Оценка и контроль - часть работы каждого управляющего проектом. В крупных проектах неформальный контроль трудноосуществим, и формальный официальный контроль становится настоятельной необходимостью. Оценка проекта и контроль делают необходимой единую систему измерения хода работы над проектом по сравнению с планом проекта, предусматривающим разработку продукта или услуги вовремя, в соответствии со сметой и в виде, нужном для заказчика.
В управлении проектом контролем пренебрегают больше всего.
В слове "контроль" для многих заложен отрицательный смысл, и поэтому ему часто сопротивляются.
Измерение и оценка хода выполнения проекта делают необходимым
Основной план дает нам элементы измерения хода работ.
Распределение работ по этапам проекта определяет работу, как дискретные пакеты работ, связанные с промежуточными результатами и организационными подразделениями.
Время и
Качественные показатели, такие, как соблюдение технических
Периодический мониторинг и измерение статуса проекта позволяют сравнить ожидания с фактом.
Обычно отчеты о статусе заслушиваются каждые 1-4 недели, в этом случае они эффективны и позволяют исправлять отклонения.
Если расхождения с планом значительны, потребуется корректировка, которая вернет проект в соответствие с оригинальным или пересмотренным планом.
Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия.
Основой для сравнения плана с фактическим ходом работ служит
Рис. 6.1 показывает график Ганта с указанием последней информации по проекту на седьмом периоде.
(рис 6.1) График Ганта, демонстрирующий статус графикаПрямоугольная таблица под схемой выполнения плана обозначает фактическое время начала и окончания для выполненных операций или любую часть выполненной операции (см. операции A, B, C, D и E ).
Например, фактическое время начала для операции С - период 2, фактическое время окончания - период 6, фактическая продолжительность - 4 единицы времени, а не 5 периодов, как по первоначальному графику.
Незавершенные еще операции показывают фактическое время начала до настоящего момента, продолжающая линия показывает оставшееся по графику время (см. операции D и Е ).
Оставшееся прогнозируемое время для операций D и Е обозначено заштрихованной линией.
Операция F, которая еще не выполнялась, обозначает параллельными линиями пересмотренное время фактического начала (10) и окончания (14).
Обратите внимание, как обозначается продолжительность, отличная от первоначального графика, как в случае операций D и Е.
Либо операция завершена, и этот факт известен, либо новая информация говорит о необходимости пересмотра оценки затрат времени и отражении их в отчете о статусе.
Для операции D пересмотренная продолжительность по прогнозам составит 4 единицы времени, что на один период времени дольше первоначального графика.
График контроля расписания - еще один инструмент мониторинга хода выполненных работ и оценки тенденций.
На рис. 6.2 представлен график контроля проекта.
(рис 6.2) Схема контроля графика проектаГрафик используется для того, чтобы представить расхождения между запланированным по графику временем на
Хотя из рис. 6.2 видно, что проект начал отставать от графика практически сразу, вычерченная схема показывает, что благодаря корректировке проект удалось вернуть к намеченному графику. Если тенденция сохранится, то проект начнет опережать график.
Так как намеченное графиком время операций представляет собой средние показатели продолжительности операций, четыре результата наблюдений, отклоняющиеся в одном направлении, показывают, что существует большая вероятность того, что это есть явная тенденция.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Отчеты о ходе выполнения проектов в Microsoft
В Microsoft каждому программному продукту соответствует отчет о ходе выполнения проекта.
Каждый месяц проектные команды направляют эти отчеты Биллу Гейтсу и другим руководителям верхнего звена, а также управляющим сложных проектов.
Отчеты о статусе краткие и имеют стандартный формат.
Отчеты о ходе выполнения проекта - важный механизм для обмена информацией между руководителями компании и управляющими проектами. Как говорит Гейтс: "Я получаю все отчеты о ходе выполнения проекта.
Отчеты о ходе выполнения проекта включают график, в том числе и сроки выполнения отдельных этапов проекта, любые изменения в спецификации, любые комментарии типа "мы не можем найти и нанять нужный персонал"
Отчет идет к тем менеджерам, которые управляют всеми другими группами, от которых они зависят.
Формат для системы стоимость/график был разработан Министерством обороны США в 1960 г,
Система основана на понятии приведенной стоимости,принятом в бухучете.
Системы только лишь сравнивающие факт со сметой не в состоянии измерить, что действительно удалось сделать на затраченные средства.
Такие системы не принимают во внимание параметр времени в управлении.
Фирма, занимающаяся
В первоначальный план включено завершение проекта за 10 месяцев со стоимостью примерно в $200 000 в месяц при общей стоимости в $2 млн.
Через пять месяцев после начала работ топ-менеджмент решает оценить статус проекта. В наличии следующая информация:
$1,3 млн ;$1 млн.Менеджмент может прийти к выводу, что затраты превысили плановые показатели на $300 000.Это может быть, а может и не быть правильным выводом.
Возможно, ход работ опережает график, и $300 000 - это зарплата за труд с опережением графика. А возможно, есть и превышение затрат, и отставание от графика. То есть, данные не раскрывают ситуацию полностью.
Используя тот же пример с другими исходными данными, мы опять увидим, что данные не могут дать нам адекватного вывода о состоянии проекта за 5 месяцев:
$800 000 ;$1 млн.Эти данные могут привести к выводу, что проект обходится дешевле планируемого на $200 000.
Так ли это? Если проект отстает от графика, то $200 000 могут обозначать запланированные работы, к которым еще не приступили. Может быть, что проект и отстает от графика, и затраты превышены.
Из этих двух примеров видно, почему системы, использующие только показатели фактических и запланированных затрат, могут ввести менеджмент и заказчика в заблуждение при оценке хода и выполнения работ.
Тщательное выполнение пяти шагов обеспечивает
Шаги 1-3 выполняются на стадии планирования.
Шаги 4 и 5 последовательно выполняются на стадии выполнения проекта.
