Принципы принятия управленческих решений

Аспекты и условия принятия управленческих решений

Когда разговор заходит о методах принятия управленческих решений, первое, что приходит на ум неспециалисту в этой области, – "начальник-самодур", самостоятельно принимающий все важные, сложные решения, от которых зависит результат деятельности группы, отдела, департамента или организации в целом (рис. 2.1 рис 2.1).

Да, картинка не радующая и, возможно, актуальная, но не в текущих реалиях. Как говорилось в первой главе нашего курса, времена, когда один единственный сотрудник или руководитель мог принять обоснованное, взвешенное и со всех точек зрения "правильное" решение, поддерживаемое всеми, для большинства ситуаций остались в прошлом.

Еще во многих, а если корректнее, то в большинстве компаний руководитель пользуется правом вето. Однако ситуации, когда решение разрабатывается на начальных, низовых уровнях оргструктурной иерархии и постепенно эскалируется на более высокие уровни, становятся все более и более распространенными. Руководителям разных рангов требуются компетенции и навыки наиболее высококвалифицированных экспертов для анализа и синтеза информации, критичной для принятия решения. Западный тренд специализации знаний и навыков работников в различных областях деятельности и уход от советской школы высшего, универсального (университетского) образования также вносит в рассматриваемую ситуацию свой немаловажный вклад. При этом общемировая стадия развития технологий и современного общества тоже отражается на этой ситуации. Подытоживая, следует перечислить следующие факторы, децентрализующие принятие управленческих решений:

В итоге мы получаем, что для решения сложных и комплексных задач необходимо с максимальной эффективностью задействовать каждого специалиста, погруженного в контекст и специфику задачи; при этом требуется безболезненно интегрировать различные точки зрения, порой противоположные, в единое и устраивающее всех решение, которое будет выполняться до тех пор, пока не возникнет необходимость в его пересмотре. Вот тут и возникает необходимость оптимальной организации групповой работы, в ходе которой будут учтены все возможные детали и создано соглашение, представляющее собой решение насущной задачи или проблемы (рис. 2.2 рис 2.2).

Различные методы фасилитации, описанные в этой книге или подобной литературе, используются исключительно для работы с группами различного состава – от маленьких (до 5 человек) до больших (от 15 до 50 человек).

Когда речь идет о малых группах, то работа с ними во многом схожа с принципами индивидуального консультирования, когда каждому субъекту удается уделить достаточное количество внимания. Работа в малых группах, что предсказуемо, является более предпочтительной по сравнению с работой с большими группами. Более того, одним из наиболее распространенных и эффективных инструментов фасилитации больших групп является их деление и приведение к формату нескольких малых. При работе с малыми группами основная задача фасилитатора – поддержание высокой энергии и сфокусированности участников на предмете обсуждения. Энергия заряжает тему и вовлекает участников в активную совместную работу. Во многом работа фасилитатора состоит в поддержании темпа, ритма и в следовании принятым правилам обсуждения.

С большими группами проблем обычно больше. Основные аспекты, с которыми сталкивается фасилитация больших групп, заключается в трех дилеммах:

Наиболее распространенные условия, с которыми встречается фасилитатор при организации процесса фасилитации в больших, средних, а иногда и малых группах, заключаются в специфике участников. Очень часто группа состоит из сотрудников различных профилей, которые достаточно сильно отличаются друг от друга по требованиям к профессиональным знаниям и навыкам, и из сотрудников, которые занимают разное статусное положение в своих компаниях.

Однородные рабочие группы, как правило, работают над общей задачей сообща и сплоченно. У них есть общие разделяемые ценности и цели. Такие группы имеют общую основу для того, чтобы прийти к долгосрочному соглашению в процессе выработки решения. С другой стороны, есть группы, включающие в свой состав разнородных участников, обладающих разными навыками, разными целями, при этом они являются носителями различных интересов, ценностей, принадлежащих разным организациям и сообществам. В таких группах фасилитатор в первую очередь должен помочь участникам найти общие объединяющие их стимулы. Работая с однородными группами, фасилитатору важно помнить про опасность инерции группового мышления и проявление так называемого парадокса Абилина.

Парадокс Абилина заключается в том, что группа людей может принять решение, противоречащее возможному выбору любого из участников группы, из-за того, что каждый индивидуум считает, что его цели противоречат целям группы, а потому не возражает.

Основная обязанность фасилитатора заключается в идентификации мотивов и побуждений каждого, что впоследствии должно привести к избеганию подобных явлений и принятию эффективных решений.

