасилитации, требует постоянного поощрения и поддержки. Излишне критическая оценка первоначальных идей может оказаться слишком губительной. До того как идея может быть подвергнута объективной оценке, она должна быть исследована, четко сформулирована и иметь направления дальнейшего улучшения.

Мозговой штурм является наиболее популярным методом, используемым для выработки идей, однако вопрос эффективности его использования сегодня по-настоящему актуален. Перед тем как дать, казалось бы, однозначный ответ на поставленный выше вопрос, стоит ответить на следующие:

Таким образом, становится очевидным, что под применением этого метода многие подразумевают что-то свое, но, как правило, далекое от первоначального духа этого метода. Многие игнорируют значимые детали, и такие эффективные методы, как мозговой штурм, динамическая фасилитация и пр., не оправдывают вложенных в них ожиданий.

Первый аспект, который нужно обсудить в свете соблюдения эффективности методов фасилитации, – это преждевременная критика, а вернее, необходимость ее отсутствия.

С одной стороны, конструктивная критика, донесенная в подобающей манере и в конкретной ситуации, способствует улучшению и развитию объективных навыков, но зачастую критика может "зарубить на корню" субъективный творческий порыв, если окажется слишком преждевременной.

Преждевременная критика лишь деморализует рассказчика и обесценивает высказанную идею.

Очень часто случается, что за преждевременной и жесткой критикой кроется негативное отношение к субъекту, высказавшему идею, а не к объекту (теме) обсуждения. Если докладчик совершенно уверен в себе, профессионален, эмоционально устойчив и ментально не связывает с темой обсуждения сильных чувств, то критика будет воспринята им конструктивно. Но проблема заключается в том, что подобных докладчиков не так много. Поэтому фасилитатору необходимо очень внимательно отслеживать и пресекать зачатки преждевременной критики до того момента, пока группа полностью не сработается и не наберет необходимый темп.

Реактивная критика должна подавляться и постепенно трансформироваться в состояние безоценочного восприятия идей, при котором у докладчика есть возможность полностью и сконцентрированно обосновать предлагаемую идею.

Когда человек появляется на свет, он обладает чистым безоценочным восприятием. Он видит, слышит, чувствует, ощущает, но не знает, что и как называется, он просто воспринимает окружающий его мир. Ребенок не знает, что такое "материнское молоко", но он знает его вкус и ему нравится его есть. У него есть градации "приятно", "неприятно", "больно", "холодно", "тепло", но он не понимает, что из этого хорошо, а что плохо.

Постепенно, в процессе роста и развития, за опытом, воспитанием, субъективными оценками и ярлыками теряется чистое, объективное восприятие реальности. По мере накопления определенного жизненного багажа растут сомнения в своем образе жизни и совершаемых поступках. Если бы человеку было свойственно меньше критиковать, то он бы более цельно и комплексно смог увидеть окружающую его действительность. Очень многого сотрудник не решается сказать или сделать, так как приостанавливает свои побуждения из-за потенциальных негативных оценок его действий. Когда человек заранее связан с определенными предубеждениями, то это определенным образом зашоривает его настрой и точку зрения на определенном варианте развития событий. И если условия складываются таким образом, что этот вариант не воспроизводится, то сотрудник любого уровня иерархии, как правило, испытывает страх, разочарование и агрессию. Это одна из причин, почему лучше отказаться от каких бы то ни было рабочих предубеждений и дать ситуации и группе совместно "вынырнуть" в сторону взаимовыгодного совместного решения.

Любая рабочая ситуация, с точки зрения специалиста, – это только малый фрагмент картины цельного процесса.

Таким образом, очень важно воспитывать в сотрудниках и прививать им навыки безоценочного мышления, для повышения эффективности как личной, так и групповой работы.

Далее сконцентрируемся на том, что необходимо всячески поощрять вклад каждого участника в общую групповую работу. По сути, активная работа в группе, когда за ней не стоят политические, материальные, властные или подобного рода мотивы, – это волонтерство ради общих целей, которые разделяют лояльные и добросовестные профессиональные сотрудники. Таких сотрудников не так много, и, как правило, именно они являются катализаторами преобразований и выработки эффективных групповых решений. Необходимо всячески подчеркивать, что для достижения успеха необходим вклад всех сотрудников.

Профессиональный фасилитатор должен не только обладать необходимым набором методов для организации и проведения сессий фасилитации, но и иметь необходимые навыки для отслеживания перечисленных деталей, возникающих или не возникающих при групповой работе, а также стремиться к тому, чтобы инициировать их в целях эффективной групповой работы. Именно поэтому, как правило, большинство фасилитаторов имеют психологическое образование и в область групповой работы пришли именно из области психологического консультирования. Опыт работы с различными сложными психологическими состояниями позволяет им ловко манипулировать состоянием группы и направлять ее в нужное русло, при этом отдавая лавры самой группе и не занимая ведущих позиций.

Самый лучший фасилитатор – это фасилитатор, которого нет на встречах, а группа при этом по всем правилам фасилитации принимает необходимые и своевременные решения.