Кумулятивные значения этих смет станут основой и будут называться сметной стоимостью работ ( BCWS ).
Сумма должна быть равной сметным величинам для всех пакетов работ в счете издержек.
Эти затраты будут называться фактической стоимостью выполненной работы ( ACWP ).
Сложите сметные величины фактически выполненных работ. Они будут называться приведенной стоимостью или сметной стоимостью выполненных работ ( BCWP ).
SV = BCWP - BCWS ) и отклонение по стоимости ( CV = BCWP - ACWP ).На рис. 6.3 представлена схема интегрированной системы сбора и анализа информации.
(рис 6.3) Схема информационной системы управления проектом
Опорный план - это конкретный документ-обязательство; это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают
Расположение наборов работ по операциям в
Распределенные по времени
Кумулятивная сумма всех этих распределенных по времени смет должна равняться сумме всех пакетов работы, определенных в счете издержек.
На рис. 6.4 показаны отношения между данными, использующимися для создания опорного плана.
(рис 6.4) Соотношения между данными, входящими в опорный план
Опорный план BCWS - это сумма счетов издержек, а каждый счет издержек - это сумма издержек наборов работ, входящих в этот счет.
Четыре типа затрат обычно включают в опорный план - затраты на труд и затраты на оборудование, затраты на материалы и затраты, возникающие в ходе работы над проектом ( LOE ).
LOE обычно закладывают в прямые накладные расходы по проекту.
Такие операции, как административная поддержка, компьютерная поддержка, юридические операции, PR и т.д. существуют для пакета работы, сегмента проекта, продолжительности проекта и представляют собой прямые проектные накладные расходы.
Обычно отделяют затраты LOE от затрат на труд, материалы, оборудование и высчитывают для них отдельные колебания.
Возможность контролировать затраты LOE минимальна, поэтому их включают в прямые проектные накладные расходы.
Затраты LOE также можно привязать к "подвешенной" операции, покрывающей сегмент проекта. Когда затраты LOE привязаны к пакетам работ, не имеющим измеряемых показателей, их затраты вносят в $200/день ).
Обычно основными статьями затрат являются труд, оборудование и материалы.
Главной причиной разработки опорного плана является необходимость контроля за ходом работ и учета движения денежной наличности.
Следовательно, необходимо объединить опорный план с системой измерения и оценки хода работ.
Затраты нужно распределять по времени, в соответствии с прогнозом их возникновения.
На практике интеграция достигается с использованием тех же правил приписывания затрат к опорному плану, что и для измерения хода работ.
Три наиболее часто использующихся правила приписывания затрат к опорному плану.
Это правило используют для работ с очень короткой продолжительностью.
Это правило используют применительно к наборам работ с короткой продолжительностью и небольшими общими затратами.
По этому правилу лучшим методом списания затрат в опорном плане является проведение частых проверок на протяжении всего периода работ и установление процента их завершения в денежном выражении.
При измерении процента выполнения на стадии контроля проекта обычно процент выполнения ограничивают 80% до тех пор, пока пакет работы не будет завершен на 100%.
Еще одним правилом, применяемым на практике, является правило контрольных точек.
Правило контрольных точек может быть использовано для наборов работ с большой продолжительностью, где есть четкие, поддающиеся измерению последовательные этапы.
Эти правила используются для интеграции плана основной
Метод измерения степени завершенности
Эти сравнения можно провести на уровне проекта или на любом другом уровне вплоть до счета издержек.
В табл. 6.1 представлены термины, используемые в анализе.
BCWS |
Budgeted Cost of Work Sheduled.
Сметная стоимость работ. |
BCWP |
Budgeted Cost of Work Performed
Сметная стоимость выполненной работы. |
ACWP |
Actual Cost of Work Performed
|
SV |
BCWP - BCWS ) |
CV |
BCWP - ACWP ) |
ВАС |
Сметная стоимость по завершении. Общая сметная стоимость опорного плана или счета издержек проекта. |
ЕАС |
Расчетная стоимость по завершении. Включает издержки на настоящий момент плюс пересмотренные расчетные издержки оставшейся части работ |
FАС |
Прогнозируемые расчетные издержки по завершении |
|
Отклонения при завершении ( ВАС - ЕАС или ВАС - FАС ). Показывает ожидаемое фактическое превышение расходов или недоиспользование средств по завершении |
Оценка текущего статуса проекта с использованием BCWS, BCWP и ACWP.
На основе этих данных рассчитывают SV и CV, как показано в
Отклонение стоимости говорит нам о том, соответствуют ли затраты выполненной работы более или менее плановым показателям в любой точке
Если показатели затрат труда и материалов не были разделены, отклонение стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина - в труде или материалах или и в том, и другом.
Отклонение графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату.
В SV нет информации о
Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом - это сравнение
(рис 6.5) График сметной стоимости работГрафик фокусируется на том, чего нужно достичь, и на любых благоприятных и неблагоприятных тенденциях.
Отметка "сегодня" обозначает дату отчета (отметка 25) о том, на какой стадии находится проект.
Так как эта система иерархическая, подобные графики можно составить для разных уровней управления.
Верхняя линия обозначает фактические затраты ( ACWP ) на работу над проектом на данный момент.
Средняя линия обозначает опорный план ( BCWS ) и заканчивается на запланированной по графику продолжительности проекта (45).
Нижняя линия обозначает сметную стоимость фактически выполненной работы на конкретную дату, на сегодня ( BCWP ) или
Пунктирная линия, продолжающая линию фактических затрат от отчетной даты до новой прогнозируемой даты завершения, представляет собой пересмотренные цифры ожидаемых фактических затрат; то есть дополнительная информация предполагает, что затраты при завершении проекта будут отличаться от запланированных.
Продолжительность проекта была увеличена и отклонения при завершении ( ВАС - ЕАС ).
В другой интерпретации данного графика используются проценты. В конце периода 25 по плану должно было быть выполнено 75% работы.