Некоторые методы фасилитации направлены на работу с большими группами, объединяющими разнородных участников, например, следующие методы:

Другие методы одинаково хорошо подходят как для однородных, так и для разнородных групп:

Все эти методы мы рассмотрим позже, в четвертой главе, когда будем более подробно рассуждать о богатом инструментарии этого направления деятельности. Сейчас же акцентируем внимание на том, что фасилитация обладает необходимыми методиками для работы с малыми и большими группами, как однородными, так и разнородными по входящим в них сотрудникам.

Рабочие группы, состоящие из сотрудников, занимающих разное положение в оргструктурной иерархии компании, скорее всего, будут испытывать сложности при разработке идей и тем более решений в процессе фасилитации. Отдельные участники этих групп, которых будет большинство, предсказуемо будут уступать более статусным участникам и подстраиваться под них.

В подобных группах от фасилитатора требуются особые навыки и владение специализированными методами, которые позволят нивелировать статусный "разрыв" между участниками фасилитационных групп. Здесь требуется особый подход и приемы по сравнению с группами, обладающими более эгалитарной культурой. Эти методы мы также рассмотрим в четвертой главе. Важно отметить, что главенствующую роль в эффективном внедрении и последующем применении фасилитации играет прежде всего уровень развитости и осознанности культуры компании.

Если конкретная компания пришла к необходимости использования методов фасилитации в их операционной деятельности, то это говорит об определенных предпосылках в управлении организацией. Консервативные, тоталитарно-бюрократические управленческие аппараты вряд ли будут заинтересованы в том, чтобы использовать методы фасилитации во всей их полноте, а "половинчатое", "кусочное" внедрение фасилитации, скорее всего, будет невозможным.

Фасилитация, в своей полноте и многообразии, задействует весь потенциал работника, всю его интеллектуальную мощь и потенциал, предлагая взамен безопасность и честное отношение между вовлеченными в фасилитацию.

Задействование методов фасилитации в том случае, когда требуется "продвинуть" уже принятое решение, не соотнося его с теми, от кого "как бы" требуется участие в его выработке, вряд ли будет возможным на длительном стратегическом временном интервале.

"Соперники" фасилитации

На сегодняшний момент существует достаточно много различных методов принятия решения. Есть достаточно сложно формализуемые технические методики, основанные на техниках математического моделирования, а также гуманитарные, основанные на психологических приемах работы.

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Как правило, при решении операционных вопросов руководители различных подразделений и компаний пользуются теми методами, которые, по их мнению, наиболее оправданы и доступны с точки зрения аспектов (качественное и количественное проявления проблемы) и ресурсов (время, квалификация рабочего персонала), необходимых для внедрения и использования в работе.

Стоит отметить, что уровень компетентности и квалифицированности руководства определяется в том числе на основе того, какие группы методов используются на операционной основе.

Соблазн "свалиться" в сторону использования наиболее простых и менее трудозатратных методик достаточно велик. Но это будет являться достаточно низкой оценкой руководства компании в целом.

Безусловно, строгие математические методы принятия решений больше подходят для ситуаций, в которых накоплен богатый статистический массив взаимозависимостей между условиями задач, принятыми решениями и достигнутыми результатами. Это возможно только в случаях, когда мы говорим о каких-то строго формализованных процессах, в которых не требуется выработка инновационных и эффективных решений, при высокой степени недостатка данных о причинах возникновения проблем или возможностей. Но успешный и эффективный руководитель всегда определит отдельные стадии принятия решений при использовании математических методов и внедрит их в менее формализованные. Наиболее успешные и эффективные методы формируются на границе применения различных групп методов (рис. 2.3 рис 2.3).

Чтобы сформировать наиболее полную картину и спектр возможных используемых методов принятия управленческих решений, мы опишем наиболее популярные и эффективные методы, принадлежащие каждой из упомянутых выше групп, с целью ознакомления читателей с их спецификой. Понимание алгоритма и деталей каждого отдельного метода поможет более полно адаптировать различные из них, дополняя деталями других, которые помогут усилить достоинства и нивелировать наиболее значимые недостатки. Абсолютно универсального, применимого ко всем случаям жизни метода принятия решений не существует, но каждый из них направлен на решение конкретной задачи, которая может быть с успехом решена, а результат достигнут.

К строгим математическим и формализованным методам принятия решений относятся следующие (рис. 2.4 рис 2.4):

Теория игр – теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта.