Инструменты управления списками

Кроме направления группы в сторону выработки идеальных рабочих решений очень важно своевременно категоризировать и приоритезировать выработанные решения.

Принято считать, что категоризация – простейший способ организации данных, но категоризация — это немного более широкое понятие, которое состоит из:

Под созданием категорий понимается разработка понятных и принимаемых группой в целом категорий, которые будут наполнены равноценными по смыслу предложениями. Сложность этой задачи состоит в том, что не все члены группы под одним и тем же предложением понимают равнозначный объем работ. Решение задачи создания понятных категорий требует определенного времени. Если разработать принимаемую и понятную для всех систему категорий, то сортировка пройдет легко и быстро.

На деле задача категоризации решается только после того, как будут приняты общие и однозначные критерии отдельной категории (рис. 4.1 рис 4.1).

Создание категорий совместными усилиями группы означает запуск философской дискуссии. В этом одновременно состоит и выгода, и плата за создание категорий с нуля. Философская дискуссия вводит группу в зону стонов и недопонимания. Этот процесс очень некомфортный и порой даже разочаровывающий, поэтому сотрудники могут начать подсознательно сопротивляться ему. Иногда результаты стоят вложенных усилий, но часто – нет. Когда люди формулируют собственные категории, они представляют и отражают собственное мировоззрение. В ситуациях, когда группа должна осознать цель и ценности каждого участника, это необходимо. Обсуждение категорий – хороший способ наладить взаимопонимание между участниками группы.

Примером митинга, в котором необходимо разработать систему категорий, является встреча для разработки нового продукта, на которой присутствуют сотрудники от отделов маркетинга, производства, продаж и т. д. В подобных случаях возможность совместно разработать категории очень полезна.

Теперь сравним методики разработки категорий с нуля, а также на основе предопределенных критериев с точки зрения трудоемкости их реализации:

Таким образом, каждый из предлагаемых способов работы имеет свою специфику использования, свои достоинства и недостатки. Необязательно сосредоточиваться только на конкретном способе категоризации. Для каждой отдельной ситуации может быть использован свой способ.

В дополнение ниже в табл. 4.1 таблица 4.1 приведен список критериев и категорий, которые могут быть использованы. В них нет ничего особенного – они являются общеприменимыми. В некоторых случаях могут потребоваться другие, и тогда задача фасилитатора – продумать их заранее и представить группам, а не предлагать разработать их.

После того как приоритезированный список разработан и согласован, его нужно использовать в работе и постепенно двигаться к намеченным результатам. Большая ошибка считать, что идеи реализуются сами собой, поэтому вам не стоит делать следующего:

Работа со сложной динамикой

У каждого человека свой характер, воспитание, приобретенные навыки, опыт и стиль общения. Некоторые говорят длинными фразами с большим количеством ярких подробностей, другие – короткими, сухими предложениями, в которых отражена только суть предмета обсуждения. В простой дружеской и доверительной дискуссии люди обычно без особых проблем воспринимают возможное многообразие.

Когда речь заходит о работе в группе, которая должна преодолевать трудности и идти по пути выработки приемлемых решений, общение между людьми сильно усложняется. Возникает недопонимание, пренебрежение, путаница, недомолвки, что приводит к нетерпению, раздражению и прочим неконструктивным последствиям. Подобное поведение приводит к тому, что концентрация и фокус группы на теме обсуждения слабеют, а напряжение и давление растут. Это приводит к тому, что большинство участников группы начинают вести себя отстраненно, высказывают уже озвученные или малополезные идеи.

Очень часто в подобных ситуациях большинство участников группы пытаются привлечь к работе фасилитатора, но мнение, что он должен с кем-то говорить или кого-то отстранять от групповой работы, является ошибочным.

Устранение симптомов не устранит причину. Проблемная группа постоянно будет сталкиваться с подобными проблемами.

Каждому участнику группы необходимо прежде всего анализировать собственное поведение и стараться корректировать при необходимости именно его.

Шашка динамита взорвется только в том случае, если поджечь фитиль. Иногда динамит может лежать много лет, не доставляя проблем, но стоит поднести к нему огонь, и… В роли огня может выступать каждый из нас, не осознавая этого.

В качестве примера перечислим следующие стили общения, которые раздражают многих людей, как в рабочих, так и в обыденных ситуациях:

Если попытаться перечитать представленный список несколько раз, то от самокритичного взгляда не уйдет факт, что каждому из нас свойственны те или иные перечисленные черты. Каждый обладает некоторыми из этих свойств, и каждого без исключения некоторые из этих качеств выводят из состояния равновесия. На сессиях фасилитации необходимо дать группе понять, что каждому участнику необходимо немного последить за собой и дать возможность соратнику исправиться, если он ненароком проявит какой-то из перечисленных стилей общения.

Фасилитатор должен следить за тем, чтобы, несмотря на складывающуюся динамику, все соблюдали принятые договоренности. Если кто-то начнет нарушать их, это неминуемо приведет к тому, что работа в группе будет буксовать. При таком развитии событий можно "тормознуть" группу и переключиться на то, как они совместно оценивают процесс. Нужно объективно поговорить о моментах, которые не работают. Это очень важный шаг на пути повышения групповой самооценки. В таком случае вероятность совместно выявить факторы, тормозящие работу, повышается в несколько раз.