В конце периода 25 выполнено 50%.
$340, или 85% от общей
Из графика видно, что можно ожидать, что проект превысит стоимость на 12% и на 5 единиц отстанет от намеченных сроков.
Текущий статус проекта показывает, что отклонение стоимости ( CV ) превысит $140 ( BCWP - ACWP = 200 - 340 = -140 ).
Отклонения графика/сроков ( SV ) является отрицательной $100 ( BCWP - BCWS = 200 - 300 = -100 ), что говорит об отставании проекта от сроков.
На рис. 6.6 представлена простая структура распределения наборов работ по этапам ( СРНРЭ ) для примера.
Есть три промежуточных результата ( X, H, Z ) и четыре ответственных за их достижение отдела ( А, В, С, D ). Общая цифра всех счетов издержек ( СА ) составляет $137.
(рис 6.6) Сетевой план проектаНа рис. 6.8 представлена сеть проекта с ES, LS, EF, LF и резервами времени операций.
(рис 6.7) Сетевой план проектаЭта информация о сети нужна для распределения по времени опорного плана проекта. На рис. 6.8 представлена таблица опорного плана, разработанного на основе правил
(рис 6.8) Расходы по реализации опорного плана проектаПрименяются три основных правила:
Например, операция 3 использует правило $15 в начале периода 3-4 и $15 по окончании в периоде 5-6 при общей сметной стоимости $30.
Операция 4 использует правило выполненного процента и распределяет затраты линейно по ожидаемой продолжительности операции.
Отчет о статусе - это моментальный снимок проекта в конкретный момент времени.
В отчете о статусе используется
Измерение
Определение
Наборы работ, к которым еще не приступали, получают 100% от их BCWS ).
Для наборов, находящихся в процессе выполнения, применяют одно из трех правил BCWP ).
На рис. 6.9 представлена таблица отчета о статусе в конце периода 4. Для отчета о статусе собрана следующая информация.
(рис 6.9) Отчет о статусеНа рис. 6.9 правило
Например, для операции 4 использовано правило 3 - правило процента выполнения. Для операции 5 используется правило 1.
Заштрихованные клеточки обозначают ACWP ; под каждой клеточкой факта находится клеточка
Например, операция 1 имеет $1, $3 и $4 в периоды с 0 по 3.
Так как операция 1 завершена, то BCWS ).
Операции 2 и 3 находятся в процессе, и для них используется правило 50/50. Отсюда $10 ( 50% от $20 ), а $15 ( 50% от $30 ). Операция 4 завершена на 66%; $16 ( 66% от $24 ).
Так как к операциям 6, 7 и 8 еще не приступали, они получают 0% соответственно от своих смет.
На рис. 6.9 пересмотренные цифры были получены из результатов работы и включены в отчет о статусе для ЕАС ).
Часто эти пересмотренные цифры ожидаемых затрат отличаются от первоначально запланированных сметных показателей относительно количества времени и денег. Например, операция 3 имеет ожидаемую продолжительность 5 единиц времени и ожидаемые затраты 35.
Представлены общие цифры ACWP и BCWP для каждого периода. Эти величины кумулятивные.
(рис 6.10) График сметной стоимости работSV выражена в долларах и не является точной мерой времени; однако она достаточно правильно оценивает статус всего проекта относительно опережения и отставания от сроков.
Только сеть проекта и фактический график работы могут точно оценить выполнение графика работ вплоть до уровня пакета работ.
При таких пересмотренных цифрах стоимости и сроков, проект не уложится во время и в
По оценкам, работа над проектом закончится в период времени 14, а не 12.
Разница в стоимости при завершении проекта ( $17.
Приведенный пример демонстрирует, как традиционный метод, использующий только факт ( ACWP = $32 ) и BCWS = $37 ), может быть обманчив.
Если использовать традиционный метод, то можно прийти к выводу, что проект отстает от графика, соответствует или ниже стоимости и/или сроков. Хотя в настоящий момент проект опережает график и ниже стоимости.
| Операция | Работа, выполненная на конкретный момент | Общая стоимость при завершении | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
Сметная стоимость выполнен-ной работы ( PCWP ) |
Фактическая цена ( ACWP ) |
Превышение/ недостижение цены | Сметная стоимость выполненной работы в комулятивной основе ( BCWS ) |
Последняя пересмотренная цена | Превышение/ недостижение цены | |
| 1 | 6 | 8 | (-2) | 6 | 8 | (-2) |
| 2 | 10 | 4 | 6 | 20 | 18 | 2 |
| 3 | 15 | 6 | 9 | 30 | 35 | (-5) |
| 4 | 16 | 12 | 4 | 24 | 30 | (-6) |
| 5 | 0 | 2 | (-2) | 16 | 18 | (-2) |
| 6 | 16 | 20 | (-4) | |||
| 7 | 10 | 10 | 0 | |||
| 8 | 15 | 15 | 0 | |||
| Общая | 137 | 154 | (-17) | |||
(рис 6.11) Период 4. Сворачивание проекта по промежуточным результатам, организации и счету издержекНа рис. 6.11 представлено крайне упрощенное сворачивание проекта в конце периода 4.
Сворачивание идет по промежуточным результатам и организационным отделам.
Относительно графика/сроков и колебания цен все переменные благоприятны.
Отдел А имеет превышение цен - $2.
В более сложных проектах клеточки пересечения счетов издержек промежуточных результатов и организационных отделов могут давать более глубокую и исчерпывающую информацию.
Обычно показатели используются на уровне счета издержек и выше.
На практике база данных используется для разработки показателей, позволяющих управляющему проектом и заказчику рассмотреть ход работ под разными углами.
Показатель 1.00(100%) говорит о том, что все идет по плану.
Показатель, превышающий 1.00, говорит о том, что ход работ опережает план.
Показатель менее 1.00 свидетельствует о том, что ход работ хуже запланированного, и необходимо обратить на это внимание.