К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие:

Теория игр предназначена для получения решений в играх, в которые играют только один раз. В том случае, если ситуация повторяется, целесообразнее использовать более статистические методы. Но необходимо отметить, что этот метод не является популярным даже среди математических методов по причине сложности и динамичности внешней среды.

Теперь настало время поговорить о экспертных методах принятия решений (рис. 2.5 рис 2.5).

Экспертные методы направлены на выработку решений с ориентацией на фигуру эксперта, необходимого для принятия решений в условиях неопределенности, основываясь прежде всего на его опыте, знаниях и квалификации.

Эксперт – это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе.

Эксперт привносит с собой экспертизу, которая позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

Экспертиза – проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения.

Типичные ситуации, в которых требуется проведение экспертизы:

Выделяют следующие основные этапы проведения экспертизы:

Основным и принципиальным отличием математических методов от экспертных является то, что в случае последних используются относительные шкалы оценки результата, а не абсолютные, как в случае математических методов принятия решений.

В качестве "мерила" результата экспертизы используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Когда мы говорим о шкале оценок, то важно предварительно договорить о системе измерения. Выделяют две основных системы, которые важно рассмотреть для понимания влияния каждой из них на представление конечного результата.

Первая – это количественная система оценок. Она, как правило, соответствует объективным измерениям объективных показателей. Результат может быть представлен в виде:

Представление результата в виде количественной оценки является предпочтительным, но не всегда возможным. Это реализуемо только в случае, когда исследуемая задача обладает достаточным количеством известных параметров и рядом сравнимых состояний или вариантов.

Следующая система оценок – балльные оценки. Они, как правило, характеризуют субъективные мнения. Примером их могут служить школьные оценки.

Значения балльной шкалы – ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел в интервале от наиболее низкой до наиболее высокой оценки, установленных для конкретной ситуации. Балльные оценки бывают двух видов:

Ранжирование – упорядочивание объектов в соответствии с их предпочтительностью. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов. При использовании ранжирования очень распространена процедура попарного сравнения.

После того как мы подробно рассмотрели классификацию и инструментарий экспертного оценивания, поговорим о методах экспертного принятия решения.

Метод Дельфи. Этот метод назван в честь греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется следующими чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, "взвешенными" групповыми ответами. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки.

В основу метода положены следующие предпосылки:

Алгоритм проведения метода Дельфи складывается из следующих этапов:

В случае, если большинство не согласно с мнением организатора-эксперта, то его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к единому мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения.

В различной авторитетной литературе подчеркивается, что метод Дельфи является одним из наиболее эффективных для выработки решения, но его постоянное применение затруднено в силу больших временных затрат на его осуществление.

Теперь обсудим творческие методы принятия решений (рис. 2.6 рис 2.6).

Когда мы говорим о творческих методах принятия решений, необходимо иметь в виду их направленность не на научную базу при обсуждении вопросов, как это было с экспертными и математическими методами, а на активацию творческого потенциала участвующих. Когда использование математических и экспертных методов затруднено, опытный руководитель переходит именно к творческим методам, умеренно комбинируя их для вывода рабочей группы из "творческого ступора".

Следует понимать, что направление творческого мышления должно иметь не более пяти стадий:

Стадии подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация и озарение требуют свободы творчества и раскованности. В случае, если уровень участников позволяет на стадии выработки идей использовать сложные, но эффективные алгоритмы выработки решений (ТРИЗ), то возможно направленное управление стадиями инкубации и озарения.

На стадии выработки идей, если группа новая или речь идет об области, которая слабо известна ее участникам, поощряется высказывание всяческих безумных идей. Цель – количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием высказанных ранее. Ключом к успешному творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

Самый распространенный метод творческого мышления – "Мозговой штурм".

К числу распространенных методов творческого принятия решений относятся следующие:

При использовании методов творческого принятия решений нужно строго соблюдать следующие правила, а иначе эффективность методов будет очень низкой:

Следующие на очереди и наиболее интересные с точки зрения основной идеи фасилитации методы – это комбинированные методы принятия решений.

Эти методы являются эволюционным продолжением традиционных методов, в которых используется какой-то единый подход к решению поставленной проблемы. Комбинированные методы объединяют в себе два или три подхода и направлены на более быстрое решение проблемы путем использования нескольких алгоритмов, удачно дополняющих друг друга, в зависимости от конкретной рабочей ситуации. Комбинированные методы получаются на стыке математических и творческих, или творческих и экспертных, или экспертных и математических, или экспертных, творческих и математических методов. Например, описанный метод Дельфи является комбинированным методом, в котором применяется как экспертный, так и творческий подход, когда эксперты должны консенсусно прийти к единой точке зрения. Эти методы применяются для решения проблем широкого профиля.