В ситуациях, когда речь идет об уже продвинутых группах, вполне целесообразно анализировать вместе с ними их динамику, достоинства, недостатки и возникающие преграды. Тогда скорость решения проблем может существенно повыситься, однако честно рассказывать группе о ее состоянии можно только в том случае, если это действительно продвинутая рабочая группа.

Есть еще один способ превентивно снизить возможные отклонения в групповой работе отдельных сотрудников. Этот способ называется "Регистрация".

"Регистрация" – это опрос по кругу, проводимый в начале встречи, в процессе которого участники говорят о своих чувствах и желаниях.

Время от времени у каждого из участников группы появляются проблемы. Они бывают личного, профессионального и другого характера. Как правило, проблемы несут в себе определенный настрой. Этот настрой передается участнику, и его последующая деятельность проходит "под знаком" этого настроя. Немногие обладают достаточным уровнем квалификации, чтобы абстрагироваться от "дурных мыслей" и с холодной головой погрузиться в рабочие проблемы. Именно для этого и создана процедура "Регистрация", в процессе которой участник группы должен поделиться своими эмоциями и целями, а также понять и принять цели коллег.

"Регистрация" – способ помочь участникам дискуссии укрепить их взаимоотношения, а также этап встречи, позволяющий лучше узнать и понять себя самого и своих коллег.

Еще один аспект, который способствует возникновению и развитию сложной динамики, –это поклонение участвующим в группе вышестоящим лицам. В подобных ситуациях фасилитатор должен выявить эту тенденцию и обучить группу работе с ней. Безусловно, требуется определенное мужество, чтобы выступать честно и откровенно в группе с определенной иерархией.

В процессе обсуждения нужно наводить людей на мысль о том, что мы здесь и сейчас занимаемся фасилитацией, а не претворяем в жизнь кем-то принятые суждения, – именно потому, что от нас хотят услышать наше собственное мнение.

Для того чтобы преодолеть "комплекс начальника", можно использовать следующие методы (рис. 4.2 рис 4.2).

Подытоживая рассуждения об аспектах, которые приводят к сложной динамике, приведем список классических проблем, возникающих в ходе фасилитационных встреч, и вариантов их возможного решения:

Фасилитатор или тот, кто выполняет его обязанности, должен постоянно работать над совершенствованием работы конкретной группы и предлагать решения, к которым они готовы. Нужно визуализировать (например, на досках или плакатах) сильные и слабые стороны группы. Можно ввести практику анализа предыдущей встречи перед началом новой и т. д.

Эффективная встреча: повестка, желаемые результаты

Кроме того, что необходимо постоянно работать над развитием процесса фасилитации и всех смежных с ним факторов, таких как сложная динамика, инструментарий групповой работы и т. д., фасилитатору требуется наглядный план встречи, который будет являться дополнительным фактором, направляющим работу группы в нужное русло.

Отсутствие заранее обдуманного плана действий, как правило, приводит даже опытных фасилитаторов к непредсказуемому процессу обсуждения и, как следствие, отсутствию результатов, желаемых для дальнейшего движения к намеченной цели.

Основными компонентами успешного группового собрания являются следующие:

Далее приведем некоторые аспекты, при которых вам вряд ли удастся провести эффективную встречу:

При планировании результатов лучше руководствоваться существующими техниками структурирования и упорядочивания разнородной информации (SMART и т. д.).

Если заранее и обоснованно спланировать процесс, то движение к результату будет предсказуемым.

Эффективная встреча: планирование процесса

Планирование процесса обсуждения напрямую зависит от того, какой уровень вовлеченности сотрудников в выработку решений необходим. В зависимости от того, насколько сильно требуется вовлечь участников встречи в обсуждение, должен планироваться формат работы и тайминг обсуждения темы (рис. 4.3 рис 4.3).

Если речь идет о презентации какой-то информации, то активное участие членов группы, как правило, не особо требуется. Комментарии и вопросы к какой-то теме требуют достаточно активного внимания группы, но в ограниченном по времени режиме. А вот развернутое обсуждение требует высокой концентрации. Сближение и выравнивание по каким-то вопросам требует от участников активного участия и сопереживания коллегам по группе, а соавторство в выработке решений – максимума эмоциональных и физических возможностей каждого участника.

Далее рассмотрим различные шаблоны организации встреч, различающиеся областью их возможного применения:

Отличительными чертами эффективной встречи, проведенной в любом из перечисленных форматов, являются следующие:

Краткие выводы

В этой главе мы уделили основное внимание рассмотрению различных аспектов эффективного управления процессом фасилитации (преждевременная критика, безоценочное восприятие и т. д.), поговорили об инструментах управления списками идей, обсудили принципы работы со сложной динамикой во всех ее деталях. Вторая часть главы была посвящена созданию и проведению эффективной встречи для выработки решений.

В следующей главе мы расскажем о том, как стабилизировать и развивать фасилитационную культуру организации.