Существует два
Первый показатель измеряет эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент:
$$Показатель\;стоимости\; выполнения (CPI) = \cfrac{BCWP}{ACWP} = \cfrac{47}{32} = 1.47$$$1,47 показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы $1,47 на каждый $1, затраченный фактически.
Второй показатель - оценка выполнения плана на конкретную дату:
$$Показатель\; выполнения \;плана (SPI) = \cfrac{BCWP}{BCWS} = \cfrac{47}{37} = 1,27.$$Показатель графика/сроков показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы $1,27 на каждый $ 1 по графику/срокам.
В табл. 6.3 дана расшифровка показателей.
| Показатель | Стоимость ( | График/сроки ( |
|---|---|---|
| >1.00 | Ниже стоимости | Опережает график/сроки |
| = 1.00 | Соответствует стоимости | Совпадает с графиком/сроками |
| < 1.00 | Выше стоимости | Отстает от графика/сроков |
Следующие показатели сравнивают результаты хода работ на данный момент с общим объемом работ.(При этом имеется в виду, что условия не претерпят изменений, никакие меры по улучшению не будут предприняты, информация в базе данных верна.)
Первый показатель похож на процент выполнения относительно сметной стоимости:
$$Показатель\; завершенности \;проекта (PCI - В) = \cfrac{BCWP}{BAC} = \cfrac{47}{137} = 0,34.$$Это говорит о том, что выполненная работа представляет собой 34% от всей сметной суммы ( ВАС ) в долларах на отчетную дату.
В этот расчет не включены фактические затраты. Так как количество фактически потраченных долларов не гарантирует успешного хода работ, этот показатель используется управляющими проектами только тогда, когда есть высокий
Второй показатель рассматривает выполненный процент относительно фактически потраченных на выполнение работы к определенной сумме в долларах и фактически ожидаемых долларов для завершения всего объема работы ( ЕАС ).
Это говорит о выполнении на 21%, если учитывать фактически затраченые доллары на выполнение работы к определенному числу и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта.
Эти две точки зрения на выполненный процент свидетельствуют о разных мнениях относительно "реального" выполненного процента.
Менеджмент должен использовать все источники информации, чтобы полностью контролировать ход проектных работ.
Вопросы, которые начинает задавать руководитель после начала выполнения проекта:
"Укладываемся ли мы в
"Какова будет окончательная стоимость проекта?"
Метод, заслуживший доверия и доказавший свою точность и надежность при прогнозе окончательных проектных затрат основан на использовании показателя
Модель прогноза ( РАС ) может быть описана следующим уравнением:
где ETC - ориентировочная стоимость по завершении (работ);
BCWP - кумулятивная сметная стоимость работ, завершенных к конкретному моменту;
ACWP - кумулятивная
ВАС - общая сметная стоимость опорного плана;
FАС - прогнозируемая общая стоимость работ по завершении.
Например, если мы допустим наличие следующей информации, то прогнозируемая стоимость при завершении ( FАС ) рассчитывается следующим образом:
Общая основная ВАС ) проекта | 5000 |
|---|---|
Кумулятивная BCWP ) на данный момент | 1600 |
Кумулятивная ACWP ) на данный момент | 2000 |
Прогноз окончательной стоимости проекта равен $6250.
Данные исследований показывают, что применительно к большим проектам, выполненным более чем на 20%, эта модель работает хорошо, давая погрешности менее 10%.
В целом управляющий проектом должен противостоять изменениям.
Они допустимы, только если проект нельзя выполнить без этих изменений, или с внесением изменений будет заметно улучшено его качество.
Если изменения оказывают сильное влияние на проект и требуют изменений в масштабе, основу можно изменить. С влиянием изменений на масштаб и основу должен согласиться заказчик проекта.
На рис. 6.12 изображено влияние стоимости изменений масштаба на основу проекта в определенный момент времени - "сегодня".
(рис 6.12) Линия А обозначает изменения масштаба, которые приводят к увеличению стоимости.
Линия В обозначает изменения масштаба, которые снижают стоимость.
Быстрая регистрация изменений масштаба в основе позволяет удержать
Перераспределение денег между счетами издержек после окончания работ недопустимо. Непредвиденные изменения можно покрывать за счет резерва на случай непредвиденных расходов.
Редко, когда все происходит в точности по плану.
Величина фонда непредвиденных расходов должна зависеть от степени неопределенности, рисков, связанных со сроками, и неточности в определении стоимости.
Если в проекте мало нового для проектной команды, резерв непредвиденных расходов может составлять 1-2% от общей стоимости проекта.
Если же проект содержит много нового для всех членов команды, то резерв может составлять 5-20% от общей стоимости.
Средствами из этих расходов нужно распоряжаться крайне официально и при наличии правильно оформленной документации.
Фонды непредвиденных расходов сметного бюджетного резерва не для изменений масштаба.
Изменения масштаба покрываются из фондов управленческого резерва.
Лучшая система информации не означает наличие хорошего контроля.
Контроль присутствует тогда, когда управляющий проектом использует информацию для руководства проектом.
График контроля и график Ганта - надежные методы контроля за временем выполнения работ.
Система стоимость/график позволяет управляющему вовремя оказывать положительное влияние на стоимость и график.
Преимущества модели стоимость/ график таковы:
ВАС, ЕАС и FАС?Оценка и контроль - часть работы каждого управляющего проектом. В крупных проектах неформальный контроль трудноосуществим, и формальный официальный контроль становится настоятельной необходимостью. Оценка проекта и контроль делают необходимой единую систему измерения хода работы над проектом по сравнению с планом проекта, предусматривающим разработку продукта или услуги вовремя, в соответствии со сметой и в виде, нужном для заказчика.
В управлении проектом контролем пренебрегают больше всего.
В слове "контроль" для многих заложен отрицательный смысл, и поэтому ему часто сопротивляются.