Когда мы говорим о комбинированных методах принятия решений, то должны осознавать, что для их использования необходимы исполнители высокой квалификации, которые самостоятельно смогут преодолеть течение организационной инерции или иных других "околорабочих" факторов, которые снимаются за счет предварительных этапов в экспертных или творческих методах.

В качестве примеров комбинированных методов следует привести следующие:

Затем свободные клетки заполняются возможными воздействиями на объект какими-либо вариантами данного способа. Достоинством данного метода является то, что можно целенаправленно формировать как объекты воздействия, так и способы воздействия, а затем систематически исследовать различные варианты. Метод особенно эффективен, когда в качестве респондентов привлекаются эксперты, способные целенаправленно рассуждать о необходимых свойствах исследуемого объекта.

Фасилитация как технология относится именно к комбинированным методам. В ней совмещены методы экспертной и творческой работы, направленные на достижение поставленной цели. Более подробно с технологией фасилитации мы познакомимся в следующей главе.

После того как мы обзорно ознакомились с существующими подходами к решению задач принятия решений, следует более подробно поговорить о ценности групповой работы при выработке и последующем внедрении и сопровождении управленческих решений.

Принять и довести информацию о необходимых мероприятиях – это один уровень управленческой культуры, а принять и обеспечить выполнение принятых решений – это уже совсем другой уровень управления предприятием.

Ценность группового принятия решений

Каждое групповое мероприятие проходит ряд стадий.

Выделим следующие этапы:

Не важно, насколько велика группа, разнородная или однородная она по составу участников, – через обязательные стадии совещания проходит каждый. Иногда через определенные стадии некоторые участники проходят бессознательно (неосознанно), без понимания своей роли и функций, внося определенный хаос в обсуждение.

Участники группы – прежде всего люди, которые не во всех ситуациях проявляют высокий профессионализм и подчас ведут себя непоследовательно.

С учетом рассмотренных ранее проблем с концентрацией внимания многие неподготовленные участники могут терять нить рассуждений или отклониться от основной темы мероприятия. Все это приводит к тому, что первоначально заданные цели совещания обречены на провал, и результат, который нужен здесь и сейчас, будет все дальше и дальше отодвигаться во времени.

Подобные ситуации опасны тем, что контроль над процессом принятия групповых решений практически невозможен. Каждый, иногда не к месту, стремиться донести свою точку зрения, считая ее важной, игнорируя групповые цели, внося дисбаланс и отнимая время у всех, даже у самого себя. Дискуссия постоянно "разрастается", и надежда принять решение, которое устраивало бы всех, ускользает. Как показывает опыт, это может повторяться несколько раз, и ситуация из проблемной может перерасти в катастрофическую. Сотрудники уходят со встречи без понимания своих дальнейших шагов по задаче и своих обязанностей в процессе достижения общей цели (рис. 2.8 рис 2.8).

С целью направления встречи в конструктивное русло необходимо осознать факт того, что для решения любой проблемы необходимо использовать две обязательные стадии – анализ и синтез.

Под анализом понимается направленное расходящееся размышление о задаче, причинах ее возникновения, возможных последствиях. Такое мышление принято называть дивергентным.

Под синтезом подразумевается размышление о возможных вариантах решения проблемы, их преимуществах и недостатках и, как следствие, выбор наиболее оптимального из них для группы в целом. Этот тип мышления называется конвергентным.

Для того чтобы направить группу в нужное русло и эффективно, сознательно провести ее через все стадии с пониманием в каждой из них роли дивергентного и конвергентного мышления, требуется специальная подготовка и навыки. Поначалу эту роль должен выполнять профессиональный сотрудник, которого и называют фасилитатор. Но о нем – чуть позже. Одна из задач фасилитатора, о которой стоит упомянуть, – донести до группы значимость мнения каждого участника, которое не может быть отвергнуто, а должно быть услышано и понято всеми участниками встречи.

Если группа пройдет через все стадии осознанно и на каждой из них применит принципы дивергентного и конвергентного мышления, если каждый приглашенный участник встречи выскажет и донесет до других суть своего мнения, если все участники группы от замешательства, разочарования перейдут к стадии конструктивного обсуждения противоречивых точек зрения и поиска в них решения, которое сможет устроить всех, то результат будет достигнут (рис. 2.9 рис 2.9).