Измерение и оценка хода выполнения проекта делают необходимым
Основной план дает нам элементы измерения хода работ.
Распределение работ по этапам проекта определяет работу, как дискретные пакеты работ, связанные с промежуточными результатами и организационными подразделениями.
Время и
Качественные показатели, такие, как соблюдение технических
Периодический мониторинг и измерение статуса проекта позволяют сравнить ожидания с фактом.
Обычно отчеты о статусе заслушиваются каждые 1-4 недели, в этом случае они эффективны и позволяют исправлять отклонения.
Если расхождения с планом значительны, потребуется корректировка, которая вернет проект в соответствие с оригинальным или пересмотренным планом.
Основная цель отслеживания хода работ состоит в том, чтобы как можно раньше заметить отрицательное отклонение от плана и определить, нужны ли корректирующие действия.
Основой для сравнения плана с фактическим ходом работ служит
Рис. 6.1 показывает график Ганта с указанием последней информации по проекту на седьмом периоде.
(рис 6.1) График Ганта, демонстрирующий статус графикаПрямоугольная таблица под схемой выполнения плана обозначает фактическое время начала и окончания для выполненных операций или любую часть выполненной операции (см. операции A, B, C, D и E ).
Например, фактическое время начала для операции С - период 2, фактическое время окончания - период 6, фактическая продолжительность - 4 единицы времени, а не 5 периодов, как по первоначальному графику.
Незавершенные еще операции показывают фактическое время начала до настоящего момента, продолжающая линия показывает оставшееся по графику время (см. операции D и Е ).
Оставшееся прогнозируемое время для операций D и Е обозначено заштрихованной линией.
Операция F, которая еще не выполнялась, обозначает параллельными линиями пересмотренное время фактического начала (10) и окончания (14).
Обратите внимание, как обозначается продолжительность, отличная от первоначального графика, как в случае операций D и Е.
Либо операция завершена, и этот факт известен, либо новая информация говорит о необходимости пересмотра оценки затрат времени и отражении их в отчете о статусе.
Для операции D пересмотренная продолжительность по прогнозам составит 4 единицы времени, что на один период времени дольше первоначального графика.
График контроля расписания - еще один инструмент мониторинга хода выполненных работ и оценки тенденций.
На рис. 6.2 представлен график контроля проекта.
(рис 6.2) Схема контроля графика проектаГрафик используется для того, чтобы представить расхождения между запланированным по графику временем на
Хотя из рис. 6.2 видно, что проект начал отставать от графика практически сразу, вычерченная схема показывает, что благодаря корректировке проект удалось вернуть к намеченному графику. Если тенденция сохранится, то проект начнет опережать график.
Так как намеченное графиком время операций представляет собой средние показатели продолжительности операций, четыре результата наблюдений, отклоняющиеся в одном направлении, показывают, что существует большая вероятность того, что это есть явная тенденция.
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Отчеты о ходе выполнения проектов в Microsoft
В Microsoft каждому программному продукту соответствует отчет о ходе выполнения проекта.
Каждый месяц проектные команды направляют эти отчеты Биллу Гейтсу и другим руководителям верхнего звена, а также управляющим сложных проектов.
Отчеты о статусе краткие и имеют стандартный формат.
Отчеты о ходе выполнения проекта - важный механизм для обмена информацией между руководителями компании и управляющими проектами. Как говорит Гейтс: "Я получаю все отчеты о ходе выполнения проекта.
Отчеты о ходе выполнения проекта включают график, в том числе и сроки выполнения отдельных этапов проекта, любые изменения в спецификации, любые комментарии типа "мы не можем найти и нанять нужный персонал"
Отчет идет к тем менеджерам, которые управляют всеми другими группами, от которых они зависят.
Формат для системы стоимость/график был разработан Министерством обороны США в 1960 г,
Система основана на понятии приведенной стоимости,принятом в бухучете.
Системы только лишь сравнивающие факт со сметой не в состоянии измерить, что действительно удалось сделать на затраченные средства.
Такие системы не принимают во внимание параметр времени в управлении.
Фирма, занимающаяся
В первоначальный план включено завершение проекта за 10 месяцев со стоимостью примерно в $200 000 в месяц при общей стоимости в $2 млн.
Через пять месяцев после начала работ топ-менеджмент решает оценить статус проекта. В наличии следующая информация:
$1,3 млн ;$1 млн.Менеджмент может прийти к выводу, что затраты превысили плановые показатели на $300 000.Это может быть, а может и не быть правильным выводом.
Возможно, ход работ опережает график, и $300 000 - это зарплата за труд с опережением графика. А возможно, есть и превышение затрат, и отставание от графика. То есть, данные не раскрывают ситуацию полностью.
Используя тот же пример с другими исходными данными, мы опять увидим, что данные не могут дать нам адекватного вывода о состоянии проекта за 5 месяцев:
$800 000 ;$1 млн.Эти данные могут привести к выводу, что проект обходится дешевле планируемого на $200 000.
Так ли это? Если проект отстает от графика, то $200 000 могут обозначать запланированные работы, к которым еще не приступили. Может быть, что проект и отстает от графика, и затраты превышены.
Из этих двух примеров видно, почему системы, использующие только показатели фактических и запланированных затрат, могут ввести менеджмент и заказчика в заблуждение при оценке хода и выполнения работ.
Тщательное выполнение пяти шагов обеспечивает
Шаги 1-3 выполняются на стадии планирования.
Шаги 4 и 5 последовательно выполняются на стадии выполнения проекта.
Кумулятивные значения этих смет станут основой и будут называться сметной стоимостью работ ( BCWS ).
Сумма должна быть равной сметным величинам для всех пакетов работ в счете издержек.
Эти затраты будут называться фактической стоимостью выполненной работы ( ACWP ).
Сложите сметные величины фактически выполненных работ. Они будут называться приведенной стоимостью или сметной стоимостью выполненных работ ( BCWP ).