При совместной работе создаются условия для участия в обсуждении всех участников группы, которые могут свободно высказать свое мнение и идеи об обсуждаемом вопросе, не опасаясь за свое положение в компании. Не нужно бояться высказывать мнение, интересное не только вам и при анализе которого могут быть подчерпнуты дополнительные факторы, которые усилят конечное решение.

Для того чтобы группа смогла выработать эффективное и жизнеспособное решение, ее участникам необходимо принимать факт того, что у остальных участников обсуждения есть свои цели и потребности, направленные на усиление организации, для функционирования которой и вырабатываются решения.

При совместной работе все участники группы осознают, что они хотят и могут внедрить свои решения, поэтому нужно приложить усилия, чтобы высказаться и услышать всю информацию, прежде чем будет принято окончательное решение. Участники должны взять на себя ответственность за ход процесса, который должен привести к работающему решению.

Именно участники, которые высказываются, уважают мнение других, обсуждают, понимают и принимают все позиции обсуждаемой проблемы, берут на себя обязанность за окончательное решение и его воплощение на практике.

Каждому есть что сказать, каждый должен быть услышан.

Когда фасилитацию применять не стоит

Однако хотим предостеречь слушателя, который чрезмерно настроился на нашу волну и увидел в фасилитации универсальное средство решения всех организационно-кадровых проблем.

Фасилитация – не волшебная палочка, и решение точно не появляется, как кролик из шляпы.

Помимо необходимого обладания требуемой экспертизы у каждого участника группы, задействованной в выработке и принятии управленческих решений, еще должны быть полномочия и понимание того, что должно в дальнейшем происходить с принятым решением. Не будет ли оно отложено "в долгий ящик" или положено "под сукно", не отменят ли это решение завтра и пр.

Ощущение безопасности и комфортной рабочей обстановки, необходимые для эффективного внедрения механизмов фасилитации, складывается из кусочков культурной мозаики организации, в которой:

Профессиональный фасилитатор должен уметь выстроить процесс обсуждения и рабочее пространство с учетом факторов, специфических для конкретного предприятия, а также может определить, когда лучше не проводить фасилитацию, а использовать другие методы разработки и принятия решений.

Для компаний, где повсеместное и эффективное использование фасилитации будет затруднительным, характерны следующие черты:

До той поры, пока руководство компании не осознает необходимость в налаживании демократичной корпоративной культуры и осознанно не встанет на рельсы этого пути, лучше воздержаться от применения методов фасилитации или применять их только в отношении локальных, "точечных" нужд.

К примеру, специалист отдела кадров может использовать отдельные инструменты фасилитации для решения своих текущих задач:

То есть это возможно только тогда, когда процесс и решения зависят от конкретного специалиста и находятся в зоне его ответственности. Но когда решение выходит за рамки ответственности специалиста, фасилитация в качестве рабочего подхода должна стать одним из направлений управления компанией.

Фасилитация с успехом может быть использована при:

Важно помнить: для того чтобы найти жизнеспособные и эффективные управленческие решения, необходима поддержка каждого, участвующего в их принятии, разделяемая при этом руководством или зафиксированной политикой управления компанией. Понимание этого ведет к тому, что каждый возьмет на себя ответственность за то, насколько он удовлетворен принятыми решениями, то есть за формирование и достижение результата деятельности. Нужно набирать и воспитывать сотрудников, не боящихся затронуть "скользкие" вопросы, которые они считают важным обсудить.

Краткие выводы

Применительно к групповому процессу обсуждения и принятия решений выделяют три основных уровня, необходимых для понимания, в целях выработки и последующего сопровождения эффективных и жизнеспособных решений:

Методы, которые мы рассмотрели, используются для решения конкретной рабочей задачи и не должны отвергаться. Их следует интегрировать в общий процесс принятия управленческих решений таким образом, чтобы фасилитация применялась на всех уровнях группового принятия решений.

Фасилитация – это не конкретный исполняемый алгоритм. Это набор методов, которые при правильном использовании позволяют раскрыть полный творческий потенциал работника и направить его в нужное рабочее русло. Для полноценного использования методов фасилитации требуются определенные организационные усилия.

В следующий главе мы более подробно поговорим о том, что необходимо делать для внедрения и использования фасилитации, а также о роли фасилитатора в этих процессах.