SV = BCWP - BCWS ) и отклонение по стоимости ( CV = BCWP - ACWP ).На рис. 6.3 представлена схема интегрированной системы сбора и анализа информации.
(рис 6.3) Схема информационной системы управления проектом
Опорный план - это конкретный документ-обязательство; это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают
Расположение наборов работ по операциям в
Распределенные по времени
Кумулятивная сумма всех этих распределенных по времени смет должна равняться сумме всех пакетов работы, определенных в счете издержек.
На рис. 6.4 показаны отношения между данными, использующимися для создания опорного плана.
(рис 6.4) Соотношения между данными, входящими в опорный план
Опорный план BCWS - это сумма счетов издержек, а каждый счет издержек - это сумма издержек наборов работ, входящих в этот счет.
Четыре типа затрат обычно включают в опорный план - затраты на труд и затраты на оборудование, затраты на материалы и затраты, возникающие в ходе работы над проектом ( LOE ).
LOE обычно закладывают в прямые накладные расходы по проекту.
Такие операции, как административная поддержка, компьютерная поддержка, юридические операции, PR и т.д. существуют для пакета работы, сегмента проекта, продолжительности проекта и представляют собой прямые проектные накладные расходы.
Обычно отделяют затраты LOE от затрат на труд, материалы, оборудование и высчитывают для них отдельные колебания.
Возможность контролировать затраты LOE минимальна, поэтому их включают в прямые проектные накладные расходы.
Затраты LOE также можно привязать к "подвешенной" операции, покрывающей сегмент проекта. Когда затраты LOE привязаны к пакетам работ, не имеющим измеряемых показателей, их затраты вносят в $200/день ).
Обычно основными статьями затрат являются труд, оборудование и материалы.
Главной причиной разработки опорного плана является необходимость контроля за ходом работ и учета движения денежной наличности.
Следовательно, необходимо объединить опорный план с системой измерения и оценки хода работ.
Затраты нужно распределять по времени, в соответствии с прогнозом их возникновения.
На практике интеграция достигается с использованием тех же правил приписывания затрат к опорному плану, что и для измерения хода работ.
Три наиболее часто использующихся правила приписывания затрат к опорному плану.
Это правило используют для работ с очень короткой продолжительностью.
Это правило используют применительно к наборам работ с короткой продолжительностью и небольшими общими затратами.
По этому правилу лучшим методом списания затрат в опорном плане является проведение частых проверок на протяжении всего периода работ и установление процента их завершения в денежном выражении.
При измерении процента выполнения на стадии контроля проекта обычно процент выполнения ограничивают 80% до тех пор, пока пакет работы не будет завершен на 100%.
Еще одним правилом, применяемым на практике, является правило контрольных точек.
Правило контрольных точек может быть использовано для наборов работ с большой продолжительностью, где есть четкие, поддающиеся измерению последовательные этапы.
Эти правила используются для интеграции плана основной
Метод измерения степени завершенности
Эти сравнения можно провести на уровне проекта или на любом другом уровне вплоть до счета издержек.
В табл. 6.1 представлены термины, используемые в анализе.
BCWS |
Budgeted Cost of Work Sheduled.
Сметная стоимость работ. |
BCWP |
Budgeted Cost of Work Performed
Сметная стоимость выполненной работы. |
ACWP |
Actual Cost of Work Performed
|
SV |
BCWP - BCWS ) |
CV |
BCWP - ACWP ) |
ВАС |
Сметная стоимость по завершении. Общая сметная стоимость опорного плана или счета издержек проекта. |
ЕАС |
Расчетная стоимость по завершении. Включает издержки на настоящий момент плюс пересмотренные расчетные издержки оставшейся части работ |
FАС |
Прогнозируемые расчетные издержки по завершении |
|
Отклонения при завершении ( ВАС - ЕАС или ВАС - FАС ). Показывает ожидаемое фактическое превышение расходов или недоиспользование средств по завершении |
Оценка текущего статуса проекта с использованием BCWS, BCWP и ACWP.
На основе этих данных рассчитывают SV и CV, как показано в
Отклонение стоимости говорит нам о том, соответствуют ли затраты выполненной работы более или менее плановым показателям в любой точке
Если показатели затрат труда и материалов не были разделены, отклонение стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина - в труде или материалах или и в том, и другом.
Отклонение графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату.
В SV нет информации о
Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом - это сравнение
(рис 6.5) График сметной стоимости работГрафик фокусируется на том, чего нужно достичь, и на любых благоприятных и неблагоприятных тенденциях.
Отметка "сегодня" обозначает дату отчета (отметка 25) о том, на какой стадии находится проект.
Так как эта система иерархическая, подобные графики можно составить для разных уровней управления.
Верхняя линия обозначает фактические затраты ( ACWP ) на работу над проектом на данный момент.
Средняя линия обозначает опорный план ( BCWS ) и заканчивается на запланированной по графику продолжительности проекта (45).
Нижняя линия обозначает сметную стоимость фактически выполненной работы на конкретную дату, на сегодня ( BCWP ) или
Пунктирная линия, продолжающая линию фактических затрат от отчетной даты до новой прогнозируемой даты завершения, представляет собой пересмотренные цифры ожидаемых фактических затрат; то есть дополнительная информация предполагает, что затраты при завершении проекта будут отличаться от запланированных.
Продолжительность проекта была увеличена и отклонения при завершении ( ВАС - ЕАС ).
В другой интерпретации данного графика используются проценты. В конце периода 25 по плану должно было быть выполнено 75% работы.
В конце периода 25 выполнено 50%.
$340, или 85% от общей
Из графика видно, что можно ожидать, что проект превысит стоимость на 12% и на 5 единиц отстанет от намеченных сроков.
Текущий статус проекта показывает, что отклонение стоимости ( CV ) превысит $140 ( BCWP - ACWP = 200 - 340 = -140 ).
Отклонения графика/сроков ( SV ) является отрицательной $100 ( BCWP - BCWS = 200 - 300 = -100 ), что говорит об отставании проекта от сроков.
На рис. 6.6 представлена простая структура распределения наборов работ по этапам ( СРНРЭ ) для примера.
Есть три промежуточных результата ( X, H, Z ) и четыре ответственных за их достижение отдела ( А, В, С, D ). Общая цифра всех счетов издержек ( СА ) составляет $137.
(рис 6.6) Сетевой план проектаНа рис. 6.8 представлена сеть проекта с ES, LS, EF, LF и резервами времени операций.
(рис 6.7) Сетевой план проектаЭта информация о сети нужна для распределения по времени опорного плана проекта. На рис. 6.8 представлена таблица опорного плана, разработанного на основе правил
(рис 6.8) Расходы по реализации опорного плана проектаПрименяются три основных правила:
Например, операция 3 использует правило $15 в начале периода 3-4 и $15 по окончании в периоде 5-6 при общей сметной стоимости $30.
Операция 4 использует правило выполненного процента и распределяет затраты линейно по ожидаемой продолжительности операции.
Отчет о статусе - это моментальный снимок проекта в конкретный момент времени.
В отчете о статусе используется
Измерение
Определение
Наборы работ, к которым еще не приступали, получают 100% от их BCWS ).
Для наборов, находящихся в процессе выполнения, применяют одно из трех правил BCWP ).
На рис. 6.9 представлена таблица отчета о статусе в конце периода 4. Для отчета о статусе собрана следующая информация.
(рис 6.9) Отчет о статусеНа рис. 6.9 правило
Например, для операции 4 использовано правило 3 - правило процента выполнения. Для операции 5 используется правило 1.
Заштрихованные клеточки обозначают ACWP ; под каждой клеточкой факта находится клеточка
Например, операция 1 имеет $1, $3 и $4 в периоды с 0 по 3.
Так как операция 1 завершена, то BCWS ).
Операции 2 и 3 находятся в процессе, и для них используется правило 50/50. Отсюда $10 ( 50% от $20 ), а $15 ( 50% от $30 ). Операция 4 завершена на 66%; $16 ( 66% от $24 ).
Так как к операциям 6, 7 и 8 еще не приступали, они получают 0% соответственно от своих смет.
На рис. 6.9 пересмотренные цифры были получены из результатов работы и включены в отчет о статусе для ЕАС ).
Часто эти пересмотренные цифры ожидаемых затрат отличаются от первоначально запланированных сметных показателей относительно количества времени и денег. Например, операция 3 имеет ожидаемую продолжительность 5 единиц времени и ожидаемые затраты 35.
Представлены общие цифры ACWP и BCWP для каждого периода. Эти величины кумулятивные.
(рис 6.10) График сметной стоимости работSV выражена в долларах и не является точной мерой времени; однако она достаточно правильно оценивает статус всего проекта относительно опережения и отставания от сроков.
Только сеть проекта и фактический график работы могут точно оценить выполнение графика работ вплоть до уровня пакета работ.
При таких пересмотренных цифрах стоимости и сроков, проект не уложится во время и в
По оценкам, работа над проектом закончится в период времени 14, а не 12.
Разница в стоимости при завершении проекта ( $17.
Приведенный пример демонстрирует, как традиционный метод, использующий только факт ( ACWP = $32 ) и BCWS = $37 ), может быть обманчив.
Если использовать традиционный метод, то можно прийти к выводу, что проект отстает от графика, соответствует или ниже стоимости и/или сроков. Хотя в настоящий момент проект опережает график и ниже стоимости.
| Операция | Работа, выполненная на конкретный момент | Общая стоимость при завершении | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|
Сметная стоимость выполнен-ной работы ( PCWP ) |
Фактическая цена ( ACWP ) |
Превышение/ недостижение цены | Сметная стоимость выполненной работы в комулятивной основе ( BCWS ) |
Последняя пересмотренная цена | Превышение/ недостижение цены | |
| 1 | 6 | 8 | (-2) | 6 | 8 | (-2) |
| 2 | 10 | 4 | 6 | 20 | 18 | 2 |
| 3 | 15 | 6 | 9 | 30 | 35 | (-5) |
| 4 | 16 | 12 | 4 | 24 | 30 | (-6) |
| 5 | 0 | 2 | (-2) | 16 | 18 | (-2) |
| 6 | 16 | 20 | (-4) | |||
| 7 | 10 | 10 | 0 | |||
| 8 | 15 | 15 | 0 | |||
| Общая | 137 | 154 | (-17) | |||
(рис 6.11) Период 4. Сворачивание проекта по промежуточным результатам, организации и счету издержекНа рис. 6.11 представлено крайне упрощенное сворачивание проекта в конце периода 4.
Сворачивание идет по промежуточным результатам и организационным отделам.
Относительно графика/сроков и колебания цен все переменные благоприятны.
Отдел А имеет превышение цен - $2.
В более сложных проектах клеточки пересечения счетов издержек промежуточных результатов и организационных отделов могут давать более глубокую и исчерпывающую информацию.
Обычно показатели используются на уровне счета издержек и выше.
На практике база данных используется для разработки показателей, позволяющих управляющему проектом и заказчику рассмотреть ход работ под разными углами.
Показатель 1.00(100%) говорит о том, что все идет по плану.
Показатель, превышающий 1.00, говорит о том, что ход работ опережает план.
Показатель менее 1.00 свидетельствует о том, что ход работ хуже запланированного, и необходимо обратить на это внимание.
Существует два
Первый показатель измеряет эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент:
$$Показатель\;стоимости\; выполнения (CPI) = \cfrac{BCWP}{ACWP} = \cfrac{47}{32} = 1.47$$$1,47 показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы $1,47 на каждый $1, затраченный фактически.
Второй показатель - оценка выполнения плана на конкретную дату:
$$Показатель\; выполнения \;плана (SPI) = \cfrac{BCWP}{BCWS} = \cfrac{47}{37} = 1,27.$$Показатель графика/сроков показывает, что на отчетную дату было выполнено запланированной работы $1,27 на каждый $ 1 по графику/срокам.
В табл. 6.3 дана расшифровка показателей.
| Показатель | Стоимость ( | График/сроки ( |
|---|---|---|
| >1.00 | Ниже стоимости | Опережает график/сроки |
| = 1.00 | Соответствует стоимости | Совпадает с графиком/сроками |
| < 1.00 | Выше стоимости | Отстает от графика/сроков |
Следующие показатели сравнивают результаты хода работ на данный момент с общим объемом работ.(При этом имеется в виду, что условия не претерпят изменений, никакие меры по улучшению не будут предприняты, информация в базе данных верна.)
Первый показатель похож на процент выполнения относительно сметной стоимости:
$$Показатель\; завершенности \;проекта (PCI - В) = \cfrac{BCWP}{BAC} = \cfrac{47}{137} = 0,34.$$Это говорит о том, что выполненная работа представляет собой 34% от всей сметной суммы ( ВАС ) в долларах на отчетную дату.
В этот расчет не включены фактические затраты. Так как количество фактически потраченных долларов не гарантирует успешного хода работ, этот показатель используется управляющими проектами только тогда, когда есть высокий
Второй показатель рассматривает выполненный процент относительно фактически потраченных на выполнение работы к определенной сумме в долларах и фактически ожидаемых долларов для завершения всего объема работы ( ЕАС ).
Это говорит о выполнении на 21%, если учитывать фактически затраченые доллары на выполнение работы к определенному числу и пересмотренные фактически ожидаемые затраты на завершение проекта.
Эти две точки зрения на выполненный процент свидетельствуют о разных мнениях относительно "реального" выполненного процента.
Менеджмент должен использовать все источники информации, чтобы полностью контролировать ход проектных работ.
Вопросы, которые начинает задавать руководитель после начала выполнения проекта:
"Укладываемся ли мы в
"Какова будет окончательная стоимость проекта?"
Метод, заслуживший доверия и доказавший свою точность и надежность при прогнозе окончательных проектных затрат основан на использовании показателя
Модель прогноза ( РАС ) может быть описана следующим уравнением:
где ETC - ориентировочная стоимость по завершении (работ);
BCWP - кумулятивная сметная стоимость работ, завершенных к конкретному моменту;
ACWP - кумулятивная
ВАС - общая сметная стоимость опорного плана;
FАС - прогнозируемая общая стоимость работ по завершении.
Например, если мы допустим наличие следующей информации, то прогнозируемая стоимость при завершении ( FАС ) рассчитывается следующим образом:
Общая основная ВАС ) проекта | 5000 |
|---|---|
Кумулятивная BCWP ) на данный момент | 1600 |
Кумулятивная ACWP ) на данный момент | 2000 |
Прогноз окончательной стоимости проекта равен $6250.
Данные исследований показывают, что применительно к большим проектам, выполненным более чем на 20%, эта модель работает хорошо, давая погрешности менее 10%.
В целом управляющий проектом должен противостоять изменениям.
Они допустимы, только если проект нельзя выполнить без этих изменений, или с внесением изменений будет заметно улучшено его качество.
Если изменения оказывают сильное влияние на проект и требуют изменений в масштабе, основу можно изменить. С влиянием изменений на масштаб и основу должен согласиться заказчик проекта.
На рис. 6.12 изображено влияние стоимости изменений масштаба на основу проекта в определенный момент времени - "сегодня".
(рис 6.12) Линия А обозначает изменения масштаба, которые приводят к увеличению стоимости.
Линия В обозначает изменения масштаба, которые снижают стоимость.
Быстрая регистрация изменений масштаба в основе позволяет удержать
Перераспределение денег между счетами издержек после окончания работ недопустимо. Непредвиденные изменения можно покрывать за счет резерва на случай непредвиденных расходов.
Редко, когда все происходит в точности по плану.
Величина фонда непредвиденных расходов должна зависеть от степени неопределенности, рисков, связанных со сроками, и неточности в определении стоимости.
Если в проекте мало нового для проектной команды, резерв непредвиденных расходов может составлять 1-2% от общей стоимости проекта.
Если же проект содержит много нового для всех членов команды, то резерв может составлять 5-20% от общей стоимости.
Средствами из этих расходов нужно распоряжаться крайне официально и при наличии правильно оформленной документации.
Фонды непредвиденных расходов сметного бюджетного резерва не для изменений масштаба.
Изменения масштаба покрываются из фондов управленческого резерва.
Лучшая система информации не означает наличие хорошего контроля.
Контроль присутствует тогда, когда управляющий проектом использует информацию для руководства проектом.
График контроля и график Ганта - надежные методы контроля за временем выполнения работ.
Система стоимость/график позволяет управляющему вовремя оказывать положительное влияние на стоимость и график.
Преимущества модели стоимость/ график таковы:
ВАС, ЕАС и FАС?
Для получения официальных документов о завершении программы дополнительного профессионального образования (удостоверения о повышении квалификации, дипломов о профессиональной переподготовке и MBA) необходимо предоставить:
Внимание! Вы можете не заказывать доставку бумажной версии официального документы, а скачать его в электронном виде и распечатать самостоятельно. Информация о выданном документе в течение 1 месяца загружается в Федеральную информационную систему «Федеральный реестр сведений о документах об образовании и (или) о квалификации, документах об обучении» - ФИС ФРДО.
Доступ на новый сайт осуществляется с использованием адреса электронной почты, который был указан вами при регистрации на "старом". Мы постарались перенести все ваши данные с прежнего ресурса, однако не исключена вероятность потери части информации.
При возникновении проблемы со входом, воспользуйтесь функцией сброса пароля
Если вы обнаружите несоответствия, пожалуйста, сообщите нам.